上篇：热潮反思 探索真经

第一部分 商业地产失败启示录

启示录一：资金链断裂导致失败

某集团原本计划投资3亿多美元，其中集团自筹1亿美元，其余依靠泰国银团2.05亿美元的贷款。孰料亚洲金融风暴突起，为某广场项目贷款的银行中有三家破产，一家被政府接管，资金供应链轰然断裂，某广场开工一年后不得不停工。

启示录二： 缺乏科学的商业性规划所导致的失败

北京庄胜崇光SOGO不是由设计院本身独立设计出来的，而是专门请日本崇光百货总裁过来主持设计，庄胜崇光现在是全北京单体百货公司来说营业额是第一位的，20xx年营业额接近20个 亿。

启示录三：定位失误导致失败

准确的定位是商业物业成功开发的关键，只有准确的定位才能充分地发挥物业的商业价值，才能获取理想的投资收益。如果商业物业的定位失误，即使物业位处黄金地段，具备了优良的配套设施，并投入了大量的广告推广费用，采取了先进的营销推广策略，最终商业地产的经营也可能面临失败的命运。

启示录四：产权分割导致失败

由于开发商在商铺分块售出之后，由于不再是所有者，面对几百家商铺，开发商无权进行统一经营，在缺乏一定商业氛围培育的情况下，很有可能导致许多卖场经营混乱、经营恶化的后果， 并会引发开发商和租户、业主间的冲突，有调查发现：在国内凡是以产权式分割进行销售的商业地产项目，现实状况是90%经营情况不好，剩下的10%也仅能勉强维持。

启示录五： 轻信主力店号召力，整体利益牺牲

在实际的商业地产招商、经营中，国内的开发商总是崇拜国际大型主力店，但是却缺乏对国际大型主力店本身的业态研究，对国际大型主力店能带来什么、要付出什么代价的认识远远不足。 有些开发商认为只要主力店入驻，就一定能拉动项目整体效益，事实并不尽然。这种认识的误区往往也是很多商业地产项目失败的原因。

启示录六：盲目抄袭导致失败

北京附近的某地级市，只有30多万的人口，却以有700多万人口的一线城市的Mall作为标本，在市中心建立高档的购物中心，希望做到高档品牌店的汇聚。发展商认为只要引进高档品牌，当地的消费者就不需要舍近求远地到大城市去购物了。然而实际并非如此，当地的消费者照样是花多2个多小时去大城市购物。后来经过调查，这和当地人的消费心理有关。

启示录七：好大喜功导致失败

某县级市，不到18万人口。但却建设了一个10多万平方米的纯商业项目。项目建成后，发展商就后悔了，项目存在的问题也暴露出来：体量大，在当地难以消化、楼层多，难招商、难布局、业态组合难。该项目建成后，开发商就陷入了重重困境。

启示录八：后期经营缺位导致失败

发展商没有放水养鱼的心态，不明白商业地产的本质是200％的利润和200％的麻烦。利润是销售，麻烦是经营。很多发展商多持短期投机的心态，只想尽快拿走利润，却不愿意为麻烦买单。

启示录九：漠视市场培育导致失败

漠视市场培育是大多数商业地产开发商的通病。发展商的心态不在经营，他的利润点不在经营，而在快速回笼资金的商铺销售环节上，没有真正把心态摆在长线经营者的位置上去。

启示录十：对操作团队缺乏有效甄别导致失败

销售、招商、经营的过程中，各运营公司往往对客户把前景描绘得很好，随意承诺，结果开业后问题越来越多，前景越来越黑暗。销售、招商、经营的矛盾互相传递，销售传给招商，招商传给经营，互相推诿，恶性循环。由于积累了大量的问题，后来接手的经营管理公司往往无法处理，最终将矛盾传递给开发商，成为开发商的难题。

第二部分 商业地产的10大定位依据

定位依据一：符合本土实际

家乐福每决定开一家分店时，多要用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中

产阶级比例等情况也要进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福成功旺场的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立足的先决条件

定位依据二：符合城市发展方向

万达在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是万达决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。万达购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。

定位依据三：符合商业业态发展趋势

维多利亚广场位处广州最繁华的天河城商圈中央，在经历了几次经营失败之后，重新定位为文具办公用品中心。然而，在一个非常成熟的零售商圈中独树一帜地去搞一文具批发市场是肯定行不通的。

定位依据四：符合商业发展规律

所谓商业规律，就是从商业市场实践中总结出来的成功法则与失败教训。例如，从国内外商业街的普遍规律看，商业街的黄金长度大约在600米左右。天津的劝业场、上海的南京路、深圳的沙头角、武汉的汉正街，相当多的大城市，其老商街，长度都大致在600米。香港的繁华商业街、美国的华尔街、日本的银座……，其长度也大致600米左右。

