企业战略计划系统

出自 MBA智库百科(/)

[隐藏]

企业战略计划系统

[编辑]

什么是企业战略计划系统

企业战略计划系统是将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体的过程，并用以指导企业在一定时期内合理分配有限资源，以期达到目标的管理活动。

[编辑] 战略计划与长期计划、经营决策、预测、经营计划的区别

1、战略计划与长期计划的区别。

长期计划是企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。而战略计划则更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。两者对未来看法不一，前者是根据企业历史数据，运用外推法来预测未来的走势；后者并不认为用外推法可以得出正确的预测，而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。

2、战略计划与经营决策的区别。

经营决策评价的标准往往是追求企业最大利润，决策执行的期限越长，结果越不确定，因此，经营决策受近期影响较大。而战略计划却更关注企业长期经济利益、安全和发展，它不只提供一种可选方案，还要制定一系列应付风险的战略措施，强调有一套系统性的应变反应和调节机制，弹性要求非常高。

3、战略计划与预测的区别。

预测是在不确定条件下探索一些确定性、渐进性因素作为保证，而且多预见性，少对策性。战略计划不仅要预测将来，而且要能使不确定的环境受其战略方针的影响，使之向有利于企业的方向去发展，从而更具主动性。

4、战略计划与经营计划的区别。

经营计划的出发点是追求近期利益，往往是较为具体的经营活动及所要追求的当前目标，这些对企业来讲也都是较为紧迫的。战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的是未来的问题，对企业来说，往往是近期不太紧迫的问题。

[编辑]

企业战略计划系统的特点

根据战略计划的要求，可以归纳出战略计划系统以下基本特点：

1．战略计划系统的设定突破了传统计划的思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何适应环境，如何谋求创新。

2．战略计划系统的设定常常由少数高层管理人员直接领导，不像短期经营计划那样由广泛的人员参加，内容并不详实具体，也不存在规范的编程顺序。

3．战略计划系统着眼于企业外部环境的改变与创造，它所涉及到的是有可能随时发生变化的市场机遇，具有很大的不可控性，这就要求企业能随机应变、快速反应。

4．战略计划系统的设定必须有对外部环境、行业结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的内在条件也能深刻了解。

5．战略计划系统是一个足以能改变企业未来命运的重大计划，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。对战略计划的实施，将使企业面貌得到全面改观。

[编辑]

企业战略计划系统的内容

战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境，计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了战略计划系统必须有以下几方面的内容：

1．对企业总体战略的说明。

这包括三方面的内容：（1）什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策；（2）为什么作这些选择；（3）实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。

2．企业分阶段目标。

一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是达成企业总目标的具体工具。

3．企业的行动计划和项目。

行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。

4．企业的资源配置。

资源配置是制定计划的基本决策因素之一。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。

5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调。

为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管理和控制。

6．应变计划。

有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个战略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。

[编辑]

企业战略计划系统的目标

从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题是企业如何达成既定的目标。有学者认为，企业战略计划系统所要达成的目标有：

（1）调整与选定企业未来的经营领域；

（2）加快增长与提高企业的盈利能力。

（3）对企业成长的机会与威胁进行全面的分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘企业的潜力。

（4）能有效的将资源集中在重大项目上。

（5）进行机会与威胁分析，使企业更清晰的认识到自己的优势与劣势。

（6）有助于企业进行良好的内部协调活动。

（7）建立与完善需要的、更为现实的、可达到的目标。

（8）培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力。

（9）考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及时调整企业的发展方向。

这些目的彼此交融，共同构筑起战略计划系统的整体。在有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成既定的所有目标。

[编辑]

企业战略计划系统的作用

（1）企业战略计划系统是指导战略管理展开的重要方面。

著名管理学家杜拉克认为：企业高层管理者的首要任务是制订和实施战略。他认为，要通过企业的使命来思索管理的基本任务，即要提出这样的问题：我们的企业是什么样的企业？它应该达成为什么样的企业？为此，企业要制订自己的战略目标，制订战略与计划，为未来作决策。显然，这里实际上就是战略计划过程。从西方发达国家的大企业来看，制订经营战略的框架便是规范的战略计划系统。当然，不是规范的系统也能产生出优秀的战略。但是，不管采用何种方式，战略计划系统的制定过程都交织于管理活动之中，并对战略管理的进行起着重大的指导作用。

（2）企业战略计划系统也是推动全员管理的重要过程。

它使企业各层次的员工都有所参与的过程。即：企业员工都应该参与制订或实施企业的战略计划系统，只不过他们参与的程度预防是各异而已。企业每个员工在承担计划工作者角色的同时，也同样具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，企业战略计划系统起着维系和协调战略管理与日常经营活动的重要作用，也促使企业的员工形成强大的凝聚力与归属感。

[编辑]

企业战略计划系统的制定过程

企业要有成效的决定战略计划系统，它必须以一种强有力的组织方式去做。企业在决定战略计划系统时，必须设计相应的流程以便审核企业中各部门之间，以及他们的活动和计划之间的相互关联，相互影响和相互依存性。

一般来讲，由于每个企业的历史发展、决策习惯、领导人的思维模式等方面的不同，导致其在制订战略计划系统时的方式方法也不同。每个企业都会根据自己的实际情况去确定战略计划系统的科学制订程序。结合国内外不同公司，不同理论派别对这一问题的实践与研究，这里给出两种企业战略计划系统的制定过程。

1、层层制定过程。

即先由总公司的最高层制订总的战略与目标，然后层层分解，层层保证，最后将一个总目标分解为一个个具体易达到的子目标，这种形势类似于目标管理模式，但由于其涉及的是企业总体战略的设计，因此与目标管理还不尽相同。还必须明确的一点时，一旦企业战略计划系统被最终确定之后，就必须有一整套具体的程序来指导职工的日常行动作为匹配，只有这样，才会使企业的战略被落到实处。

2、战略职能区分型的制定过程。

即企业根据战略计划系统的实质内容（也就是具体的职能）来按项制订企业战略的整个过程。这个过程包括两大部分：战略制定过程和具体规划实施过程。实际上，这两者是一个不可分割的整体，两者互相补充，互相呼应。战略制定过程是具体规划的前提，而具体规划则是战略制定过程的后续工作及补充。以上两种战略计划系统的制定过程对于每个企业来说均是一种参考。但不论采取何种方式，都应该考虑以下的几个问题：

（1）要求广泛涉及企业环境的变化，必须考虑到一系列的连锁效应及派生的社会效果。例如长期投资，尽管其投资回报率相当高，但如果此项目对自然环境造成持续不良的影响，他会对企业形象造成极大的损害，得不偿失。

