经营战略策划书

编写要点：1.战略企划书的名称及企划者姓名2.完成时间3.明确的企划战略目标4.战略企划的内容5.预算表和进度表6.战略企划实施场所7.预测效果8.参考文献及其他事项

范文：

丰田公司生产战略企划书

丰田公司是一家以生产汽车为主的国际知名企业。该公司首创发明了“看板管理”，在当今世界汽车行业激烈的竞争中取得绝对优势，改变了汽车行业的竞争格局。这种战略的实质内涵是有效地处理了“生产”和“交换”的矛盾，即“扩大品种”与“提高效率”之间的矛盾。丰田公司从而迅速崛起，把欧美企业逼得走投无路，甚至使一些一度占据优势的欧美大企业，也逐渐丧失了主动权。

一、看板管理方式的动因

看板管理的雏形，可以追溯到三十年代末，迟至五、六十年代，才最终确立其地位。在这之前，与宿敌日产公司相比，无论在产品品种上，还是在产量与成本上，丰田公司均处于劣势；采用看板管理之后，才扭转了局面。

当时，丰田面临的一个棘手的难题，是如何利用现有的生产设备，来扩大品种，以适应市场与竞争的需要。减少品种，扩大批量，从而降低单值成本，提高生产线实动工时，提高劳动生产率，一直是汽车行业的增长与发展模式。美国汽车工业亨利·福特在1908至1927年内，在江丹工厂设立的车型汽车流水生产线优势就在于此。

如今，市场竞争条件发展变化，谁能在现有的生产技术基础上，在现有汽车质量与成本基础上，增加花色品种，谁就能赢得优势。一些欧美企业，没能看到这一点，采取了削减品种的战略，生产经营状况日渐恶化。

但是，要想增加汽车的品种，现有的生产方式是极其不适应的，势必要减少批量，花费一定的“工程转换”时间，调整生产线；那么生产线与工人，只能停工等待，这是一种“花费”。另外，为了顺利地完成“工程转换”，还要制定精确的作业计划与工作程序，而“在制品”必须入库保存，这将会大大增加转换、搬运、保管和管理费用，导致生产率新下降，库存与成本增加。这是一种难以解决的问题。

二、看板管理方式的形成

大野领导的课题研究小组认为，只要能够减少“零件生产转换”与“车型生产转换的“调整时间”，就能增加“生产线调整”的频率或次数，从而，就能达到增加“车型品种”的目的；提高生产率，增加连续开动的时间，所以减少工人停工时间，部分抵消增加车型所带来的不利影响，并从车型增加中所获得的“竞争优势”与“推销好处”上获得补偿。

首先弄清楚“经济批量”。生产线调整所想要的时间越长，则批量成本就越高，这只能靠扩大生产批量来抵消成本的增加。降低生产线调整时间，无疑延长了生产线的实动工时，减少了每单位产品分摊的“调整费用”，这就可以缩小生产批量，为增加品种创造了条件。另一方面，较少批量，就可以减少库存量和库存保管时间，降低库存费用，反过来有利于进一步减少生产批量。

所以，这里的关键，是如何大幅缩短生产线调整神剑，以及每批产品连续生产的时间，并提出了把每次产品转换、设备调整时间，降低到一分钟以内的具体目标。具体措施包括：重新布置机床和有关设备，以较少设备调整时间并减少库存；添置新设备，包括专用机械及备用机械，以减少转换时间；研制专门的工件工位器具，以减少存取时间；调整器具的存放位置，使器具的存放，靠近机床，以家少存取的时间等等。

减少生产线或者设备调整时间，只是看板管理方式形成的第一步，远不是封条公司生产方式的全部；充其量只能是“一种前提”，“一个组成部分”或者“一种生产新方式的组合要素”。因此，属于“生产管理”范畴；但是，这种生产管理或作业管理的变革，使丰田公司看到“多品种小批量”竞争战略的出路，找到从根本上改变竞争格局的思路，即在低成本高。