定位依据五：差异性原则

北京京西地区的商业绝大多数为百货商场、中低档餐饮，高端商业供给严重缺失。为了弥补这一市场空白，马奈草地将项目定位为高端文化情景商业，旨在为高端人士提供集餐饮、休闲、娱乐、康体为一体的一站式体验商业配套。马奈草地一系列的差异化的市场定位受到了众多品牌商家的追捧。

定位依据六：定位的坚持原则

黄先生曾经操作过广州著名的天河南特色商品街，他说：确定定位为体验式特色商业后，即便品牌店想进驻，如果与我们的原定位不符，同样是不让它们进驻。除非这些品牌能改变特色，否则即使是全球最好的品牌也不行。

定位依据七：适度前瞻性

东莞市虽然有1000万人口，但消费群体主要分为两类。一类是高收入阶层，另一类是在工厂打工的工薪阶层，这类人群占总人口的70％多。而购物中心是定位中高档的业态，东莞的高收入人士多有到广州和香港购物的偏好，因为去二地太近,也就一小时车程，而工薪阶层收入偏低，不可能经常到购物中心消费。所以，东莞并不适合发展定位中高端的大型购物中心，适合的是以日常生活用品为主为平价大卖场。

定位依据八：市场导向原则

由于项目附近都是批发市场，缺乏休闲娱乐场所，周边的居民去购物一般会选择邻近的北京路步行街，以享受购物、休闲、娱乐的多元化消费体验。亿安广场在历史久远的批发市场经营百货实在是独力难撑，以惨败关门，后来经过重新定位于玩具精品市场后取得了巨大的成功。

定位依据九：最适合发展模式

开发商是商用项目开发活动中的主角，商业项目在开发伊始，首先应该根据开发商自身的综合实力和企业充分整合社会资源的能力，来确立相应的融资方案和财务目标。

定位依据十：逆向思维原则

如果开发商能换位思考，采取逆向思维，要以市场为圆心，以消费需求为半径，逆向倒推，这样调研出来的定位就会更准确，更到位。

中篇: 科学论证 系统运作

第三部分 商业地产的市场调研

一、 经济环境的分析和生活结构研究

1、总人口及区域人口结构、职业构成、家庭户数构成、收入水平、消费水平等

2、 GDP发展状况及产业结构情况

3、 消费品零售总额

4、 商业增加值

5、 城乡居民的人均可支配收入

6、 城乡居民储蓄存款余额

二、区域城市结构调查与城市发展规划调查

1、公共设施状况

2、交通体系状况

3、道路状况、通行量

4、区域性质与功能特点

5、各项城区的机能

6、城市规划

三、商业发展规划和政策研究

1、商铺发展现状及布局情况

2、城市商业网点规划政策

四、区域零售业结构的市场调查与分析

1、地区商铺分布及经营业态详图

2、商业地区间的竞争状况及竞争者调查分析

3、地区间的销售动向

4、大型主力店的动向

五、典型性调查与研究

六、未来商业地产的供应量分析

七、消费者消费行为的调查与研究

人口结构

2、家庭户数构成

3、收入水平

4、消费水平

5、购买行为

6、交通出行方式

八、立地条件研究

1、 道路类别

2、顾客是否容易到达商业区

3、周边环境和目前的商业设施

4、商业的能见度和日照情况

九、商圈的确定和研究

1、商圈的概念及分析目的

2、商圈的构成及顾客来源

3、商圈的设定

4、确定商圈的方法

【实战案例】山东XX商贸城市场调研分析报告

第四部分：商业地产系统定位8大核心要素

核心要素一：客户定位

“招揽什么样的商家进店”，实际在很大程度上决定项目“卖什么”、“卖给谁”、“怎么卖”等重要问题。它实际上涉及购物中心开发经营的核心问题：整体定位、设计思想、经营理念等。

核心要素二：经营方式定位

根据企业实力、经营目标、承受风险能力等因素的考虑，一般而言，把经营方式分整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式、层（或片）与散结合出租模式四种方式。

核心要素三：业态定位

商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类主要依据经营主体的多少、目标市场、经营理念、服务功能、立店规模、选址目标顾客、商品结构、店堂设施和装修标准、商品进货渠道和募集方式、商品的宽度和深度、价格政策、销售方式等诸方面。

核心要素四：业种、业态组合定位

业种品牌组合是商业运作中极为重要的内容。如若业种业态组合定位科学合理，可使商场营销增加靓丽的卖点，有力促进商场的销售。反之，如果业种业态组合定位不符合项目所在城市商业发展现状的实际需要，将导致项目投入运营后必定不能做旺而最终归于失败。

