浅谈项目进度管理之计划编制

软件项目计划（SPP：Software Project Plan）是CMM二级中列出的第二个关键过程域。这是因为CMM2软件项目计划需要根据纳入配置管理后的软件需求进行项目估算，并依据文档化的流程，形成项目计划文档。软件项目计划的目的在于建立合理的计划，执行软件工程和管理软件项目。软件项目计划管理在软件开发过程中处于十分重要的地位，它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控（SPTO）的基础。

一、 软件项目计划这一关键过程域在实施的过程中应该贯彻如下方针：

1. 以分配的软件需求作为计划软件项目的基础。

在项目定义阶段，针对用户提出的原始需求（又称statements of work ,SOW）,通过用户方和承接方的相互协商，确定双方一致同意的、项目组承诺实现的需求，这个需求即是“分配给软件的系统需求”或者更简洁地说，“分配需求”，然后根据它来提出项目意见，制定初始的项目计划。由此可见项目计划是以分配给软件需求作为软件项目的基础。

2. 由项目经理、项目软件经理和其他软件经理共同协商软件项目的各项约

定，并与系统工程组、硬件工程组和系统测试组协商，这些组介入该活

动的有关事宜，同时记入文档。

所谓约定有对外约定和对内约定。对外约定如与客户、分包商有关部门约定。对内约定包含两方面：一是项目组与组织内部其他组，如测试组、硬件组、系统组的约定。二是项目组内部的约定。对软件而言，对外约定像用户需求的更改是不可避免的，一旦有变动会影响整个项目。因此CMM提出由高级管理者控制对外约定。约定是计划的基础，CMM SPP中将其列为一个目标，即约定必须是有关各方一致同意 、认可的。

另外，软件计划要包括所有项目活动和所有参加方面的责任，这些活动和责任都要文档化，以保证有效地将计划传达给项目各个参加方。在项目计划执行前，各个项目参加方要认同所承担的项目责任，这种认同是项目计划有效性的一个基本保证。

3. 软件项目的规模、工作量和成本估计、进度和其他约定必须通过相关组

的审查，以获得相关组及个人的支持。

CMM中的一个组织或一个机构里，通常有许多小组，比如软件质量保证组，负责计划和实施项目的质量保证活动的团队；软件配置管理组，负责策划、协调和实施软件项目正式配置管理活动的团队等等。在执行每个活动时候，这些组并不是独自行事的，而是相互影响的。在SPP这个关键过程域中受影响的组包括软件工程组、软件估计组、系统工程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组、合同组和文档组。但是在对所有与组织外部的个人和组所作的软件项目约定，则由高级管理人评审。所以CMM中提出“高级管理者参加按照文档化规程对组织外部个人和组所作的软件项目约定的评审”以此作为一项活动。

4. 项目软件开发计划需要进行管理和控制

项目计划是CMM实施一开始就涉及且最后才能相对完善的关键过程域，它主要包括软件规模估计、工作模块计划、人力资源计划、进度安排和其他资源计划。在其他关键过程域的实践相对稳定之前，项目计划的实践总是处于需要改动的状态。 所以需要对项目软件开发计划进行管理和控制以保证项目顺利实施。

二、 软件项目计划的关键问题及解决方案

1. 关于软件项目的估计

建立合理的软件计划的基础是对软件项目规模、资源要求和风险等要有一个合理的估算。这个估算过程应是规范的，而不是任意的。例如，如果提出一个项目计划需十个软件工程师工作六个月的计划，那么就要问这些数据是如何得到的。用户提出的时间和费用的要求仅能作为项目计划约束的条件，而不能作为项目计划的基础。

根据CMM SPP 的活动9、10、11，估计对象应该包括软件规模、工作产品的工作量和成本、软件进度、风险、关键计算机资源等。项目计划的基础要求是估计项目中的各种工作所需的工作量和进度，软件成本通常由工作量换算而得到。