(2)战略计划必须将其注意力超越可直接控制的界限，包括制约着企业经营活动的诸多要素。为了不只是在表面上考虑这一点，要求企业自觉的考虑与绝大多数日常工作无多大关系的环境的影响。因此，战略计划系统的内容将是错综复杂的。

(3)企业战略管理系统不仅包括总体计划工作，而且包括千变万化的子计划工作，例如技术计划、产品计划、市场计划、财务计划等。总体计划必须与各个子计划有着一种内在的逻辑联系，也体现了战略计划的系统结构，这种系统结构是统一协调的有效手段。

(4)战略计划系统虽是一个长期计划，但它必须兼顾到短期的影响，这种短期与长期的辩证关系，作为企业管理人员来讲，必须从历史的角度和积极方面来考虑这个“时间跨越”，不能因为一时的局部因素而在实践中造成偏废一方的结局。

第二篇：01-计划与企业战略

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

计划与战略管理

学习目标：通过本章的学习，你将知道：

1．计划过程和基本步骤

2．战略计划和战术、运作计划的却别

3．在制定战略之前，为什么需要分析外部环境和内部资源

4．公司战略的可行性选择

5．公司怎样通过业务战略获得竞争优势

6．核心能力是业务战略的基础

7．战略有效实施的要点

第一章目标

任何一个组织，都应有或者至少有一个宗旨和使命，以表明社会负有的基本职能和任务，只有明确了企业的宗旨和使命，才能树立明确的现实的企业目标。它是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它也是设计管理职务，尤其是设计管理结构的出发点。

第一节目标的性质

一、目标的含义

企业必须有明确的既定的目标，计划工作的第一步就是确定目标。计划只能首先有确定未来的成果，管理部门只有努力的取得这些成果，才能满足有关外部环境对它的期望。目标的定义是：组织在某一特定的时期内寻找的最终结果，它是计划工作的终点。目标表述了想要达到的最终结果，而主要目标通常有许多的子目标所支持，所以目标是一个层次。此外，管理人员都有多重的目标，有时这些目标与组织的目标不一致，并可能会导致组织和群体内部，甚至是个人间的冲突。一个管理人员必须在短期和长期的绩效中做出选择，而个人的利益则需服从组织的目标。

二、目标的价值

1. 指明方向。明确规定组织的目标为管理人员指明了努力的方向，任何组织都应该是一

个真正的协作体，目标起着将个人努力凝聚成组织共同的努力俄作用，不然，组织就会涣散，活动摩擦就会增大，甚至不能要求它的成员努力工作。

2. 提供标准。目标作为标准为管理人员提供了衡量成就、评估绩效的依据。没有这些标

准，管理人员就没有了测量工作成效的工具，就不能决定工作的优劣。通过对照目标，管理部门就可以发现偏差并采取纠正行动。目标把组织的计划工作与控制过程紧密地联系起来了。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

3. 激励因素。目标作为一种激励因素，可以是管理人员和员工从内心激发出干劲，把自

己的才智和力量充分调动出来。只要人们把目标看成是有助于实现个人需要的满足，他们见是一个有力的激励因素。

4. 管理基础。目标形成了一种管理哲学的基础。它可以使我们在管理中建立和采取目标

管理的方法，企业通过目标体系的建立，使各级人员在执行目标是，能强调权力下放和自我控制，利用人们在集体活动中的自尊心和上进的心理，充分发挥个人的才干和潜能。

第二节目标的分类

通常按照五种不同的变量来进行目标的划分：目标的抽象程度；目标的主要内容；目标的公开程度；目标的层次一级目标的时间跨度。

一、目标的抽象程度

就目标的抽象性而言，通常可以分为三类：宗旨、使命和目标。组织的宗旨视为组织的基本目标，它是有组织所处的社会环境所决定的，抽象程度最高；组织的使命抽象性处于中间状态；组织的目标是组织如何完成其使命的具体表述，其抽象程度最低。

二、目标的主要内容

目标主要包括四方面的内容：财务及其经济方面的测度，各种环境关系，参与组织的成员；组织的生存。

3. 财经目标。它涉及组织的资金费用以及财政方面的测度，这方面的子目标包括：利润水平、生产率水平、销售收入等，往往采用预算的方式来限制该组织的财经目标。环境目标。环境目标主要描述组织和外部环境的关系。包括对环境变化的适应性、增长、市场占有率等目标，一般不像财经目标那样具体。参与者目标。此目标设计组织中的人，目标变量包括诸如员工离职率、缺勤率，以及

一些不可定量的元素，如员工的满意程度、人员的培训发展与员工的工作生活质量等方面。

4. 生存目标。生存是组织的基本目标，任何组织必须振兴组织活力，防止衰退和腐败，

才能得到生存和发展。

三、目标的公开程度

1. 官方目标。这类目标有组织的宗旨和使命引申二处，为组织正式采纳并在年度报告和

公司的出版物公开发表。这类目标一般包括诸如给投资者以合理的利润分配，以及为社会作积极的贡献等全局性的考虑。官方目标是社会期望组织去寻求的目标或者至少是允许组织寻找的目标。

2. 运营目标。运营目标一般是组织部公开的、私下的目标。这些目标可在组织的全体管

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

理

四、目标的组织层次

目标还可以按照组织的不同层次来区分和分析。在组织中处于不同层次的人管理各自不同的目标。董事会和高层管理部门主要从事确定企业的宗旨、使命和总目标，以及关键成果领域中较具体的总体目标。中层管理人员，如子公司的总经理、营销经理等，主要确定关键成果领域的目标、分公司和部门的目标。基层管理人员则重点关注部门、工组单元或者工作群体以及下属的目标。个人的目标处于层次的最底层，包括绩效目标和个人发展目标。管理人员有责任将各群体和个人的目标引向组织的共同目标。

五、目标的时间跨度

组织的目标按时间跨度来分，通常分为三类；短期目标、中期目标和长期目标。一年之内的目标一般成为短期目标，另外，目标的时间跨度也包含了目标本身的清晰程度，目标的时间越短，越清晰。中期目标一般介于一年到五年之间；时间跨度超过五年的目标为长期目标。

第三节企业的目标

一、企业目标的多重性

企业的目标是多重的，但是管理者追求的目标不能太多，一般界定在一定的数量之内。

二、企业目标的关键领域

有八个关键领域是企业必须制定出绩效和成果目标的。他们分别是：

8. 市场营销；创新；人员组织；财力资源；物力资源；生产率；社会责任；利润要求。

这些关键领域的目标能够促使我们做五件事情：用少数概括性的陈述来组织和既是整个企业现象；在实际经验中检验这些说法；在制定决策过程中评估决策的健全性；对行为做出预测；以及使各级管理人员能分析他们自己的经验和改进他们的工作绩效。总之，它使我