丰田公司在达到“生产线调整时间”的目标之后，进一步确立“减少产品搬运量”的目标。孤立地看，减少“搬出搬进”，“搬来搬去”的时间和作业量，依然属于“生产管理”的范畴。也有资料表明，在锻造、加工、抛光、电镀与组装等部门，实际用于本工序作业的时间，只占总劳动时间的5-35﹪，其余40-50﹪的时间，消耗在材料的搬入和成品的搬出上。顺理成章，丰田公司进一步的目标，自然是减少搬运量和搬运时间；其具体措施，改变传统的工艺专业化原则，按对象专业化原则布置工作地与设备，把相关作业层可能地调整到一起，以减少来回搬运的作业量和时间。

这种生产作业过程的变革，意外地获得两种结果，一是减少了三分之一作业面积与堆放在制品的面积；二是物流加工过程变得更加有序且畅顺；从而为“多机床管理”提供了初始条件。所谓丰田式机床管理，其目的不在于提高机床使用效率，而在于提高工作效率。具体做法是，把机床呈U字形布置，机床与机床之间哦那可控传送装置加以连接，以减少搬运的人力。训练工人掌握多种多台机床的操作技巧，包括转换、调整与小故障排除等，工人的数台机床之间巡回操作，依次把加工件装上机床、开动机床、卸下成品；机械加工完毕，则会自动关停，待工人巡回回来时再卸下。每个工人分管的机器台数和每次的加工时间，可以随时加以调整，以最大限度地提高工时利用率。

至此，减少设备的转换调整时间，缩短生产间隔期，调整设备布置，以减少搬运量，以及多机床管理体系确立等等，使丰田公司发现工序之间的相互衔接、生产作业过程的有序性，乃是“效率”的来源，倘若增加品种、减少批量，仍然可以保持稳定的“生产秩序”，而不至于造成混乱。这样，“品种与批量”之间的矛盾，就可以在新的条件下达到“均衡”，使生产领域而变革有了战略意义；使生产领域的变革，成为企业在市场上克敌制胜的关键。

能够找到一种管理方式，在减少转换调整时间，减少搬运量的技术基础上，保持生产工序直接按的衔接、稳定与秩序，高效率的多品种小批量生产方式就可以确立。以往各道工序的作业计划，是隔一两个星期制定一次，仅这一项工作就得花费不少时间。而且，按照这种管理方式，难以把各工序有效地衔接起来，相反，由于批量小，生产线连续作业时间短，品种转换频繁，混乱与失效是难免的，再详细精确的各工序疾患，都难以调控瞬息万变的作业过程。多品种小批量的设想，很难转化为现实。为此，丰田公司创造性地提出了“看板管理”的方法，具体做法是，只制定最终工序的作业计划，其他相关工序，只要按照最终工序或前道工序的作业，配合行动，每一道工序，只按上一道工序要求的产品数量进行生产；并使用“看板”进行工序间产品需要量的联络。对加工作业过程，实施“即时空之”，使各工序之间保持均衡且有效额联系，保证生产线连续且有序运作。真正实现小批量、多品种、少运输、均衡化、低库存和高效率的目标。

要使看板管理方式协调地进行，必须具备几个条件。首先，要使各个作恶衔接起来，如同树干与树枝的关系一样，零部件制造如同小枝杈，与局部组装的树枝相衔接，然后统一汇集在总装生产线的树干上。其次，要使各工序或作业点之间保持均衡，产品数量与时间之间要衔接；过快过慢，都会打乱上下工序的秩序。再次，各局部组装线，要有一定的弹性，以调节各作业之间的均衡与协调，避免局部组装线的停顿。适当的库存是必要的，万一出现废品或某零部件短缺，或机械故障，会牵一发而动全身，产生连锁反应，使整个生产线陷于停顿。

三、看板管理方式的战略意义

看板管理的战略意义就在于：第一，提高了工厂整体生产率；第二，缩短了生产周期。小批量、少运输、均衡化、低库存以及看板管理生产作业，既提高了整体生产率，又缩短了生产周期，从而，从根本上提高了企业的竞争能力与适应能力。所以说，这既是一种生产管理方式，又是一种战略，是一种从生产管理层次入手，谋求企业在市场竞争中赢得又是的“生产战略”。

看板管理方式，并没有改变现有的生产技术基础，而是巧妙地、当然也是艰难地把缩短转换调整时间、减少搬运时间、多机床管理、看板控制以及均衡生产等要素有机地组合起来，在整体上提高了生产率。