估计模型有很多种，常用的如下：

算法模型：包括一个或多个算法，生成的软件估计是一些变量的函数，如COCO-MO

专家判断：利用一个或多个专家的经验作估计。

类比：和已完成的与新项目的规模和功能十分类似的项目做比较，作估计 自顶向下的估计：从项目的全局特性导出项目的整体估计，然后将其分配到各个分量上

自底向上的估计：分别估计软件作业的各个分量，再综合出整体估计

在具体进行估计的时候应该注意以下几个问题：

1) 选择科学的估计方法。CMM的核心思想是不断学习、不断改进。在项

目过程中，计划是被不断修订的，所以每做一次修订，就必须作估计。

因此在某个项目中只对项目选定一种（几种）能改进的估计方法，多次

估计的结果进行比较，才能积累经验和数据，估计也才能越来越精确。

2) 必须积累本组织自己的数据

随着生命周期阶段的进展，估计会越来越精确。一方面是不确定性随着

阶段的进展而减少，另一方面基于对估计值与实际值的分析比较，可合理选择估计模型的参数。组织在每一个项目结束时，需要将项目数据综合归纳，保留。如果在刚开始没有估计值的情况下，我们只要选定方法，做就是了。需要数据的地方如项目有数据用自己的数据，否则用本组织数据。对于无组织的数据，则一次选定本地区的数据、本国行业数据，国际上的行业数据。CMM 2级SPP的活动场15要求建立一个数据库，记录项目估计数据，包括计划时的数据、再次调整计划后的数据。为使数据可用，必须记录下估计的假定，如采用的估计模型、模型参数、估计时作业的描述等。

另外，CMM2的本关键过程域还提到要按照文档化规程进行估计。由前面，在整个生存期内，随着项目的发展，需要不断进行估计。为确保估计的有效性，结果的可比性，必须描述项目进行估计的具体步骤，即所谓规程。这样一来就能保证估计过程的可重复性，无论什么人去估计，或是在不同时间估计、估计的步骤都是一致的，估计的假设也是一致的。CMM SPP中要求有4个文档化的估计规程，具体的规程形式由项目自己确定，CMM仅提出了对规程的一般要求。这些规程指出：

估计假定要记入文档；

如有历史数据，使用历史数据；

估计要经过评审；

规模估计是多种估计的基础；

在用CMM进行过程改进的实践中，许多项目常常忘记进行规模估计，认为项目计划内容未明显包含规模。然而正是规模大小会影响技术解决方案。对于同一计划，人和月是不能交换的，比如说5个人干3个月的活就不等于4个人干4个月的工作。规模越大。通信与管理的开销越大。规模直接影响进度的安排、人力资源的安排、计算机资源的安排以及风险的分析。所以最初的模型估计也应该在项目定义阶段给出。其中代码行技术和功能点技术两个技术用来对软件规模进行估计。代码行技术是比较简单的定量估计软件规模的方法。这种方法根据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能需要的源程序行数。功能点估计依据对软件信息域特性和软件复杂性的评估结果，估计软件规模。

在进行估计的时候我们可以参考如下几点建议：

首先下功夫精简软件需求规格说明书。从根本上来讲，估计的输入是需求规格说明书。要做合理的估计首先要力争使需求规格说明清晰。

尽可能将工作分解得详细。分解得越详细，对开发软件的技术方面理解越透，估计越精确。

采用几种独立的技术，没有一种估计技术是万能的，所以要避免其弱点利用其强处，最好采用技术组合。可以按情况对不同软件成分采用不同的估计技术。

比较与印证。对同一对象采用不同的估计技术，然后比较其结果，研究为何它们得到不同估计，从中能做出较精确的估计。

注意采集数据，将实际数据与估计值进行比较，不断修订估计值和估计模型的参数。

总之，根据CMM，当我们需要制定项目计划，首先确定了项目的需求后，估计出所有的可交付产品，以及这些产品的规模。比如，规模可能包括哪些？如果是生产类项目，可能估计的是交付的东西的数量，比如凳子多少条，牛奶多少箱等，如果软件开发类项目，可能是特性多少个，代码行多少行等，这些根据你所估计的对象来确定。另外，规模估计出来后，需要根据生产率估计项目可能的工作量，比如生产一条凳子要多长时间，一箱牛奶要多长时间，软件开发的话，可能就是一天生产多少行代码。在设计阶段，可能就是一天设计几个特性或者几页设计文档等。根据生产率再估计出总工作量。 最后，根据你所拥有的人力，来确定出项目的进度计划。

根据这个再对应到软件开发上来。一个软件开发项目可能的生命周期有可能包括以下几个阶段： 需求分析、软件设计、编码、单元测试、系统测试、交付。不同的项目有不同的生命周期，但项目计划阶段一定要把项目的生命周期确定下来，这也是计划的一部分。那么，在制定计划时，怎么估计这几个阶段的里程碑时间呢？在处于二级的组织，由于之前没有什么量化的能力基线（也就是一般的每个阶段的生产率），那么也只能去参考历史项目的信息。假使以前的项目刚好做了这些度量的话，比如度量过每个阶段花费的时间，投入的人力，统计过交付件的规模（文档页数、代码行数等）。那么，项目刚好可以参考这些历史的数据，大致估计一下这个项目各个阶段可能需要的时间，来确定这个项目的阶段里程碑时间。假使没有类似的项目数据的话，可能估计的可信度就不高了。业界有估计方法，都是用来帮助我们得到比较可信的估计结果的，比如Delphe、Pert sizing。