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

们有了一套有关企业未来的理论框架。

三、企业目标的运用

所有目标必须转变为工作，而工作总是具体的，应该有明确的、毫不含糊的、可衡量的结果，以及责任安排。同时，目标总是机遇一种期望，表达了一种判断，而判断的要素大部分在企业之外，不为企业控制，因此，必须根据情况做出修正。

第四节目标管理

一、目标管理的性质和原理

目标是以系统化的方式集合许多关键的管理活动，并有意识的引导人们去有效地实现组织和个人目标的一种综合管理系统。目标管理是一种管理过程，在此过程中组织的管理人员和其下级确认双方共同的目标，根据预期的成果限定责任领域，并用这些测度来指导单位的运作和评估组织中成员的贡献。实际上目标管理是一种管理思想和法则，它强调了组织中各单位个人确定目标的重要作用。由于各人有明确的目标，所以重点在于自我控制。它强调的是一成果为目标的管理。

目标管理代表了一种管理哲学。它充分肯定人的潜力，深信人们只要给与适合的机会，他们是乐于工作并迫切寻求自我发展的。当人们接受了目标，他们将能自我控制、自我指导去实现目标而奋斗。目标管理也有助于管理人员改善自己的工作绩效，所以目标管理意味着注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一。

二、目标管理的步骤

目标管理一般应由组织的高层管理部门发起，由高层管理人员动员、宣传，讲清目标管理的目的和过程，各自承担的责任，以及各自目标管理中应起的作用。然后，确定组织的目标。总体目标要能反映组织的基本使命和战略。这些目标的期限优势和预算周期相一致，有的则涉及较长的时间。最后，用系统的方式将目标在组织中层层分解下去。

在目标制定的过程中需要强调管理部门和员工间的协调与配合，其具体步骤如下： 1.

5. 各下属和管理人员讨论其职务描述；确定短期绩效目标；下属定期的向其上级讨论实施目标的进展情况；确定定期中减产点，以衡量目标的进展情况；在限定的期末，管理人员及其下属共同评估下属努力获取的成果。

目标管理者及其下属共同制定目标，双方应对下属的主要职责范围内和可接受的绩效水平达成共识，并以此作为下属下个计划的目标基础。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

三、良好目标的特征

2. 目标应具体。所定的目标虽应有一定的弹性，然而一旦笼统则显得平凡，产生一种陈词滥调之感。高层的目标越具体，则基层制定目标的过程就越简单。目标应可衡量。绩效的好坏需要通过目标的衡量来验证，可衡量目标是人们相互理解

的共同基础，它使人们把实际绩效和预期目标对照时有一个基准。一般衡量目标建立，管理部门就能建立控制程序，确定各自的绩效标准。

3. 目标应有时间规定。目标除了可衡量外，还应规定其完成的期限。目标应有一定的时

间跨度，这些目标应该如期完成。在组织中目标的时限可以按日、州、月、年为基础。良好的目标不管是中期、短期，或者长期的，相关的时间跨度总是在目标本身之中。 4.

5. 目标不应强调活动，而应强调成果。目标应切实可行，有应具有挑战性。目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积

极性。人们一旦认识到某一目标不切合时间，就不会再去努力，甚至阴奉阳违，敷衍塞责。造成极大的腐蚀性。反之，目标定得过低，又会被员工视为笑话，甚至认为是对员工能力的侮辱。目标经过努力才能实现，它的达成会给人以成就感，目标作为一种有效的激励手段也体现于此。

6. 目标应尽可能由负责完成他们的人来制定。当负责实现目标的人在提出目标的过程中

发挥作用，管理部门就容易获得员工对目标的承诺，让执行目标的员工制定目标也能保证目标的切合实际。

四、对目标管理的评估

1. 目标管理的优点。目标管理的一个优点是把目标的制定和个人激励联系起来。由于个

人参与了自己目标的制定，也就有了一种个人的承诺。员工及明白了该完成的任务，又知道如何进行考评。由于管理人员和他的下级经常面对面的沟通，其结果有助于提高士气。此外，目标管理还具有如下优点：

（1）更好的管理。目标管理导致了管理的改进。目标的建立离不开计划工作，而唯

有以结果为导向的计划工作才有意义。目标管理迫使管理人员不仅要计划活动

和工作，还要考虑结果。为了确保目标的现实性，它也要求管理人员考虑取得

成就的方式和方法，以及所需的组织和资源。明确的目标不仅提供了标准，而

且提供了最好的诱因。

（2）澄清组织。目标管理常常迫使管理人员搞清组织的作用和结构，尽可能根据关

键性的成果定岗定员。凡是成功推行目标管理的企业，常常会发现他们组织的

不足之处。它会提醒管理人员为了取得成果，必须按照预期的成果进行授权，

而分权管理更离不开目标管理。

（3）目标管理为管理人员和员工自身的发展提供了良好的机会。目标为人们提供了

努力的方向，对工作的先后祝词提供了现实性的指导。目标的完成与否是工作

好坏的最有力地证明，而对特定年度绩效的回顾，又为雇员的晋级、加薪以及

奖励提供了可靠的依据。

（4）开展有效的控制。控制包括衡量结果，为了确保目标的大成，采取行动对计划

的偏离进行纠正。在管理控制系统和控制过程中，控制的一个主要问题是明确

监控什么？一组明确的可检验的目标是有效控制的最好的指南。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

2. 目标管理的缺点和问题。目标管理不成功，可能存在下列问题：

（1）缺少高层管理部门的支持和参与；

（2）缺乏承诺；

（3）目标是上级单方面布置给下级，而不是共同协商的成果；

（4）贯彻方法不良；

（5）没有指导和帮助；

（6）过分强调评估；

（7）过分强调书面工作。

第二章计划工作

虽然准确的预见未来是很难的，人们无法与量和控制的因素可能会干扰制定得很好的计划，但是没有计划工作，结果可能就是听天由命。计划工作是需要智力的活动，它要求合理的进行行为过程，要求把决策建立在目的、知识和判断的基础之上。

一、计划的基本原则

计划就是决定个人、群体、工作单位或者组织未来的目标和活动的有意识的系统的过程。计划不是应付危机的非正式的临时措施，它是有计划的努力，由管理者管理和控制，经常是吸收了整个组织的知识和经验。计划为工作单位和个人未来的行动提供了清晰的远景。同时，这一远景允许根据变化了的环境和条件进行休整。

