《可口可乐产品价格竞争力分析报告》 作为碳酸饮料老大的可口可乐，可以说的上是世界品牌。对于这样瓶罐装饮料的厂商而言，渠道定价成为了盈利的一个重要因素。在不同的发展时期，可口可乐的定价策略也有着不同的变化。

可口可乐遵循以下的定价准则：1、定价始于消费者，从消费者可接收能力为出发点；2、定价尊重客户利润和竞争环境；3、利用价格作为盈利工具；4、定价要充分认识到竞争对手。

A、定价始于消费者：注重价格关系与竞争关系之比，以及品牌资产与竞争关系之比。在目标消费群体中推动试饮，以消费者承受能力为基础。

B、定价尊重客户利润和竞争环境：给予客户一个具有竞争力的利润价格。

C、利用价格为盈利工具：利用管理价格折扣来优化有盈利的销量。

D、定价要充分的认识到竞争对手：不发动无法战胜的价格战，采取大幅度定价变动前要先了解竞争对手的情况。

竞争优势：1、相对于百事可乐而言，可口可乐采用的是渗透定价的策略，即“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张时，浓缩液的价格将逐渐增长”。这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。

2、可口可乐作为碳酸饮料的老大，用它独特的口味和先入为主的宣传特色，深入人心，稳定了已有的目标消费群体。

3、可口可乐比百事可乐早诞生12年，无论从市场渗透还是品牌价值可口可乐都远远超过百事可乐。 百事可乐一直处于挑战者的地位。

目前可乐市场的负面消息越来越多，所以厂商应注意产品质量和产品形象。这样整体来看，可乐产品的利润空间还是相当客观的。

 

第二篇：可口可乐企业分析报告

可口可乐公司分析报告

姓名：易佳林杨百舸贺奥立

课程：企业战略管理

                  老师：罗瑞雪

                  日期：2013.06.24

目录

一、公司简介. 1

二、企业使命. 1

三、外部环境分析. 2

（一）一般环境分析. 2

1、政治环境. 2

2、经济环境. 2

3、技术环境. 3

4、社会文化环境. 3

5、自然环境. 4

（二）产业环境分析——波特五力模型. 4

1、 现有企业之间的竞争强度分析. 4

2、 新进入企业的潜在进入者分析. 5

3、 供应商分析. 5

4、 买方分析. 5

5、 替代品分析. 6

四、综合分析. 6

SWOT分析. 7

1、S优势：. 7

2、W劣势：. 8

3、O机会：. 8

4、T 威胁：. 8

五、公司层战略. 9

（一）合资战略—共赢策略. 10

（二）本土化战略. 10

六、业务层策略——差别化战略. 11

七、产品战略——开发新产品战略. 12

八、人力资源战略——人力资源本土化. 12

一、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。

可口可乐是全球最有价值的品牌。20##年度，被美国《商业周刊》评为20##年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。

在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。

可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到20##年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房

目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。

可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。

二、企业使命

可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。

可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。

目前，全球软饮料销售额已超过1920亿美元，每年以7％的速度增长。软饮料市场以北美和西欧最大，分别占到世界销售总额的38％和24％。从软饮料的品种来看，碳酸饮料仍占主导地位，占世界总销售额的54％，其次是果汁饮料和矿泉水，分别占18.5％和13.6％。

2、经济环境

2013GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。 国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

3、技术环境

随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。

自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。

为了更好地满足产品的个性化需求，饮料企业在产品的包装瓶盖上下足了功夫。同时，供应商们也推出了不同功能和形式的盖。这样不仅适应了产品需求，也给终端用户企业带来了更多选择的机会。

4、社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5、自然环境

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

（二）产业环境分析——波特五力模型

1、 现有企业之间的竞争强度分析

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经逐步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。

中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市常首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大战，随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。

碳酸饮料一直是百事可乐和可口可乐唱“双簧”，可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的占有率分别达到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。所以在我国的碳酸饮料市场上可以说是寡头垄断。

百事可乐是可口可乐最大的竞争对手，但是他们除了是竞争对手，又是不可或缺的合作伙伴，联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。更为重要的是，正是由于对手的无处不在，两乐公司各自都不敢有丝毫的懈怠，对于每一个待开发或是已开发的市场都无比珍视，全力攻打之后还有尽力维护的艰辛，它们深知任何懈怠或是软弱都有可能全军覆没。正是这种专注才使得两乐公司的旌旗在全世界飘扬。

2、 新进入企业的潜在进入者分析

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。

3、 供应商分析

牛奶、塑料、石油等价格大涨，过去三年，可口可乐的原物料工本成长约一倍。由于原物料价格持续飙涨，连长期协作的原物料供应商也大感吃不消，还有厂商无力履约而片面毁约。

很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使可口可乐必须接受弹性价格的合约；供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。

