第二部分 纯音测听报告的阅读及测试结果的书写规范 通常纯音测听报告结果，有三种情况：感音神经性听力损失、传导性听力损失和混合性听力损失。职业性噪声聋属感音神经性听力损失。临床上，常用0.5kHz、1kHz和2kHz的平均听阈来表示听力损失的程度，因为这三个频率对于理解言语非常重要。

一、 纯音测听结果的分析：

1. 传导性听力损失：各频率骨导听阈正常，气导听阈提高，气骨导距＞10dB，气导听阈提高以低频为主，气骨导差以低频区明显，严重传导性听力损失气导曲线平坦，各频率气骨导差基本相同。对鼓膜穿孔，平坦型听力曲线，气骨导差达到40 dB，应考虑听骨链中断。鼓膜穿孔时气骨导差大于45 dB时要考虑有无测试误差。鼓膜完整的传导性听力损失气骨导差可达到60 dB，提示听骨链完全固定或中断如耳硬化症或听骨畸形。听骨链固定或耳硬化者，骨导听阈提高15 dB左右，称Carhart切迹，此时伴气骨导差，不是混合性听力损失，仍属传导性听力损失曲线。

2. 感音神经性听力损失：噪声所致的听力损失均为此种类型。听力曲线表现为气、骨导听力曲线呈一致性下降，通常高频听力损失较重，故听力曲线呈渐降型或陡降型，严重感音神经性听力损失低频听阈也提高，曲线呈平坦型，仅个别频率有听力者，称岛状听力。以低频听力损失为主的感音神经性听力损失多见于梅尼埃病的早期和听神经病。

3. 混合性听力损失：兼有传导性听力损失与感受音神经性听力损失的听力曲线特点，特征是气导和骨导听阈都提高，即气骨导听力都下降，但有气骨导差存在。部分可表现为以低频传导性听力损失的特点为主，而高频的气、骨导曲线呈一致性下降。亦有全频率气、骨导曲线均下降，但存在一定气骨导距，此时应注意与重度感音神经性听力损失相鉴别。

二、 噪声作业人员纯音测听测试结果的分析：

根据《职业性噪声聋诊断标准》，规定诊断中所参考的频率范围是0.5～6kHz，其中，0.5 kHz、1 kHz、2 kHz称为语言频率，3 kHz、4 kHz、6 kHz称为高频。因此，将纯音测听报告分为两个部分来描述，即语频听阈情况和高频听阈情况。然后再根据听力损失程度进一步描述语频和高频的听力损失情况。以下是我院根据《职业性噪声聋诊断标准》和《职业健康监护规范》对纯音测听结果的处理意见：

（一） 纯音测听结果的记录：

1. 原则：先写右耳听力情况，再写左耳听力情况；先写语频听阈情况，再写高频听阈情况。

1

2. 听力正常：记录——（ ）耳正常听力曲线；（ ）耳语频听阈正常；

（ ）耳高频听阈正常；

3. 听力异常记录为：（ ）耳语频听阈提高；（ ）耳高频听阈提高；

注：高频指3 kHz、4 kHz、6 kHz中任一频率，语频指0.5 kHz、1 kHz、2 kHz中任一

频率。

如较好耳语频平均听阈≥26dB，则应注明。（语频平均听阈指0.5 kHz、1 kHz、2 kHz

听阈相加除以3）

如双耳高频平均听阈≥40 dB，则应注明。（双耳高频平均听阈指双耳3、4、6 kHz

听阈相加除以6）

4. 如听力检查结果为传导性听力损失，则报告单上写“（ ）耳轻度/中度/重度传导性听力

损失”，同时应在最下一行注明外耳（外耳道和鼓膜）情况，包括正常和异常情况。

注：轻度传导性听力损失：25 dB＜患耳0.5 kHz、1 kHz、2 kHz三个频率气导听阈相加

除以3≤40dB；

中度传导性听力损失：40 dB＜患耳0.5 kHz、1 kHz、2 kHz三个频率气导听阈相加

除以3≤55dB；

重度传导性听力损失：患耳0.5 kHz、1 kHz、2 kHz三个频率气导听阈相加除以3＞ 55dB；

5. 如听力检查结果为混合性听力损失，则报告单上写“（ ）耳混合性听力损失”，如需计

算听阈，则以该耳骨导听阈计算。

注：如结果中有小数点，则四舍五入后保留整数。

（二） 检查耳部异常情况的记录：

1. 既有穿孔，又有反复流脓病史：记录为“慢性化脓性中耳炎（左/右/双）”；

2. 仅有穿孔，而无反复流脓病史：记录为“鼓膜干性穿孔（左/右/双）”；

3. 既往有“鼓膜穿孔”病史，但穿孔已愈合：记录为“鼓膜愈合性穿孔（左/右/双）”；

4. 外耳道有耵聍，可见部分鼓膜：则记录为“耵聍（左/右/双）”；

5. 外耳道有耵聍堵塞，鼓膜完全看不到：则记录为“耵聍栓塞（左/右/双）”；

外耳道充血，则记录为“外耳道充血（左/右/双）”。

2

 