核心要素五：功能定位

现代商场已不可能以传统单一的购物功能满足消费群、客户群的需要了。随着人们消费水平的提高，休闲、娱乐型购物消费已成为一种趋势。现代商业项目通常体现如下四大功能：购物功能、休闲功能、娱乐功能和服务功能。

核心要素六：规模定位

判断一个商业项目的规模是否适度取决于三方面因素：一是周围是否有足够的市场需求支撑；二是与其规模相适应的市政配套是否合理完善，例如便捷的交通是大体量商业项目必备的条件；三是是否具有足够的吸引力，有形的建筑空间、无形的购物氛围、品牌档次和层次都是衡量标准。

核心要素七：形象及经营档次定位

建立独特而鲜明的商业组团形象不仅是竟争市场的制胜关键，而且是快速提升企业知名度和美誉度的重要手段，之所以从战略高度上系统设计和推出专业化商业组团形象是完全必要的选择，也是成就卖场无形的品牌资产之根本。

核心要素八：价格定位

商业项目在市场上销售和租赁的价格，其中，对于不同的地域、不同的楼层、不同的经营者其价格都有所区别。价格定位需要有科学的经济分析，基于商业操作的实战经验与科学专业的经济分析，确定了商场最佳定价的三大法则。

下篇: 成功决技 要点解构

第五部分:五大主流商业模式定位要点解构

主流模式一: 购物中心

一个商业项目要在经营上取得成功，必须根据自身的特点和竞争优势，选择市场定位，集中力量针对某一特定区域的目标市场开展经营活动，以求扬长避短，避免在自己的弱势市场上与强有力的竞争对手全面竞争，使手中资源得以集中，并发挥最大经济效益。

【实战案例】 福建某MALL

【实战案例】 九天广场

主流模式二：主题式商城

主题式商城，是将购物中心细分成若干个不同主题消费区域的多元化消费场所，以实现最大限度地满足消费者在物质和文化方面需求的目的。

【实战案例】金城国际主题定位策略分析

主流模式三：社区商业

社区商业是城市商业的基础，它的服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内。由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万平方米左右，商业业态的设置也有较强的针对性。

【实战案例】 长沙五一路某项目定位策略

主流模式四：商业步行街

商业步行街市场定位的成功与否并不以决策者们的主观意愿为转移，而是通过消费者的购买状况反映出来。

【实战案例】 东海步行街项目的商业定位

主流模式五：专业市场

专业市场，是对某类产品的极大化，它是一个交易平台。专业市场要求开发商对某类专业产品的特性非常了解，包括产地、各地厂商的分布状况以及生产厂商在开拓市场时所面临的问题、各级代理情况、物流状况、零售市场需求，同时开发商更要预测未来10-20年内该专业产品的发展趋势等等。

【实战案例】 南昌香江商贸中心

【实战案例】大西北酒店用品交易中心定位策划

 

第二篇：商业地产的10大定位依据

商业地产的10大定位依据

定位依据一：符合本土实际

家乐福每决定开一家分店时，多要用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例等情况也要进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福成功旺场的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立足的先决条件

定位依据二：符合城市发展方向

万达在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是万达决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。万达购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。

定位依据三：符合商业业态发展趋势

维多利亚广场位处广州最繁华的天河城商圈中央，在经历了几次经营失败之后，重新定位为文具办公用品中心。然而，在一个非常成熟的零售商圈中独树一帜地去搞一文具批发市场是肯定行不通的。

定位依据四：符合商业发展规律

所谓商业规律，就是从商业市场实践中总结出来的成功法则与失败教

训。例如，从国内外商业街的普遍规律看，商业街的黄金长度大约在600米左右。天津的劝业场、上海的南京路、深圳的沙头角、武汉的汉正街，相当多的大城市，其老商街，长度都大致在600米。香港的繁华商业街、美国的华尔街、日本的银座……，其长度也大致600米左右。

定位依据五：差异性原则

北京京西地区的商业绝大多数为百货商场、中低档餐饮，高端商业供给严重缺失。为了弥补这一市场空白，马奈草地将项目定位为高端文化情景商业，旨在为高端人士提供集餐饮、休闲、娱乐、康体为一体的一站式体验商业配套。马奈草地一系列的差异化的市场定位受到了众多品牌商家的追捧。

定位依据六：定位的坚持原则

黄先生曾经操作过广州著名的天河南特色商品街，他说：确定定位为体验式特色商业后，即便品牌店想进驻，如果与我们的原定位不符，同样是不让它们进驻。除非这些品牌能改变特色，否则即使是全球最好的品牌也不行。