在项目的生命周期不同阶段，因为所作的工作不同，生产率也就不同，每个阶段甚至都有不同的生产率度量单位，比如需求分析阶段，可能就是需求分析文档页数/人天。在编码阶段，可能就是代码行/人天等。一个组织需要积累和建立

这些能力数据，才能保证后面的项目有可信赖的数据参考，支撑后面的项目进行估计和计划的制定。

2. 鉴别和评估软件风险

风险管理是项目管理的重要内容之内，从某种意义上讲，项目管理就是风险管理。风险就是不利事件发生的不确定性。所有。首先必须清楚风险是可能事件，它可能发生，也可能不发生。所以决定了风险的动态性。

风险评估是项目计划时必不可少的一项工作。正如前面提到的项目成本估算和进度估计一样都是项目管理的重要活动。忽略了风险，轻者给项目工作带来被动，重者可能对项目造成严重的灾难性后果。

CMM实际上在本关键过程域的活动13是如此表述这个问题的：

“对与项目的成本、资源、进度和技术方面相联系的软件风险进行鉴别、评估和建立文档”。

风险评估包括风险识别、风险分析和对风险进行优先级排序。

风险识别是风险评估的第一步。就某个特定的软件工程项目来说，从项目具体情况出发，列举出可能出现的风险。真正弄清每一个可能风险的情况是风险识别的主要任务。检查单是风险识别的一个有力的工具。采用检查单中所列举的各种风险，对照即将开发的软件项目，逐一加以甄别，判定检查单中哪些风险在该项目中可能发生。在进行风险识别时采用访谈、调查还是会议方式应根据软件项目的具体情况决定。

风险识别以后需要弄清楚已识别的风险可能何时何地发生，发生了会怎么样。风险分析的任务是分析每个风险可能造成的影响，给出比较风险大小的量值。进行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的风险都可以借助模型进行分析的，因此常常采用主观分析。

识别出风险，对其进行分析后就要对其进行排序了。排序步骤包括对已识别和分析的风险估计概率类型，如高概率风险、低概率风险；评估每个风险对项目的影响级，如低级、中级、高级。风险排序应该根据该项目各有关风险的概率和影响级。显然高概率和高影响级的风险应该排在中概率和高影响级风险的前面。最后针对排序列在前几位的风险采取缓解措施和跟踪措施。

3. 确定软件生存周期

确定软件的生命周期，这在CMM本关键过程域活动5也有体现“识别和确定具有可管理的预先规定阶段的软件生命周期”。典型的几种生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、渐进模型、喷泉模型等。

瀑布模型严格规定各阶段的任务，上一阶段任务输 出作为下一阶段工作输入。此模型适合于用户需求明确、开发技术比较成熟、工程管理严格的场合使用，其缺点是：由于任务顺序固定，软件研制周期长，前一阶段 工作中造成的差错越到后期越大，而且纠正前期错误的代价高。

渐进模型是指从一组简单的基本用户需求出发，首先建立一个满足基本要求的原型系统。通过测试和运行原型系统，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，反复进行这个过程直到用户满意为止。该模型适合开发初期用户需求不甚明确，相关技术和理论需要不断研究、反复实验以及开发过程需要经常与用户交互的场合，学习或研究类软件的开发常用此法。

快速原型是指快速建立起来的可以在计算机上运行的程序，它所能完成的功能往往是最终产品能完成的功能的一个子集。这个模型的优点是软件产品的开发

基本上是线性顺序进行的。

喷泉模型主要用于面向对象软件技术开发项目，其特点是各项活动之间没有明显的界限。由于面向对象技术的优点，该模型软件开发过程与开发者对问题认识和理解的深化过程同步。该模型重视软件研发工作的重复与渐进，通过相关对象的反复迭代并在迭代中充实扩展，实现了开发工作的迭代和无间隙，该开发过程分为：分析、设计、实现、确认、维护和演化。