计划在组织中的重要性的迅速提高是引人注目的。在本世纪50年代之前，多数计划是非结构化、残缺不全的，正式的计划仅限于少数几个大公司，现在，即便是那些有先进的、机会主义的企业家管理的小公司也开始采用正式的计划。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

1．基本的计划过程

一般决策过程具体计划步骤

01计划与企业战略

步骤一：情况分析。情况分析就是指在一定的时间和资源的限制下，计划者从搜集解释并概括所有的与计划相关的信息。一项完成的情况分析要研究过去的事件，分析现存的条件，并对未来进行预测。最近一家主要的医疗中心进行的情况分析从外部群体比如病人、意识、政府和管理机构和其他医院收集了大量的信息。分析包括来自这些组织的各个部门的信息，他们查看了财务数据的历史走势和各种医疗服务的使用。在对未来假定的基础上，他们进行了预测，情况分析花了10个月，信息被概括在一个250页的计划文件中，为了使你了解这一步骤的重要性，可以告诉你这一步骤总共花了3个月，最后的目标和计划也只有50页。

步骤二。可选择的目标和计划。在情况分析的基础上，计划过程产生在未来要实现的可选择的目标以及未达到这些目标所制定的可选择的计划。这个步骤具有很强的针对性，管理管理者和员工对他们的工作进行大胆的设想，对这个目标和计划的评估应在开发了一定数量的被选方案后进行。目标是管理者要达到的最终结果，目标应该是明确的，具有挑战性和可实现的，目标还因盖被尽量的量化并于一定时间相联系，他们应是被管理者和员工所接受的，并在每个工作单位内部保持一致。计划是管理者未达到目标所采取的方法和行动，至少，这一步骤应该明确为达到每一个目标所采取的行动、需要的资源和可能遇到的问题。

步骤三：目标与计划评估。接下来，决策者要对每一个可供选择的目标和计划的优势、烈士和潜在的效果进行评估。决策者必须为这些目标按优劣进行排序，有时需要甚至去掉一些不值得进一步考虑的目标，同时，管理者需要考虑那些具有较高优先次序地备选方案的隐含内容。在一些公司，由不同背景的管理者组成的特殊团队来完成这一任务，在计划的制定过程中，高级执行官与来自战略计划部、公共和政府事务部、运作部、市场部和其他部门的人员所组成的计划制定小组进行讨论。通常，来自小组的观点和计划，可以使公司的计划和目标更为全面和平衡。这一方法

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

通常产生新方案和对现有方案进行改进。

步骤四。目标与计划甄选。现在计划制定者可以选择最合适的、最灵活的计划和目标了。评估的过程对优先次序进行识别，并在各种目标和计划之间进行权衡，余下的工作是由决策者进行选择。经验判断同唱起很重要的作用，然而，在后面您将看到，依靠经验判断并不是很好的方法。一个典型的正式计划带来的在一系列预测的特殊环境下，可采用的合适的、灵活的计划和计划目标的书面表达。在一些组织中，可选择方案的产生、评估和甄选的步骤形成了假定的方案，同时应有不同的应急方案，当情况发生了变化，工作单位就会转向新方案对应新的计划，这一步骤避免了危机的发生，更加灵活适用。

步骤五。实施。管理者一旦选定了目标和计划，就必须实施计划以实现既定的目标。即使是最好的计划，如果不能很好的实施，也是没有用处的。管理者和员工必须对计划有明确地了解，有实施计划所需要的资源和动机。如果管理者和员工都参与了计划制定的过程，实施阶段酒后更加富有效率和成效，员工对于他们亲身参与制定的计划和目标更有责任心，能够更加积极地去实现。最后，要成功地实施计划还要求将计划与组织的其他系统相联系，特别是预算和奖酬体系。如果预算不能为管理者实施计划提供财务支持，计划很可能为夭折。同样，计划也应与组织的奖酬体系相关。许多组织采用激励手段鼓励员工达到目标，有效的执行计划，佣金、工资、晋升、奖金和其他奖励都是以成功的业绩为基础的。

步骤六。监督与控制。监督与控制是正式计划制定的最后步骤。尽管有时会忽略，但却是最基本的步骤，因为在计划是进行中的、不断重复的过程。管理者必须依据各个工作单位不同的目标和计划进行持续的监督。此外，他们还必须在计划内有很好的执行的情况下采取纠正行动。

二、计划的层次

有三种类型的管理者：高层（战略管理者）、中层（战术管理者）、基层（运作管理者）。计划是所有管理者都要使用的一种重要的管理职能。但是每个层次的计划过程的范围和行动是不同的。

1．战略计划

战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策。战略计划有很强的外部导向，涉及组织的绝大部分。尽管高级主管通常并不亲自制定和实施整个计划，他们却要对计划的形成和执行负责。战略目标是组织长期生存发展相关的主要目标的最终结果。战略管理者——高层管理者通常制订反映效果（提供合适的产出）和效率（较高的投入产出比率）的目标。典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出的质量和数量、市份份额、生产率、对社会的贡献等。

战略是达到组织目标而采取的行动方式和资源配置。组织实事战略就是将组织的技能和资源于外部环境提供的机遇匹配。每个组织都有优势和劣势。实施战略行动就是加强哪些可以满足客户和组织外部其他重要角色的需要和愿望的优势。当然，组织也可以实施在改变和影响外部环境的战略。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

2．战术与运作计划

组织的战略目标和计划一旦确认，就成为中层和基层管理者制定计划的基础。计划从战略运作层次转移的时候，要求更加具体，涉及的时间也较短，战术计划是在战略计划的基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标和计划，通常是针对一个职能部门。战术计划强调的是每个部门必须实现战略计划终于本部门相关的部分。运作计划是确定组织内较低层次所需要的具体步骤和过程。基层的管理者通常制定短期的计划，主要是指导日常工作如生产运行等。组织的战略、战术和运作目标、计划必须相互支持、相互协调。

3．战略计划的形成

步骤一、确定宗旨、远景和目标

战略计划的第一步就是确定宗旨、远景和目标。宗旨是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经营范围，它是组织存在的原因。宗旨通常是为客户服务的文字表达。宗旨的范围取决于组织的经营范围。战略远景是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司的战略意图。例如美国壳牌石油公司的远景是“列于美国公司榜首”。具体描述是：

宗旨：

壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务，我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。

我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。

远景：

我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。

我们的理念是诚实守信、顾客至上、利润增长、以人为本、技术领先。我们要广纳各方面意见，不断求索。

我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳牌的员工为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区和会欢迎我们，因为我们的关心和投入。