定位依据七：适度前瞻性

东莞市虽然有1000万人口，但消费群体主要分为两类。一类是高收入阶层，另一类是在工厂打工的工薪阶层，这类人群占总人口的70％

多。而购物中心是定位中高档的业态，东莞的高收入人士多有到广州和香港购物的偏好，因为去二地太近,也就一小时车程，而工薪阶层收入偏低，不可能经常到购物中心消费。所以，东莞并不适合发展定位中高端的大型购物中心，适合的是以日常生活用品为主为平价大卖场。

定位依据八：市场导向原则

由于项目附近都是批发市场，缺乏休闲娱乐场所，周边的居民去购物一般会选择邻近的北京路步行街，以享受购物、休闲、娱乐的多元化消费体验。亿安广场在历史久远的批发市场经营百货实在是独力难撑，以惨败关门，后来经过重新定位于玩具精品市场后取得了巨大的成功。

定位依据九：最适合发展模式

开发商是商用项目开发活动中的主角，商业项目在开发伊始，首先应该根据开发商自身的综合实力和企业充分整合社会资源的能力，来确立相应的融资方案和财务目标。

定位依据十：逆向思维原则

如果开发商能换位思考，采取逆向思维，要以市场为圆心，以消费需求为半径，逆向倒推，这样调研出来的定位就会更准确，更到位。

第一. 业态定位:

这是商业定位的第一步,也就是对于商业物业来讲,它究竟适合做什么,是做百货、大卖场、还是做便利店、家居建材、还是把它们组合在一起做购物中心？这就是第一项业态定位。 第二.功能定位：

功能就是商业项目到底是做什么的？是做购物、还是做健身、运动，还是做餐饮、休闲、娱乐，还是做旅游、会展。 功能不仅仅是购物，很多人在定义商业的时候很狭隘，我们认为商业不仅仅是卖东西，实际上现代商业的功能是复合型的。

第三.品类定位：

商业项目是做服装、还是做百货？是做家电、还是做通信、数码？是做家居、还是做建材、还是做灯饰、还是做窗帘布艺？这叫品类组合。如果一个商业项目做家居建材城，那也是需要品类定位的，比如红木家居做不做？还是做现代家居，藏品做不做？床做不做，还是只做厨房用具？这都是品类。做窗帘、灯具、木地板、油漆、暖通，这都属于品类定位。 第四.客群定位、客层定位：

这就是我们反复说的，商业项目是为哪种人服务的？我们在这里要弄清楚“客群”与"客层"区别。“群”是一伙人，“层”是一个层次的人，有很多人把这两个概念混淆了，最后导致定位模糊、不清楚。

第五.商圈定位：

这是指商业项目的辐射面积，是做方圆十公里的，还是做方圆五公里的，还是做步行五分钟就可以到的社区商业，社区商业和城市商业中心的商圈是不一样的，所以商业项目的商圈定为一定要搞清楚。

第六.模式定位：

如果是现代百货，那么是采取联营还是采取租赁的模式？如果是中等商铺，是招几个大品牌，还是招众多的小品牌？是统一收银，还是分营收银？是统一管理，统一收银，还是分营管理，分营收银？那么这叫模式定位。这是直接影响到招商的策略和招商的政策的，也是会直接影响到团队的组织架构、管理制度、管理流程的。

第七.形象定位：

商业项目以什么样的形象展示出来是很重要的，是高端时尚的形象，还是大众流行的形象呢？形象定位对企业来讲是很重要的，是一种亲和力，还是一种时尚，都是需要设定的。 第八.策略定位：

我们认为策略对于一个商业企业来讲，在起步之前是非常重要的。这里有“一点”策略的概念和大家分享，什么是“一点”策略呢？我的品牌要优一点、我的管理更现代一点、我的员工素质 要高一点、我的服务要完善一点、我的营销要现代一点、我的组织构架更科学一点、我的整体环境要更好一点。大家不要小瞧这些“一点”，企业与企业之间的竞争并不是很大方面的竞争，差距 往往在细节上。所以我们的策略就定位在“一点”上，只要有“一点”就可以赢别人，也就有了“一点”定位。

第九.战略定位：

战略定位是指商业项目根据企业的发展方向是怎么定位的？是怎样设定的？比如说开发商要物业持有，那这个商业项目就是企业的战略决策。但是有的开发商认为住宅需要商业配套，但是并不想持有商业物业，那只能将商业项目分块卖掉。然后请一个管理公司帮忙管理一段时间以后金蝉脱壳，这样开发商的战略定位就是做房地产开发，而商业只是作为一个点而已，那就没有必要把商业作为战略目标，不需要投入大量的人力、物力了，所以战略定位对一个企业来讲是很重要的。