在生产单一品种的专业化工厂中，既不需要更换品种，以及为生产准备保险在制品；也不需要什么特别的管理费用，无需对生产过程实施变革。随着市场压力增大，需要逐渐增加品种时，制造工程的环节失调就会增加；在调整生产线、保管在制品以及额外运输方面，需要增加劳动时间和劳动量；随之而来的是协调、监督人员的增加；此外，为变换品种，消除多品种混流中的无序与混乱，需要更多的计划与管理人员，需要花费更多的简接劳动等等，是比在整体上降低劳动生产率。

看板管理方式的战略意义，不在于节省设备调整的直接费用，即直接劳务费用与停机时间的损失。直接费用在总成本中的比例很小。真正有意义的是节省了大量的“间接费用”，如同加工单一品种一样，当多品种之间的“转换”，不再增加间接劳动时，意味着消除了“批量”对“品种”的限制和综合效率或总成本的降低。对一家采用看板管理的机加工企业来说，在“价格——品种”竞争中已经赢得优势。

采用看板管理方式的第二个战略意义，就是缩短生产周期与历来那种品种转换迟缓、生产线一经开动就难以变化、材料及零部件搬运要花大量时间的工厂相比，采用看板管理的工厂，生产周期仅为五分之一，也就是说，通过减少调整时间，减少搬运量，多机床管理以及看板控制，原来生产周期加入需要半年时间，如今只需要一个多月时间。

从竞争战略角度看，生产周期的缩短，意味着企业生产系统的弹性增强，意味着应变能力的提高，这在很大程度上缓解的产需之间的矛盾。

看板管理的战略意义就在于此。只需要把握每年各品种的总要求，不必弄清各时期的需求量和需求结构；只需要简单地把每年的总需求量，参照历年的实际销售统计数据，按周平均分配或安排“生产进度”，实现“均衡生产”，这样，可以有效地稳定生产秩序，降低成本，提高劳动生产率。即使库存量会因产需不完全温和而有所增加，也可以通过提高生产率得到的好处，予以弥补。不过，事实上，由于生产均衡化后，生产更为有序，消除了众多不稳定因素，包括在制品、保险库存在内的“总库存量”，不是增加，反而下降了。

看板管理的战略思想更为先进，它把对供需矛盾的解决，进一步在上述思路基础上演化，这就是“缩短生产周期”，即大幅度缩短生产周期，以缩短均衡化生产的期间，从而使企业应付需求变化的能力大大提高，整个生产系统的弹性与效率也大大提高。

四、日本公司的财务战略

日本公司所采用的财务管理方法较为独特，其宗旨在于一切为发展服务。公司的经营者们把实现发展目标放在一切工作的首位，因而其财务战略也把发展作为最优目标。

㈠、日本公司的财务战略优势

大通曼哈顿银行曾对日美半导体产业的财务政策，做了一次比较；在报告中，该银行一针见血地指出：日本半导体企业的竞争力，是靠其财务战略来支持的，并对美国厂商们又一次敲响了警钟。

大通曼哈顿银行的报告认为，目前美国在半导体领域，暂时保持着技术与产量的领先地位；能否保持现有的地位，取决于资金的筹措与投入。其根据就是，日本企业正在不顾经济形势和经济环境，大量贷款，向半导体领域进行投资。

而在资金的筹措与投入桑，日本公司具有相对优势。一是日本公司的贷款比例比美国企业高，因而，他们的资金成本就显得格外低，二是，由于资金成本较低，那么，只需呀较低的资金利润率就可以了。如果美国企业也能提高贷款比例，借到像日本公司一样多的钱，资金成本也同样可以大幅下降；问题是美国的商业惯例，是不允许像日本公司那样，可以无止境地贷款，一旦美国半导体企业的市场占有率下降，或被日本公司蚕食，产量与效率势必下降，最终反映到资本利润率指标上来；反过来削弱融资能力，资金筹措更趋困难，利润率进一步降低，形成恶性循环，企业存亡，就岌岌可危了。