三 软件项目计划的实际应用模式如下：

1. 项目采用 Microsoft Word 拟定计划文档，以 Microsoft Project 拟定计

划的进度表。

2. 项目经理根据项目软件需求进行估算，确定进行项目选择的生命周期、

项目规模、所需的人员、时间、进度、资源、风险等内容。将估算的结

果形成估算过程文档，并拟定软件开发计划。

3. 软件开发计划内容包含：软件项目计划、迭代计划、进度时间表、配置

管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计

划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划。

4. 估算过程文档和软件项目计划文档必须通过相关组的审查，以获得相关

组及个人的支持，包括：系统分析组、设计组、编码组、测试组、质量

保证组、配置管理组、文档管理中心及个人。通过审查，发现并修正项

目估算和项目计划的偏差。只有获得了支持，软件项目组在开发过程中

才能尽量避免或消除风险。

5. 在高层管理者复审通过后，项目经理指定人员或参与拟定软件开发计划

其它部分，并由相关组和个人复审。

6. 配置管理人员将软件开发计划文档纳入配置管理。

7. 实际项目中应用的文档有：

制定项目计划流程定义、项目估算流程定义、项目评估表、资源评估表、软件开发计划模板（包括：软件项目计划、迭代计划、配置管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划）、进度时间表、制订软件开发计划的指南。

综上所述，SPP阶段需要制定的计划不仅仅是进度计划，也包括需求管理计划（对需求如何管理，变更如何控制,谁来评审这些变更，如果变更了要怎么办），进度计划，配置管理计划（项目所有的交付件包括可交付的产品和中间的交付物等如何归档，如何变更，如何控制等），风险管理计划（项目开展中会碰到哪些风险，目前有哪些不确定因素后面可能发生，这些风险如何应对，假使风险发生如何处理，如何预防这些风险等等），资源配置计划（项目开展过程中需要哪些资源，包括办公用品，电脑，机器等等，这些资源何时提供，怎么分配，怎么管理等），等等这些都是项目计划要考虑的，比较复杂的内容，计划阶段会考虑所有的东西，甚至可能要包括利益关系人管理计划（比如识别项目的利益关系人，这些人应该如何管理，如何及时向他们汇报项目的信息等）。

 

第二篇：项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述

1·1 工程项目进度管理控制含义及作用

工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。

施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。

施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。

1·2 影响工程项目进度控制的背景因素

长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。

自然环境因素方面

工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。

　　另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、等都会影响施工进度计划。

社会环境因素

一是由于部分地方政府出于对迫切想要发展地方经济的考虑，要求建设施工项目投入快使用早，忽视工程进度计划的客观性，由此衍生出了诸如“面子工程”等的不正之风，且这股风气渐渐成为趋势，使建设单位对项目进度的控制计划形同虚设。

二是工程项目招标、投标过程中违背市场规范。由于市场在卖方，业主经常会对投资性房产的交付期提出额外的要求，以缩短其投资周期，使得建设单位不得不对项目超额配置各种人力、机械等资源，施工成本因此上升，却不能保证工程质量。长此以往，施工项目的进度控制管理因这些外部因素发生了一定程度的偏离，大部分项目经理也会由于潜移默化的影响，下意识的将工程进度放在第一位，在工程项目管理上走入误区。导致多数施工项目的进度控制和管理都凭经验进行，缺乏科学性的指导。

1·3 本文论述方法及思路

根据本文上述内容，可以预见工程项目在施工过程中,客观或主观地存在各方面的因素和问题使项目进度计划受到影响。

基本可归结为:客观方面——政策和市场波动影响、施工现场环境、劳动力需求状况、勘察设计与实际状况不符的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题等；以及主观方面——进度计划是否合理、承包商自身的管理水平、项目进度控制与成本控制连接的紧密性以及其他建设相关方的影响等。

对工程项目进度进行合理有效地控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源配置、节约项目成本的一项重要举措。因此我们有必要对涉及工程项目进度控制管理的各个方面进行分析，进而提出科学可行的解决思路和方案。

针对影响工程项目进度控制的主观性因素，本文将着重从项目进度控制过程中的计划、管理、成本这三个方面进行较详细的探讨问题和分析原因，为进一步加强工程项目进度控制管理列出解决问题的思路提纲，并提供一些具备实践性的解决方案。

二、探讨项目进度控制管理中存在的具体问题

2·1 计划方面——项目进度计划的拟定过粗或过细

拟定项目的进度计划，若过于粗略，会难以对项目进展过程进行前瞻性的合理预测，且不易发现隐藏在其中的问题。而一旦在施工过程中出现问题，将可能造成人力、物力等方面的巨大损失，难以挽回；若过于细致，则容易人为的割断施工工艺之间的自然联系，例如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于项目进度计划的拟定有越细越好的倾向，这显然不是上策。