我们，壳牌人，是实现这一远景的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。

步骤二：外部机遇和威胁的分析

战略管理的过程就是外部环境分析。成功的战略管理是一准确全面的环境评价为基础的。环境的各个部分在前面的章节中已经讨论过。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

01计划与企业战略

步骤三：内部优势和劣势的分析

进行外部分析的同时，还要进行公司内部的只要职能部门的优势和劣势。内部分析使战略决策者对公司的技术储备、资源储备和职能部门的运作水平有全面地了解。下表示主要进行的内部分析：零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

01计划与企业战略

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

有效的内部分析可以使人清楚地了解一家公司如何通过资源进行竞争。只有在一定的条件下，资源才能陈给竞争优势的源泉。所限，如果资源成为为客户创造价值的工具，那么资源就带来了竞争优势。

第二，如果资源是短缺的，是竞争对手不能得到的，则它是能带来优势的资源。即便是最有价值的资源，如果竞争对手能同样得到，这一资源也不能提供竞争优势；

第三，如果资源难以模仿，则是竞争优势的源泉；

最后，如果资源被有效的组织在一起，就能增强公司的竞争优势。

步骤四：SWOT分析与战略形成

在对外部环境和内部资源进行分析之后，战略决策者获得了有关公司、事业和职能战略形成所需要的信息。SWOT分析是指对优势（strengths）、劣势（weakness）、机遇（opportunities）和威胁（threats）的分析和比较。SWOT分析泵住管理者概括主要的事实，并在外部和内部分析的基础上进行预测。在此基础上，管理者认识到组织面对的首要和次要的问题。建立在SWOT基础上的战略充分利用了组织的优势，将机遇资本化，扬长避短、迎接威胁。总之，战略形成从简单分析发展到现在的一系列行为。

公司战略。公司战略是指组织竞争与其中的业务、市场或者行业以及资源在这些业务中的配置。一个组织从高度专业化到高度多样化有四种公司战略可以选择。集中战略是在单一的行业中从事单一的业务，在公司进入一个行业之初或者公司的能力非常有限的时候，通常采用这种战略；在食品零售行业，大多是这样的公司。垂直一体化战略，是指公司将业务范围扩大到供应和分销囹圄，垂直一体化战略的采用通常是为消除业务的不确定性，减少销售成本。亨利福特就一度将业务扩大到从炼钢到采矿业一直到汽车展厅的全部业务，形成垂直一体化。同业多样化战略，是指在公司原有的核心业务相关的业务范围内开展新的业务，从而使原有业务中的优势在相关业务中得到发挥。由于业务是相关的，所以在一种业务中的产品、市场、技术或者能力可以转移到另外的一项业务中。威廉马里奥特将其在华盛顿特区原有的餐馆业务扩展到特区之外的航空服务、旅馆和餐饮业。从服务的对象、所需要的技术和服务方式等各个方面，这些与都与原有业务相关。集团多样化战略，是指一家公司将业务扩展到非相关的行业。泛太平洋公司就是将其原有的铁路运输业务扩展到石油和天然气领域、采矿、威逼、卡车运输和房地产等领域。公司追求集团多样

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

01计划与企业战略

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

化的目的通常是降低行业内由于市场波动所带来的风险。一个组织的公司战略优势称作业务组合。公司战略最流行的技术分析和沟通方法是波士顿战略矩阵法。

波士顿矩阵。

在过去的30年，许多美国公司收购和自行开发了许多新的业务。这些公司已经从单一的行业敬重的单一业务发展为现在的多行业竞争的多种业务。

为了使高级管理者能够了解现代复杂的组织进行管理，波士顿咨询集团介绍了增长/市场份额矩阵。BGG矩阵如下图：

每项业务都根据其在市场中所处的位置（市场份额）和市场增长率在矩阵的相应位置上标出，每项业务用一个圈表示，圈的大小代表其对公司销售额的贡献。高增长、弱竞争的业务成为问题业务，需要大量的投资提高这些业务的竞争能力，否则就应该放弃；高增长、竞争力强的业务称为明星业务，这些业务需要大量的投资，但他们强有力的竞争地位可以自行产生所需要的资金。低增长、竞争力强的业务叫做现金牛，这些业务的收入超过所需要的投资，可以为其他业务提供资减。最后，低增长、竞争力弱的业务称为瘦狗，余下的收入来自这些业务，但他们可能被放弃。尽管BGG矩阵对识别那些应该卖掉的业务会所有帮助，但它不能帮助但各业务的管理者制定可以提高竞争力的战略。据珍重这些绰号本身可能带来一些问题，因为，一个成熟的业务可能得不到足够的投资而被放弃，尽管它可能带来长期的利润和增长率，特别是那些标有瘦狗字样的业务更是面对这样的问题。BGG矩阵和其他类似的工作被用来作为讨论的方法对公司的业务是有帮助的，但不适于用来作重要的决策。矩阵应和其他的分析技术相结合，战略决策者必须重视所有业务的长期的竞争优势。没有一种技术能够替代创造力、洞察力和领导能力。

公司战略趋势

近年来，美国公司经理了并购的狂潮（如克莱斯勒和奔驰、波音和麦道）。这样的并购通常会对公司的战略产生影响，影响的方式是通过集中于某一行业或者通过多样化的组合。实行多样化战略的价值要以公司特有的环境而定，许多批评者认为，涉及非相关行业的多样化给公司带来的弊大于利。近年来，很多多样化的公司卖掉了外围业务集中精力于核心业务，例如，莫科公司卖掉了消费品业务，致力于生物制药业。另一方面，处于增长缓慢、成熟的、受到威胁的公司实行多样化被认为是合适的。最近银行业的并购，如花旗与旅行者的和并提高了效率，增加了在银行业的市场份额。尽管多样化战略的特点有待进一步研究，但多数观察者认为公司再在相关或者相近行业中进行同业多样化通常能取得好的结果。例如，迪斯尼公司斥资19亿元与ABC/cap city公司合并，尽管两公司的业务有所差异，但他们的业务具有很强的互补性，迪斯尼在电影和影像领域的成功与ABC在网络电视和其他产品相匹配。迪斯尼将信息传到千家万户的愿望通过ABC电视网络得到了更好实现。

业务战略。高层管理者和董事会在决定了公司的战略后，管理者必须决定如何在每一领域中去竞争，业务战略是指组织为建立并加强其在市场中的竞争地位而采取的主要行为。竞争优势通常来自于以下两种战略中的一种，这两种战略在第七章中有详细地介绍。