第二篇：文献阅读报告的写法

文献阅读报告的写法

一、 含义

文献阅读报告，即“文献综述”，英文称之为“survey”、“overview”、“review”。是在对某研究领域的文献进行广泛阅读和理解的基础上，对该领域研究成果的综合和思考。

二、 意义和目的

总结和综合该方向前人已经做了的工作，了解当前的研究水平，分析存在问题，指出可能的研究问题和发展方向等，并且列出了该方向众多的参考文献，这对后人是一笔相当大财富，可以指导开题报告和论文的写作。

三、主要内容

（1） 该领域的研究意义。

（2） 该领域的研究背景和发展脉络。

（3） 目前的研究水平、存在问题及可能的原因。

（4） 进一步的研究课题、发展方向概况。

（5） 自己的见解和感想。

四、分类

综述分成两类。一类是较为宏观的，涉及的范围为整个领域、专业或某一大的研究方向；一类是较为微观的，这类综述可以涉及到相当小的研究方向甚至某个算法，谈的问题更为具体与深入。

前者立意高，范围广，面宽，故也不易深入，比较好读好懂。这对初入道者、欲对全局有所了解的读者而言很有参考价值。然而，欲深入课题的研究，则希望能有后一类的综述为自己鸣锣开道，这会节约很多的时间与精力，但往往不能遂人意，于是只好旁证博引，由自己来完成该课题的综述。当写学位论文时，我们要写的也就是这类结合自己研究课题而写就的综述。

五、难点

一篇好的文献综述既高屋建瓴，又脚踏实地；既探頣索隐，又如醍醐灌顶。文献综述顾名思义由“综”和“述”组成。前半部分的“综”不算太难，根据所查阅大量的文献进行综合的归类、提炼、概括即可做到的话。后半部分的评“述”

与分析则是一篇“综述”质量高下的分界线，这需要融入作者自己理论水平、专业基础、分析问题、解决问题的能力，在对问题进行合情合理的剖析基础上，提出自己独特的见解。

例：论文“面向流程的企业激励系统变革”的文献综述

面向流程的企业激励系统变革

文 献 综 述

一、 业务流程再造提出的背景和意义

1． 全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡压力——影响企业发展的3C力量

2． 管理变革的内在必然性——分工理论为基础的职能制和金字塔组织结构的失效

3． 信息技术工具的推动——帮助企业实现业务流程再造

4．实现企业绩效飞跃的推动——发生了“戏剧性的改变”

二、业务流程再造的概念、特点和原则

1．概念

表2-1：与业务流程有关的各种概念[1，p84]

3

面向流程的企业激励系统变革

表2-3：与流程再造有关的各种概念与定义[1,p258-259]

2．分类

（1）J·佩帕德和P·罗兰的分类：

图2-1：流程的分类

4

面向流程的企业激励系统变革

（2）Davenport and Short, 1990的业务流程分类：

表2-2：业务流程分类

（3）Javes T.C Teng , Varun Grover, and Kirk D. Fiedler 在“Business Process Reengineering: Charting a Strategic Path for the Information Age”一文中，按活动间的中介程度与合作程度来划分流程，将企业流程归入四种不同的模式：

间接——隔绝 间接——合作 直接——隔绝 直接——合作[24]