在大通曼哈顿银行执行的当年，1984年，日本半导体产业的设备投资首次超过了美国，日本公司的财务战略，已经开始生效。留给美国人的选择，只有两种，要么说服金融界，摈弃历来的商业惯例，要么把半导体产业，转移到海外工资水平较低的国家与地区。如果听任日本公司如此迅猛的扩张，而不采取措施，抵消他们的财务优势，美国半导体产业的惨败，只是时间问题了。

日本企业采用这种扩张性财务战略，在尖端产业中，埋头扩大规模，产生了对美国企业强大的竞争压力，所向披靡。日本企业采取这种财阀战略的原因，在于企业、银行与股东三者之间形成的特殊关系，以及与这种三角特殊关系相对应的三者利益目标的协调与统一，这就是积极谋求发展企业，参与企业经营与投资银行以及追求股票价值的股东。三者都希望通过日本企业的扩张性财务，来谋求各自利益目标的最大化。而三者结成的这种特殊关系，也使日本企业能够或者只能采取这种扩张性的财务战略。

㈡、积极谋求发展的日本企业

质优价廉的产品、高涨的市场需求和稳定的经济效益，是企业“发展”的必要条件。不管在日本，还是在欧美，这些条件没什么两样。要掌握资金的来源，并促进企业的发展，必须依靠企业的财务政策；而财务政策的关键，在于价格、借贷和红利分配。任何企业都会采取积极的财务政策，力争超出对手。然而，企业外商的经济关系不同，其财务政策扩张性程序也不同。

下表所列举的例子表明，财务政策的差异，会给企业发展带来极不相同的后果。表中“A公司”为暂居某行业为首的美国公司，“B公司”为屈居第二的日本公司。

A公司与B公司发展比较表

这两家企业，在财务政策上有着鲜明差别，A公司保持高利润、高红利无借贷；B公司采取低售价策略，利润率较低，不发股息并借下巨额贷款。

A公司财务根底坚实，资金评析表上未欠一美分；B公司贷款与自有资本之比为2:1，债务相当沉重。为了保持发展速度，A公司每年需要追加15﹪的投资额；B公司为30﹪，这些追加投资金额，只能从企业利润留，或者从外商贷款予以解决。

假定A公司不打算贷款，从内部问题的提留部分中解决追加投资金额；那么，必须提高产品售价，保证税后利润达150亿日元；其中一半用于支付利息，另一半用于设备投资即75亿日元追加投资金额，保证年增长率达到15﹪.

单从财务结构上来看，B公司远不如A公司，B公司生产成本较高，售价却定的很低；从表上数据分析，B公司税前利润率仅为37﹪，而A公司为60﹪，两者差距很大；如果扣除应支付的贷款利息，B公司实际税后利润率仅为14﹪，而A公司的税后利润率为30﹪。

在这种情况下，B公司为了保证30﹪的增长率，必须再度向银行借款20亿日元，加上税后利润，即纯利润10亿日元，共30亿元，作为追加30﹪设备投资金额。B公司的负债与自有资本的比率不变，仍然维持在2:1，同时，B公司必须停付股息。

B公司的这种财务政策，在企业竞争中变得十分有利，一是B公司售价低。尽管B公司的生产成本高于A公司13﹪，售价却低于A公司28﹪。二是，B公司的发展速度快。尽管B公司不发股息，并欠下巨额贷款，但增长率确实A公司的2倍，可以设想，B公司用不了多少年，就能赶上A公司。

日本企业采用积极的财务战略，在日本企业之间竞争同样有效。五十年代，本田在当时被东发公司逼得走投无路，就是依靠大量贷款，迅速扩大生产规模走出困境的。当时，本田摩托车的质量水平较高，但生产扩张速度却备受奚落，认为本田的扩张过于冒险，自信过了头。理由是本田利润不及东发的一半，而贷款数额是东发的四位，贷款与自有资本的比率高达6:1

然而，正式这种扩张性的财务战略，使本田的扩张再生投资，急速膨胀起来，实现了40﹪以上的年平均规模增长率，这一速度高出当时市场需求增长速度的50﹪.与本田猛烈攻势形成明显的对比，东发反映迟钝、毫无生气。由此引起竞争格局的逆转，本田的市场占有率从1956年的20﹪，一举扩大到1961年的40﹪，而东发却在同期，从22﹪猛跌到4﹪.