首先，像前面提到的沃尔马和西南航空公司都是通过低成本战略取得竞争优势，采用低成本竞争优势的业务通常致力于提高效率，提供标准的、不加修饰的产品。他们通常非常庞大，是实现师承和销售的规模经济。许多情况下，巨大的规模使他们能够以低廉的价格提供产品和服务，从而

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

占领较大的市场份额，销售量大，以此获利。采用这种战略的公司要取得成功必须成为本行业或者市场细分的成本领袖。但这些成本领袖必须与竞争对手一样提供客户可接受的产品。第二，一个组织也可以采取差异化战略，就是在本行业提供客户喜欢的独一无二的商品，这种差异地位的形成通常是由于产品的高质量、成功的营销、分销或者优良的服务。

职能战略。战略过程的最后步骤是建立主要的职能战略。职能战略是由组织的每个职能部门来完成，对业务战略提供支持。典型的功能部门包括生产、人力资源、营销、研发、财务和分销。职能战略通常是在负责业务战略经理的批准和支持下，由职能部门进行统一指挥。而高级战略决策这只需确保每个职能部门的运行于组织的业务战略保持一致。

步骤五：战略实施

与计划一样，制定类合适的战略还不够。战略经济必须保证新战略的是实施有效果的和有效率的。近来，公司和战略顾问对实施问题给以了极大的关注，他们认识到，高明的激素和计划并不能确保成功，这主要反映在两种趋势上。

首先，组织对实施有了更加深入地了解。战略必须得到合理的组织结构、技术、人力资源、奖酬系统、信息系统、企业文化和领导风格等方面的支持。组织的战略不但有与外部韩晶相适应，还要考虑影响其实施的各种因素。第二，许多组织在战略计划的实施中，越来越多的鼓励积极参与。各个层次的管理者都参与战略的制定、识别和实施。高层经理仍然是战略实施的总指挥，但他们把责任和权力分配给组织中的其他人。

第三章组织战略

战略，指的是较长是内在，根据经济发展的各种因素、条件的估量，从关系到经济发展全局的各个方面出发，考虑经济发展所要达到的目标、解决的重点和实施的步骤，一是为实现这些要求所采取的资源部署和实施步骤。

公司战略，指的是市场经济条件下，公司为谋求长期的生存和发展，在积极主动地把握内外部环境的基础上，结合公司专长所做出的谋划和安排。公司战略管理出了包含战略构想和计划，还包含战略组织与战略实施的一切有关战略推行的因素。

第一节公司战略和战略导向

一、公司战略

战略的一般特征。战略最具一般意义的本质特征是对抗性、创新性和假设性思维。

1．对抗性。任何战略活动都具有鲜明的对抗性，既有竞争对手存在。

2．创新性。采用竞争对手从未采用过的新思想、新方法和新成果。战略的本质就是改变公司的

现状，塑造公司的未来，没有创新，就没有战略。

3．假设性思维。即不是根据已知的规律和原则，也不是个别观察的罗列，而是在大体上掌握认

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

知对象的框架、结构后，提出针对认知对象的系统化的假设理论，然后再通过对假设进行验证，来阐明运用于个别情况的大前提。假设性思维是公司加工整理信息、拟定战略计划的重要逻辑方法。这种方法是针对环境变化的主要问题，大胆提出假设，并且能有效地提出解决方案，它支撑战略计划的灵活性和创造性。在高度竞争的环境中，不断的建立假设，又不断地推翻假设，从而发现有战略价值的重要假设。

二、公司经营的战略导向

公司战略的核心内容是确定公司存在的目的、基本使命以及主要目标等根本性的问题，公司经营的战略导向是通过战略管理来引导公司的生产经营活动朝着既定的战略方向发展。它涉及到环境动态分析的重点、产品和市场的选择、组织结构的调整、公司资源的配置、中短期经营方针的确定等重大问题。公司经营战略导向的主要内涵如下：

1．根据经营战略来确定环境分析的重点，保持经营环境、经营目标、经营能力的长期协调；

2．它决定着产品和市场的选择，以确定公司未来的服务领域或生存空间；

3．它决定着公司重大资源的配置，讲资源分配给那些能够建立或者充分发挥竞争优势的关键领

域，并注重于其他领域的协同配合，并适时地采取战略行动；

4．它决定着组织结构的调整，使组织模式与战略模式保持一致，使组织目标的实现有可靠的组

织保证；

5．它决定着公司中短期的经营方针，将公司的战略使命与每一个工作小组、每一个员工的工作

目标联系起来。

第二节战略管理过程

战略管理包括战略制定、执行、控制和修订的活动过程。公司战略管理是对公司战略设计、选择、实施和控制，直至达到预期目的的全过程。它涉及的问题都是之间关系到方向和使命等的重大问题。公司经营管理是在特定的公司任务、规模和组织结构条件下，取得资源和有效利用资源的过程。通过经营管理，尽力使战略目标转化为公司各个方面和全体成员间相互协调的具体的行动和任务。公司作业管理是经营管理框架内的为确保个别性工作的高效率而进行的管理过程。

一、战略制定

公司的战略制定程序，一般有以下几个相互衔接的环节：

1．树立正确的战略思想；

2．进行战略环境分析；

3．确定战略目标；

4．规定战略目标

5．划分战略阶段；

6．明确战略重点；

7．制定战略对策；

8．规划战略平衡；

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

9．规划的评价。

经过评价，如果战略方案被否定，就要重新回到确定战略总值的环节上来，在按它以下的环节进行下去。如果对规划的评价可以肯定，即可实施战略。

二、战略执行

战略是通过一定的组织结构来实现，因此公司战略的实施，要求建立一个高效率的组织结构，这种组织结构要求具备这样的一些基本因素：

1．根据战略要求合理划分部门和层次；

2．在目标一致的前提下相互协调；

3．合理授权，将权力下放到最能有效地解决战略实施各项问题的地方。

建立组织机构的核心是领导班子建设。组织好战略实施还必须对战略任务从时间上和空间上分解落实，并在此基础上建立明确的责任制和考评奖惩制度，同时还要搞好公司文化建设和资源配置等各项工作。

三、战略控制

控制就时间实绩成效的信息反馈于预定的目标进行比较，检验两者之间的偏离程度，并采取有效的措施加以纠正，以完成目标。战略控制，不仅要求根据战略目标来控制各项战略活动，而且非常强调根据公司的基本宗旨和使命，对制定目标所依据的各类战略环境因进行监控，以确保目标对于环境的客观性和对于公司使命的有效性。

1．战略评价标准。战略评价标准是可以横联战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定

量指标两类。定性指标方面包括战略与环境的适应性，这方面的指标要求公司在战略控制的过程中度环境中的各种机遇和风险进行评估和把握，必要的时候对战略做出及时地调整。此外，还包括战略在内部具有同一性、资源上具有配套性等。定量方面的指标一般包括资金的筹措和投放、投资回报、技术进步、市场开拓等。