3。原则[2,p22-46] （1）再造的核心原则

? 以流程为中心 ? 以人为本的团队式管理 ? 顾客导向。 （2）操作性原则

? 围绕结果而不是工序进行组织。所谓围绕结果，就是围绕企业最终要为顾客提供的

产品和服务进行流程的设计和组织。

? 让那些利用生产结果的人进行这些工序。传统企业中流程被拖延的现象在很大程度

上就是由于利用生产结果的人并不负责进行这些工序。

? 在真正产生信息的实际工作中处理信息，这样可以避免信息在过程中传递时的缺失

和曲解。

? 把地域上分散的资源当作集中资源对待。这不仅可以避免物资运输费用这一不利因

素，而且极大地节约了资源的使用。

? 把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。 ? 在工作中决策，让工作过程实现自我控制。

5

面向流程的企业激励系统变革

? 从信息源一次性捕捉信息。

? 新流程应用之前应该做可行性实验。企业再造中的许多错误发生于新流程的设计直

接进入实施的时候。

? 再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。这有

利于保证再造流程的顺利实施。

? 再造应该在一年内初有成效，否则员工将失去信心。

三、业务流程再造的研究概况［18］

1．理论研究领域

（1）从理论研究上看，继《再造企业》之后，出现了一些以BPR为主题的文章对其不同的问题进行研究，但未形成完整的体系，如：

? Craig J．Cantoni和Wi11iamWrennall论述了开展BPR的必要性和迫切性；

? Raymond L. Manganelli和Mark M. Klein等对BPR的概念进行了剖析，指出BPR

是为了优化组织的工作流程和生产能力，而对其战略性、能增值的企业过程及支持它的系统、政策和组织结构进行迅速和根本性的再设计。他们突出强调了BPR的“再造”和“创新”特性及其与其他连续改进方法的区别；

? Hans D. Allender等许多人对这种区别进行了深化。

（2）在指导企业实施BPR方面：

? Mark M. Klein和Richard G. Ligus注意到，对于建立了团队着手BPR的企业，

需要计划和共同的“远见卓识”即方法论，以作为实施BPR的路标（roadmap）；

? John Parker和Robert T. De Filipplis则针对企业某一功能的单个过程，将BPR

从战术层次上大致描述为“准备－－定义－－远见－－技术与社会变换－－转变”； ? Peter F. Lopes和HeeManPam将工作流图引人BPR中的过程描述，C.L.Berringto

将价值传递过程（VDP）概念用于减少或消除无效活动的分析；

? S.S.Cherakari用周期时间进行了BPR的成本分析，Jim Richabhaugh和

CraigA.Stevens则对BPR中的变化采用构型法（CM）进行管理；

? GrayA.Maddux等强调了并行工程（CE）在BPR中的应用，PaulAdam等对基准比较

法（Benchmarking）以在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。

（3） 不少学者涉及了BPR的相关问题：

? Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须首先再造人力资

源；

? RaffyArdhadjiam等认为信息技术是BPR的物质基础；

? ThomasHigginson等还提出为了BPR成功，需要有良好的沟通规则和渠道、高层管

理者的广泛支持、积极的公司文化、团队工作和协调等。

2．实证研究领域

大批的公司借助于咨询机构、大学或独立自主地进行了广泛的BPR实践，88％的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元。一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就：

6

面向流程的企业激励系统变革

例：

? 福特公司的采购流程再造案例（略）；

? HallmarkCardsInc开发新产品流程的再造，使新品种开发的周期由原来的2～3年

变为一年；

? TacoBell通过BPR使年获利率平均增长3l％；

? IBM信用公司通过BPR使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；

? Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％； ? 麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；

? GM，Xerox，Walmart，FederalExpress，Motorola等也都是实施BPR的典范。 令人遗憾的事实：3/4的BPR项目失败,国内企业再造成功的企业更少

四、存在的问题和可能的原因

1．存在的问题：

? 理解上把BPR看作一种管理时尚的庸俗化和孤立化的观点；

? 限定了BPR范围的局部再造行为；

? 不重视BPR重要性，克扣BPR项目所需要的资源；

? 过早地放弃或拖延地过久；

? 自下而上的实施；

? 没有形成再造的氛围和文化；

? 再造的不彻底性。

核心问题：企业再造的最终目标是一个真正意义上经过再造的流程导向型的企业，其文化价值观、领导和员工的思维方式、组织结构、管理风格、激励模式都发生了深刻的革命。而事实上，中国企业的业务流程再造至多也只是达到了流程运营的目的，企业根深蒂固的文化、权力结构、管理风格都没有被动摇。在这种所谓的“流程企业”中，权力仍然掌握在职能部门手中，流程经理很难指挥流程进行顺畅地运作。流程团队的成员扮演着部门和流程的双重角色，他们的职责描述、绩效评估和奖酬等激励环节仍然受到职能部门的控制。因此再造的效果不明显，再造的成功率也不高。

2．问题的根源

? 组织根源：职能制组织环境下的官僚制和等级制思想束缚；

? 文化根源：中国上千年封建文化造成中国人强烈的“权力”意识和保守观念； ? 体制根源：现有体制环境的缺陷造成企业主体行为不明显，企业管理创新的功能严

重弱化；

? 人员根源：中国并没有企业家，更没有人领导业务流程再造；

? 理论根源：BPR只是一种思想，至今还未形成理论，对BPR内在机理和本质规律的

深层次的认识还远未建立

五、进一步的研究课题

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面向流程的企业激励系统变革

1．面向流程的企业文化（略）

2．面向流程的组织转型：职能组织――流程组织（略）

3．面向流程的人力资源管理变革（略）

4．面向流程的激励系统的变革（略）

（1）激励理论的变革

（2）激励主客体关系由对立走向统一

（3）管理者激励主体角色功能创新

（4）面向流程的激励客体扩展

（5）自我激励

（6）团队激励

（7）面向流程的考评、薪酬、培训和职业生涯设计[23]