随着市场占有率的扩大，本田产量不断增长，达到东发的十倍，大大降低了产品的单值成本；进而，东发却因产品积压、市场疲软，出现巨额亏损，不得不破除原有“可以财务稳健”的规矩，向银行借贷度日。至此，形式完全逆转，本田的贷款与自有资本比率为1:1，而东发为7:1.正常情况下东发可以从失败的教训中悟出“以贷款求发展”的道理，卷土重来；遗憾的是摩托车行业的黄金时期已经过去，市场需求的年增长率已经降至9﹪，进入成熟期，胜负终成定局，1964年，长期称霸摩托车行业的东发公司，最后经营破产。

㈢．参与经营与投资的银行

日本企业之所以能够冒着风险借到巨额资金，这和企业与银行之间的密切关系是分不开的，实际上日本银行本身就是贷款企业的股东，在利益上相互关联，并对企业的经营状况了若指掌。日立、三菱电机、东芝、日本电气等公司，都是某一银行系统的成员。

更重要的是，日本银行所承担的风险，并不像人们想象的那样高。长期以来，日本银行通行的惯例是“抵押贷款”，在贷出一笔款额时，通常需要一定的担保。而日本企业的担保能力，往往比资产平衡表上表面数据大得多。

以日立公司为例。第一，日立的资产表平衡中，列有当年无法回收的一笔有息贷款72亿日元，这实际上市日立与子公司（日立信用卡）共同向消费者提供的分期付款项目。实际上，日立的债权额，大大超过账上所反映的数字。

第二，日立把借给员工的各种垫付的款额，譬如，对超过一定标准的员工，提供抵息住宅大款，仅以将来的收入和住宅作担保等等，列入资金平衡表；在资金平衡表中，这笔垫款高达1,176亿日元，分期偿还期为10——15年。

第三，在资金平衡表中，有价证券的估价大大低于现值。1981年3月31日，日立保有的有价证券，从账上反映出来的数字是486亿日元；这是按几十年前购进的股票价计算的，通常日本公司不倒卖证券，如果按现有价计算，当值1,800亿日元。

第四，当然也是最重要的一点，就是对土地的估价。在资产平衡上，日立的土地资产估价过低，从1956年至1981年，日本的地价，实际升值150倍，可是在资金平衡表上，日立的地产价值仍然按购入价计算，其账面数与实际价值差额，当有百万亿日元。

资金平衡表上的这四项差别，即金融子公司债权债务的计算，职工的住宅垫款，有价证券的评估，以及房地产买入价与现值的差额，使日本企业的资产大大低估了，可以说日本企业比欧美企业，其财务状况毫不逊色。日本企业完全可以把这些低估了的“资产”。作为理想的抵押品，向银行获取高额贷款。尽管日本公司在资产平衡表上反映出负值与自有资本的比例很高，但其融资能力并不低，就是这个道理。

更重要的是，日本公司与银行金融机构，有着千丝万缕的联系。它们互相持有对方的股票，交换各自的财务情报，并在金融投机中结为伙伴。以日立为例，它的资产平衡表上列有大量的现金和有价证券。据估算，1981年3月31日，约有总额120亿日元的现金，作为定期存款存入银行，这类似于一种投保，一旦出现急需资金的意外情况，可以从银行那里，痛痛快快地获得所需要的贷款。

企业同银行间结成这种关系，使企业一旦遭遇不测，甚至濒临破产，很容易得到银行的帮助。日本兴业银行在帮助日本企业复兴，发挥过重要作用，这家银行在战后对日产的振兴，在六十年代重建“山一证券公司”，以及近十年内对日产氮肥公司于日航公司的整顿，起到了主要作用。

银行在插手帮助如本公司方面，几乎是不遗余力的，除了派人前往所联系的企业，帮助改善财务状况外，对陷入困境的企业，派出得力的管理人员，担任要职，甚至直接接管企业。如住友银行，在本系统系列企业东洋工业公司濒临破产之际，派出改组小组，直接接企业。