2．实际工作成果。战略在执行的过程中不仅要求随时掌握各项工作的进展情况，而且要求掌握

战略环境因素的变化情况，因此，必须建立战略管理信息系统，及时准确全面地反映公司在战略执行过程中的有关内部与外部、定性与定量、现实和走势等方面的情况。

3．评定工作成绩。用各项控制标准对掌握的各方面情况进行评价，肯定成绩，找出不足。通过

比较，可能出现以下情况：

1) 超过预定的目标，成为正偏差。对证偏差不能一概而论，应具体情况具体分析，防止

打乱整个的战略部署，或者造成资源浪费。

2) 与预定目标基本吻合，即基本无偏差。

3) 没有达到预定的目标，存在明显的偏差，这是一般需要采取有效的措施，及时进行调

整。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

四、战略修订

战略修订的原因主要出于以下几点：

1．战略的长期稳定性与战略环境的多变性之间发生了矛盾，如果不及时修订，就会严重脱离实

际，从而带来不良的后果；

2．战略方案的制定带有主观想象的成分，加之科学技术发展水平的限制往往会对未来的预测不

够准确，随之在战略的执行中起可靠程度会日益降低，以致不得不进行修订；

3．在战略的执行过程中，产生了明显的失误，带来了绝大的风险，迫使进行修订，与此相反的

情况时，措施得当，指挥得力，提前完成了阶段性战略目标，也许修订战略。

战略修订的情况分为以下三种：

1．局部性修订，这种修订不影响总体战略，可以由执行单位经综合部门审定后修订；

2．职能性战略的修订。由职能部门提出修订方案，经综合部门审定，由公司领导批准；

3．总体战略的修订，由综合部门提出修订的充分依据，并经过反复平衡，报公司高层领导同意，

报公司高层领导裁定。

第一节战略环境分析

公司战略环境分析，就是分析那些对公司长期发展具有重要意义的环境因素，这种分析是公司通过制定和实施正确的战略来实现公司可持续发展的关键。

一、公司战略环境因素

公司战略环境因素即涉及到国内环境，又涉及到国际环境，也涉及到政治、经济、社会环境、自然环境、科技环境。当某项因素对公司的发展产生重大影响时，就可以视它为战略环境因素。

1．政策因素。国家政策涉及面广，从公司战略环境分析角度看，国家有关科技进步政策、产业

政策、对外开放和经济发展等重大政策和举措与公司关系密切。

2．市场因素。

3．其他因素。从大的方面来讲，公司战略环境因素可以分为一般环境因素、资源供应环境因素、

市场销售环境因素、公司能力因素等。一般环境因素主要包括国家政治、经济、科技、社会、自然等方面可能对公司产生影响的因素；资源供应环境因素主要包括公司未来发展所需的各种原材料、能源、资金、装备的供应者，各类人员的来源等。市场销售环境因素包括与满足需求直接相关的产品、价格、促销、渠道等方面。公司能力因素主要包括对外部环境机会和风险立即做出反应的财务、技术和管理等方面。对于具有涉外业务的公司，还应特别注重有关的国际环境因素。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

二、战略环境探索的方法

公司战略环境探索的方法可以采取内外部条件对照综合分析法。公司内外部环境是相互联系的，外部环境提供的有利条件和不利条件，一般是相对于公司的内部条件来讲的。公司为了谋求长期的生存和发展，一方面要研究外部黄景，及时分析和了结对公司发展影响巨大的环境因素的变化趋势，为使公司保持与外部环境的动态平衡创造条件。另一方面，公司制订战略要立足于本公司的各项经营要素，分析公司的技术力量情况、人员素质情况、资金财务情况、管理水平高低等各种因素，对照内外部条件，制定出切实可行、积极主动的经营战略。

第二节战略规划工作

从最广泛的意义上讲，制定规划是一种有意识的将公司的连续活动编织成计划的工作，它以考虑未来的总目标为重点。这种冠以的规划的特点是试图改变反应式的解决现实问题的行为哲学，而代之以时间跨越式的积极努力。战略规划所得出的实质性成果是公司的变革。战略规划是一种适应机制，使组织适应变化不定的环境。

一、战略规划的内容

战略规划的内容首先是对公司整体战略的说明，说明什么是公司的整体经营战略，为什么要选择这样的战略、实现这个战略对公司带来什么变化。第二个内容是公司的分阶段目标。分阶段是目标是公司朝着整体目标前进时要达到的具体的有时间规定的衡量细则。第三是公司的行动计划和项目。行动计划是一个公司为施展其战略总目标而进行的一系列耗费资源的活动的汇总。在战略规划阶段，这种行动计划通常包括开发、投资及削减等方面的活动。各种行动计划可以通过具体的项目来实施。第四是公司的资源配置，行动计划的具体执行需要一定的资源，资源的配置是制定规划的基本决策因素。第五是应变计划。应变规划的意义在已根据预测而对环境所作的某些关键性架设部成立或者不确切的时候，公司应该采取的行动。

二、战略规划的要求

1．超越可直接控制的界限。公司在制定战略规划的时候，要超越直接控制的界限，把眼光扩展

到受公司活动影响的环境方面。以及由于制约着公司经营活动而必须接受的环境因素。所以，系统模式对于进行错综复杂的规划工作是必不可少的。

2．总体规划与分支规划的逻辑关系。总体规划与分支规划的逻辑关系要求战略规划工作不仅包

括总体规划工作，而且包括各个方面的俄分支规划工作，必须考虑众多的相互关系和固有的回馈回路，并使之协调统一。

3．分析连锁效应和派生后果。

4．处理长期使命与短期使命之间的关系。过分重视短期使命，往往会影响对长期使命的考虑。

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

第三节战略实施工作

一、实施战略计划

1．观念导向。指公司战略规划只在高阶层推行，整个公司都听从高阶层战略的指挥。公司战略

规划的实施的成功或者失败很大程度上取决于经理的态度，经理的热情将使员工充分感受到战略工作的重要性。

2．组织导向。公司的战略规划确定以后，必须有相应的组织才能加以实施。从公司实施战略规

划的要求出发，公司可以成立若干个战略经营单位。战略经营单位的第一个特点是要有自己的使命，能独立承担起实现公司重大战略任务的责任，并拥有自己的实施权限。第二个特点是独立从事一个或者若干个产品系列的全部生产经营活动，具有自主经营的权限和自负盈亏的责任，在自主经营权重包括了相应的分配权。但是与总体战略规划相关的长期资金的筹措与分配、对外投资、承包与联合等重大权限应高度集中。第三个特点是各战略经营单位有其自身的竞争者，有自己独特的战略。对于不同公司的战略规划，应各具具体情况具体分析，规模较小的公司成立独立不同的部分可能得不偿失。