（8）激励方法的创新[33]

参 考 文 献

1． 芮明杰、钱平凡/著，《再造流程》，浙江人民出版社，19xx年。

2． 《管理创新》，MBA必修核心课程编译组，中国国际广播出版社，19xx年11月

3． 余菁/编著，《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，20xx年

4． [美]詹姆斯·昌佩&尼丁·诺利亚/著，《管理的变革》，经济时报出版社，哈佛商学

院出版社，19xx年

5． 张金成/著，《再造工程》，天津人民出版社，19xx年12月

6． 张声雄/编著，《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，20xx年

7． 谢晋宁 吴国存 李新建/编著，《企业人力资源开发与管理创新》，经济管理出版社，

20xx年9月

8． J·佩帕德 P·罗兰/著，《业务流程再造》，中信出版社，19xx年2月

9． [美]安妮·布鲁斯 詹姆斯·S·伯比顿/著，《员工激励——如何激发雇员的进取心》，

中国标准出版社 科文（香港）出版有限公司，20xx年

10．陈容/编著，《管人的艺术》，企业管理出版社,19xx年

11．曹新 刘能杰／著，《管理是金——未来社会的管理创新》，经济管理出版社，19xx年

12．吴宗杰 黄业德，《企业再造的理论分析与借鉴思考》，《科学管理研究》，第19卷第一期20xx年2月

13．贾砚林 颜寒松 等著，《团队精神》，上海财经大学出版社，19xx年

14．[美]肯·谢尔顿/编，《领导是什么》，上海人民出版社，20xx年8月

15．[美]德博拉夫·安科拉 托马斯·科钦安 毛润·斯科利 约翰·范马南 D·伊利安诺·韦斯特尼 / 合著，孙非译，《组织行为与过程》 东北财经大学出版社，汤姆森国际出版集团，20xx年8月

16．刘韬，《E时代的人力资源管理》，

8

面向流程的企业激励系统变革

/smohrm/viewpoint/view12.htm

17.《知识经济时代的人力资源开发管理模式》，

/jlxy/page.asp?id_text-34

18.季建中，顾培亮/著，《企业过程再造——管理模式的变革》，

/a_bpr_li&gu.htm

19.张后启 刘慧，《BPR与ERP应用走向结合的必然》，

http://www.amteam/a_bpr/bpr_erp_linkup1213.htm

20.裴金林《摆脱“科层制”——BPR提出的必然》，

http://amteam.org/a_bpr/bpr_biran.htm

21. 《认识企业过程再工程》URL，

/a_bpr/enterprise_bpr_0806.htm

22.Henry J·Johansson, Patrick Mchngh: 《Business Process Rengineering》,A·John Pendlebury, William A·Wheeler III

23.Michael Hammer and Steven Stanton: How Process Enterprises really work, Harvard Business Review, Nov-Dec 1999

24.JTC TENG, V GROVER,KD FIEDLER: Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process Reconfiguration to Organizational Change, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp271-294, 1996

25.J PEPPARD: Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp255-270, 1996

26.JAMES TC TENG, KIRK D FIEDLER, VARUN GROVER: An Exploratory Study of the Influence of the IS Function and Organizational Context on Business Process Reengineering Project Initiatives, Omega, Int. J.Mgmt Sci.Vol.26,No.6, pp679-698,1998

27.HIS-PENG LU, DA-CHIN YEH: Enterprises’ Perceptions on Business Process Reengineering: a Path Analytic Model, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.26, No.1, pp17-27,1998

28.C-J HO, J LI: Progressive Engineering Changes in Multi-level Product Structures, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.25,No.5, pp585-594, 1997

29. M K MALHOTRA, V GROVER, M DESILVIO: Reengineering the New Product Development Process: A Framework for Innovation and Flexibility in High Techonology Firms, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24,No.4, pp425-411, 1996

30.《Harvard Business Review》精粹译丛，彼得·F·德鲁克 等著，中国人民大学出版社 哈佛商学院出版社，20xx年

31.刘磊，《21世纪人力资源管理面临新课题》，《劳动经济与人力资源管理》20xx年第8期

32．《团队人力资源管理变革》作者：魏延明

/profession/profession/lpage2.htm

33．《激励手段和方法》

/taolue/000712.htm

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