日本银行一企业之间这种毒热的关系，可以用“相互依存、利益与共”加以概括，从而，拓宽了日本企业融资的自由度，增强了日本企业贷款的胆略。

㈣．追求股票升值的股东

采取上述财务战略，常常使得产品定价过低，利润微乎其微，股息很少，企业负债累累，企业受限于银行等等，这不能不使人担心股东的利益。

令人不解的是，日本股东们对日本企业利润之低，居然少有怨言。在过去的五年中，日本大企业支付的股息，平均为股价的1.8﹪；丰田为1.3﹪，日立为1.7﹪；这相当于欧美竞争企业的四分之一弱。并且日本普通股民或一般股东，对红利分配，以及对其他经营方针的发言权，几乎等于零。

红利既少，又没经营上的发言权，看来向日本企业投资，是件得不偿失的事情。但是，要是股票能升值的话，股东也许大有赚头。

从过去十年的情况来看，日本企业的股票升幅大于美国企业；日本股东平均得到的股票收益，包括因股票升值获得的税前价差利益加股息，为股票购入价的175﹪，美国股东的收益为39﹪；日本股东的好处，显然要比美国股东大得多。换得成具体金额的话，日本股东1973年每投资1,000日元，到1983年共可获利1,750日元；而投资于美国企业的10美元，同期只能获利3.9美元。日本股东的股息收入，占总收益的11﹪，美国为8.5﹪；相反，如本股东因股市升值所得收入，是美国的40多倍。

从税后利益情况来看，日本股东的好处更为明显。尽管日本与美国政府都对股息以高税率，但是，日本股票升值的收益却属于免税范围，这样一来，日本股东的税后利益，比美国股东更高。近五年中，日本股东税前收益率为94﹪，而美国为76﹪；而税后纯收益率，日本为92﹪，美国为48﹪.

日本股东参与经营管理的权利，只相当于美国的优先股股东；在公司有支付能力的条件下，他们可按照股份多少领取股息，除此之外，就没有任何权力。

股息对于企业的竞争力具有很大影响，弱小的企业尤其如此，经营不善、即将破产的企业，支付股息后所剩无几，根本没有能力扩大再生产。这种情况，从财务状态中也能看出。表中所示，是日立、三菱电机和东芝三家企业的财力状况，三家企业中日立的业绩最好，其次是三菱，最后是东芝。

利润中可以再投资部分，日立最大，东芝最小，三菱居中，贷款比例也是竞争力越弱的企业越高。这说明竞争力弱的企业，为了维持现有地位，对贷款的依赖程度较高。不管动机与条件如何，控制股息分配、提高企业利润留成，以及前面所说的，增加贷款和压低售价，都将有利于市场竞争能力的提高。最终伴随着竞争能力的增强，像日立那样，财务状况变得越来越好，包括贷款与自有资本的比例降低等等。

日立、三菱电机、东芝的财务状况比较表

一旦财务上进入良性循环，员工收入与利益也开始上升。尤其是企业的发展，带动股票升值，是股票的利益目标与企业发展目标一致起来，股东可用全额获取股价上升带来的利益，并免于征税；企业员工可望在企业竞争力增强、利润上升中，提高薪水等等。

因此，日本多数经营者得第一位目标是，提高市场占有率，即谋求企业发展，提高竞争能力；第二位是总资本利润率；第三位是新产品的开发；第四位才是股票升值。美国经营者则大相径庭，第一位是提高总资本利润率；第二位是股票价格上升；第三位才是扩大市场占有率。甚至有少数美国企业，把股票升值作为第一位目标。

日本企业选目标优先顺序，合乎竞争规律。企业只有在竞争中取得优势，才能增加利润，提高总资本利润率，而要取得竞争优势，首先必须拿出优良的产品然后再陆续推出新产品，稳固领先地位。最终是否领先于竞争对手，还需从市场占有率指标来检验。为了保持和扩大市场占有率，尤其是主要产品畅销市场份额，必须进行必要的设备投资，扩大产量，提高或维持发展速度，即使出现亏空，即使获得不了股息，也在所不惜。如不这样做，就保不住自己的市场地位；而现有地位一经动摇，要想恢复很不容易。这一过程，必须咬紧牙，持续到在市场上取得决定性胜利为止。

一旦在争夺市场占有率上取得决定性胜利，利润自然滚滚而来，股价也会一升再升丰田、松下、布里奇赖和本田等日本企业的发展过程，都证明的这一点。