4、 买方分析

中国市场从20世纪80年代初的汽水开始，历经近10年的发展，为可乐等碳酸饮料的成功进入打好了铺垫。那时的消费者的解渴需求主要依靠白开水、自来水，碳酸饮料满足的是消费者口感的需求，随着消费者对碳酸饮料浓重口感的厌倦以及整体消费水平的提升，“解渴”需求回升，随之娃哈哈、乐百氏瓶装纯净水借势成为全国性大品牌，该市场得以形成规模化。经过一段时间的演变，单纯的解渴需求上升为“解渴+好喝+营养”综合需求，茶饮料和果汁饮料市场在20世纪初开始崛起，如符合中国传统文化的解渴大类“茶饮料”，具有营养价值的“鲜橙多”、“鲜的每日C”赢得了部分消费者的青睐。在产品最本质需求的“解渴”功能上，果汁饮料颇显弱势，混合浓果汁“农夫果园”受挫，叫好不叫座，原因是与消费者需求趋势相悖，在错误的方向上进行了营销强化。茶饮料的“解渴+好喝”、果汁饮料的“好喝+营养”，都没满足消费者的“解渴+好喝+营养”三大综合需求，这里面掩盖着巨大的市场机会。03年，脉动登场，其清凉的口感满足了解渴需求，维生素的添加满足了营养需求，果汁口味满足了好喝需求，所以脉动持续火爆。 整个市场发展的过程也是消费者理性回归的过程，从盲目追求口味的饮用碳酸饮料到纯净水解渴需求的回归，再到对果汁饮料的盲目时尚追求，再到脉动解渴需求的二次回归，消费者越来越理性，类似保健品的夸大功能诉求很能再打动消费者。 中国饮品市场未来发展趋势将是迎来消费者第三次消费理性的回归。纯果汁、碳酸饮料将回归到餐饮，使瓶装水未来的市场发展空间非常巨大，迎来第二个黄金期，瓶装水营销演绎机会再一次到来。中国消费者对水的功能的期冀就是“养人”！消费者内心最渴望的瓶装水就是：天然的、健康的、不硬的、喝起来“舒服”的感觉。可乐可乐公司需要时刻注意消费者需求的变化，以更好的迎合消费者的需要。

5、 替代品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。

四、综合分析

SWOT分析

1、S优势：

（1）品牌悠久

可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分

（2）强大的销售通路、销售网及营销策略

（3）高度的创新以及研发能力

（4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力

（5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰

（6）市场占有率高

（7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优

2、W劣势：

（1）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。

（2）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.

3、O机会：

（1）结合公益活动，塑造企业形象

（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等

（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合

（4）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.

4、T 威胁：

（1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大

（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用

（3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中

五、公司层战略

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。

具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如20##年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中

国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用。

六、业务层策略——差别化战略

跨国公司采用低成本战略需要具备很多条件并伴随着一定的风险，而且跨国公司降低成本总是有限度的，因而低成本策略并非所有跨国公司的最优选择。在日益激烈的国际竞争中，差别化策略成为很多跨国公司取得成功的重要手段。

差别化战略又称标岐立异战略，是跨国公司通过提供标新立异的产品或服务树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西，为客户提供特殊的利益或满足其特殊的需求，对客户产生强大的吸引力，从而赢得竞争优势。很多跨国公司在运用差异化营销策略中可谓八仙过海，各显神通。

美国可口可乐公司通过巨额的广告支出和高度的营销技能使其产品差别化，阻挡那些受新产品开发中的高额营销费用困扰的潜在竞争者。

全球营销策略是可口可乐公司成功的非常重要的因素。全球营销指企业在开展营销活动时，将世界市场视为一个整体，统一规划与协调，以便获得全球竞争优势的一种营销方式。全球营销的核心在于“全球协调与营销一体化”。

90年代，营销者所面临的最重要的战略问题之一，便是全球化。世界经济、社会与技术的发展已使得全球在众多方面具有越来越多的共性，就消费者的兴趣及其对商品的偏好而言，由于需求的相似性，已在全球形成了一个统一市场。这样，全球性企业就可以产生全球标准化产品，并获取规模效益。使产品的价格低，从而在竞争中占据更多的比较优势，这事实上就是全球营销的典型。可口可乐就属于这类产品。

可口可乐公司开展全球营销的竞争优势主要体现在：

 (1)基于各国成本差异性之上的区域优势；

 (2)依赖于国际销量的规模经济的经验效应；

 (3)全球分销所带来的成本优势及其对市场的保护作用。

可口可乐公司全球营销的三个重要特征是：全球运作、全球协调和全球竞争。

可口可乐公司通过营销战略，尤其是通过特色的广告战略来实现差别化策略，使消费者觉得可口可乐的产品与其他的饮料不一样。

七、产品战略——开发新产品战略

一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。

    20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。

在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。

八、人力资源战略——人力资源本土化

人力资源战略是企业的职能战略之一，它是使人力资源管理与企业战略相配合和支持的重要手段，关系到企业最根本的、长远的竞争能力。

管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成本。目前可口可乐公司在全国共聘请约1500名本地员工，占可口可乐公司总员工的99。5%可口可乐公司中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，成为首位受命担此要职的华裔人士。

   可口可乐公司十分重视对招聘的新员工的培训工作。在中国，可口可乐平均每周招聘100多名新员工，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200美元，培训人次达1800人。

可口可乐公司不仅有自己的拳头产品，还有百余年形成的赖以成功的营销、管理办法和制度。可口可乐公司在全球范围内按照一个差不多统一的模式去管理，可口可乐公司每发展到一个地区，就积极培训，发展本地员工，进而让他们去管理这个公司。

可口可乐公司人才本土化，符合可口可乐在全球统一模式和管理观念。