2·2 管理方面——凭经验实施项目、随意执行进度计划

由于承包商本身的管理模式存在问题，项目成员缺乏有效的监督、考核和激励机制，各部门责任和目标不够明确，在项目进度发生拖延滞后的情况下，找不到直接的相关负责人，各部门项目成员之间将问题推来让去，最终置之不理，使得在工程施工过程中，突出表现的问题就是进度计划无法如期完成。

部分项目经理认为进度计划是一种可有可无的摆设，经常凭借自己以往的经验对工程施工进度进行自我意识型的控制；也有部分项目经理对于进度计划比较重视，但由于进度计划中的施工顺序与实际施工顺序存在差异，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上，某些项目经理嫌麻烦，不愿意受制度和计划的约束，而选择计划与实际工作脱节。

2·3 成本方面——不能有效调整进度、成本与质量间的关系　　

工程项目的进度与其成本、质量之间存在着必然联系,单从理论方面来说，几乎人人都知道成本与进度之间的关系是成正比例的，即加快项目进度就要增加工程成本，因为一旦采取赶工模式，就不得不增加许多费用；而进度与质量的关系则是成反比例的，大部分情况下加快项目进度会使工程质量的高低受到直接影响,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,对于质量的影响就是不可避免的了。然而,在实际的施工过程中,承包商们并不去花费心思考虑如何使这三者之间的关系达到一种均衡，他们或者重质量，或者抓成本，或者赶进度，总之鲜少会有建设单位将这三者进行综合性的考虑。

如果工程项目进度计划拖延滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，赶工措施引起成本增加，但其又不愿花费过多成本费用，于是投机取巧降低工程项目质量。而由于次级质量无法通过业主、监理方和质检单位的认可，只能返工。如此，形成一种恶性循环，进度一再拖延，成本愈加愈多。

三、解决问题的思路提纲及具体方案

3·1 思路提纲——分析原因

1.项目进度计划出现偏差或被外界因素影响。例如没有充分考虑到资源数量和质量等方面的限制；制定进度计划时遗漏了某些必需的功能或工作；外界（如政府）对项目提出新的标准或限制，设计标准的提高有可能造成项目现有资源的缺乏，致使项目无法按期完工。

2.管理模式存在问题，管理力度不够。如项目组织机构臃肿、成员工作效率低下而且成员之间缺少协作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,项目成员不能充分发挥个人才能,出现1+ 1＜ 1的情况。

3.缺乏科学发展的成本意识。因赶工期而过度加快施工进度，又不愿增加太多成本，造成工程质量的降低，从而返工，使投入的成本越来越多。

3·2 思路提纲——解决对策

1.编制科学可行的进度计划。

2.加强管理力度，明确各方责任。

3.进度出现拖延滞后现象时，采取积极的措施赶工，才能节约成本。

3·3 具体方案

1. 工程项目进度计划受诸多复杂因素的影响，这就要求负责工程项目的管理人员在项目前期对影响进度的各种因素进行全面调查分析，预测和评估这些因素对工程项目实施进度所产生影响的程度，并编制出可行的进度计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学合理组织安排、统筹兼顾，才能制定出一个良好的可行性强的进度计划。

编制进度计划可按照以下步骤进行

（1）编制项目总进度控制计划。典型的项目总进度控制计划是根据工程项目合同的要求，将整个项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。

（2）系统主进度控制计划。系统主进度控制计划的编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度控制计划，通常先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。其次编制初步的施工进度计划。最后编制初步的设计进度计划。

（3）以区域为单位，分别按设计、采购、施工和开车等部分单独编制工程项目进度控制。该控制计划必须与工程项目的工作分解结构相一致。

（4）编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现.该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。

2. 有了高效的团队，才能保证工程项目如期并保质保量完工。因此要求在施工企业的项目经理部要做到人尽其才,要始终把能否顺利完成项目目标作为团队成员的最高目标。可运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范项目成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标进行合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管理力度上下功夫,营造一种积极的工作氛围,以保证进度计划目标的实现。

3. 项目在实施过程中，由于各种因素的干扰，经常会出现项目实际进度与计划进度不一致的现象措施，对于出现的偏差，要及时发现并予以矫正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。

若工程项目进度拖延之后现象，可采取以下措施合理解决。

（1）增加资源投入；重新分配资源；提高劳动效率；

（2）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；

（3）合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现工期的缩短；

4. 施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程项目投资的经济效益，适度均衡的加快施工进度，计划工期内得到合理的提前，严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而可以降低施工成本，提高建设单位的投资效益。