3．系统导向。指战略规划要严格按照层次结构来贯彻实施。从时间上来看，战略规划系统的各

项目标必须具有分年、分季、分月的层次结构，或者说各项战略目标在时间上必须分阶段的加以具体落实。从空间上来看，各项战略目标必须有分部门、分登记的层次结构，或者说各项目标必须按照公司内部的登记和层次落实。其次，系统导向还指战略规划的实施必须搞好关系协调，不能从系统的局部出发得出有关全局的结论，各组成部分必须纳入并服从系统整体目标，要根据整体协调的需要来选择行动方案。

4．激励制度。为了推进战略的实施，公司必须有一套转门的激励制度。这套制度的主要特点是：

1) 将战略规划的实施工作与日常经营活动分开来衡量；

2) 制定出战略规划实施进程进度的衡量标准和激励标准；

3) 对战略规划实施工作进行激励的重点是对实现未来发展目标的所作的贡献的大小。

二、战略规划实施过程的控制

对公司战略实施过程进行控制的必要性不仅表现在促使各项实施工作符合规划的要求，而且表现在保证战略本身不断的适应环境变化的要求，因此对战略规划实施过程的控制是一种未来适应型的控制。

5．关键环境因素是动态的观察和分析。未来适应型控制的主要工作之一，就是对于公司战略规

划关系密切的环境因素进行动态的观察和分析，以便在公司认为必要的时候对战略规划做出修正。战略控制点是关键环境因素变化的临界值和邻接情况。一旦关键因素的变化达到了战略控制点，公司就应将备用的应变规划付诸实施。

6．由下控制规划实施工作的各项具体工作。公司必须事先规定在什么时间应该取得哪些与规划

相关的成果，然后定期检查情况，及时纠正偏差。实施控制的各项具体工作的目的是：

1) 促成公司内部各个层次在规定的时间内达到各自的分战略目标；

2) 促成公司内部各部门之间的配合，极可能使投入的各项资源在时间和空间上能够最佳

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

组合；

3) 及时、准确地评价各项工作成绩，成绩突出的部门及时给以奖励，成绩欠佳的部门要

帮助其找出原因并给以有效地解决。

第四节 swot简介

swot是最常用的一种战略工具，也称为优势——劣势——机遇——威胁分析方法，它可以分为四个步骤：步骤一，分析组织的内部环境，找出自身的优势和劣势；步骤二，分析组织的外部环境，找出机遇和威胁；步骤三，组合（1）优势与机遇，（2）劣势和威胁，（3）优势与威胁，（4）劣势与机遇；步骤四，给出现这些组织的组织制定不同的战略。多数组织的最优战略是组合（1）相匹配的战略，次优战略是与组合（2）匹配的战略。问题的关键是发掘组织的优势，并发现这方面的机遇，同时，方法来自组织存在劣势的威胁。

学习目标小结

学习完本章，你应该知道：

1．计划过程和基本步骤。计划过程从对影响组织的内部和外部的因素进行分析开始。这有

助于识别和诊断现存的问题，并形成可供选择的目标和计划。接下来对各种目标和计划的优势和劣势进行分析评估，一旦选定了一套目标和计划，就需要将计划传达给组织的每个员工，进行资源配置，使得其他系统如奖酬系统、预算系统对计划的是先进性支持。最优，计划要求控制系统对整个过程进行监督。

2．战略计划于战术和运作计划的区别。战略计划不同于运作计划之处在于战略计划是关于

整个组织的长期决策。战术计划是将战略计划详细分为各个部门的目标和战略，运作计划是针对短期过程，是对组织较低层次员工的要求。

3．在制定战略之前，为什么要分析外部环境和内部资源。战略计划的目的是将自身的弱点

降低到最低的通知，充分发挥自身的优势。只有进行全面的外部分析，才能了解公司潜在的优势。例如，公司可能拥有一个优秀的营销部门或者有效的生产系统。但只有对竞争对手在这些方面有清楚地了解后，才能确定这些内部特征是否是竞争优势。

4．公司战略的可行选择。公司战略是对公司竞争另有进行识别。公司战略可以很窄，如集

中战略，或者涉足供应和采购垂直一体化，也可以使一个很宽的领域，如同也多杨家和集团多样化。

5．公司怎样通过业务战略获得竞争优势。公司可以通过两个途径获取竞争受益。可以采用

差异化战略成为某一领域的唯一，也可以采取低成本战略获得价格优势和效率。

6．核心能力是业务战略的基础。核心能力是公司强于竞争对手之处。当这种能力，如工程

或者营销能力成为在市场中取胜的重要因素时，它就成为竞争优势。

7．战略有效实施的要点。很多好的计划因为灭于正确实施而归于失败。战略必须有结构、

技术、人力资源、奖酬、信息系统、文化、领导等方面的支持。计划的最终成功要依赖于最底层的员工的能力和愿望。参与性管理是最流行的一种获得员工反馈的方式，从而建立他们对战略实施的责任心。

【综合案例】杜邦公司的变革计划

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

企业人力资源解决方案之管理概念篇——5计划与战略管理

自从约翰·A·克罗尔出任杜邦公司的CEO以外，它就创造了宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道它与经理们一起唱他最喜爱的歌—你是我的阳光。克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为有活了的机体。其竞争对手孟山就非常的灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。

为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划的过程。过去，杜邦的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，这算不上制定计划最快的方法，但通过听多种意见，克罗尔相信，它获得了更好的意见，当变革实施时，人们更有信心。

杜邦开始行动了，克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增站的生命科学的领域和生物农业的步伐。目标是在3年内将这一领域的销售额从20%提高到30%。为了达到目标，杜邦斥资32亿元购买蛋白质和先锋国际公司的部分股权，但克罗尔并不像弱化杜邦的核心——化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得世界第一或者第二的位置，它又斥资30亿美元在北美以外的地区购买白染料产商。

尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略的业务处理掉。例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于地利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉了氧化氢的生产部门，也卖掉了价值200亿美元的天然气石油公司。这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。

讨论问题

1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么？

2．杜邦是怎样实现公司的多元化战略的？

3．你认为杜邦公司的核心能力是什么？它是怎样与公司的战略相适应的？

零点人力资源工作室保留对本文档的一切权利

相关推荐

企业战略计划系统

第二篇：01-计划与企业战略

专栏推荐