关于利用两种竞争情报分析方法分析某个企业的报告

老师：

一、分析背景：我们所处的时代是全球经济迅猛发展的时代，各种新知识、新技术的涌现日新月异、一日千里。优胜劣汰、适者生存的市场竞争愈演愈烈，情报对企业的前途和命运越来越起着举足轻重的作用。各类企业无一例外地被推向了市场，企业的生存和发展全凭自身的战略决策、产品质量、管理水平、成本价格、营销手段是否优于竞争对手。这就迫使企业必须关注周围的竞争环境，全面掌握市场和竞争对手的各种情报。努力发现自身的不足和缺点，不断地向竞争对手或者行业内外的一流企业学习，以摆脱自己的弱势、迎头赶上。从而确保自己在市场竞争中的有利地位，争取赢得并保持自己的竞争优势。

二、分析方法：定标比是一种帮助企业驰骋商场的重要且有效的竞争情报分析方法。SWOT分析法是企业竞争情报工作中最基本,有效而简明的分析方法,是竞争情报工作人员必须掌握的方法。我们将综合这两种方法对云南省玉澳红塔集团的事例进行分析与研究。

三、分析案例：玉溪红塔烟草 (集团) 有限责任公司 (以下简称红塔集团) 是目前国内卷烟生产规模最大的烟草企业，在世界烟草公司中排名第5位，20xx年销售收人为151.37亿元。为了加快企业发展，减小由于产品结构单一带来的市场风险，早在20 世纪80 年代中期，红塔集团就开始涉足了非烟产业，进行有步骤地多元化经营。截止到2002 年，该公司的多元化经营累积投资达 119亿元，项目69 个，主要涉及能源交通、金融、烟草配套、建材、机械、医药和旅游服务等10多个行业，多元化经营实现税利21.5 亿元，约占公司总税利的 10% 左右。企业经营已从单一产品模式步人产品、资本相结合的混合经营模式，并逐步向高科技领域渗透，初步实现了经营规模由量的扩张到质的提升，极大地拓展了红塔集团的发展空间。

四、分析内容：为了更好地推动红塔集团 “再造一个红塔”多元化战略的实施，在企业高层管理的支持下，公司组成由 “产、学、研”各方面人员的应用定标比超方法开展竞争情报研究项目组，对多元化经营绩效进行全面评价。定标比超结果表明: 红塔集团在多元化经营中存在的差距主要有:

①投资经营重点不突出，没有形成在国内外有影响的非烟产品品牌和生产经营规模。 ②经营管理模式落后。目前红塔集团在多元化经营管理中仍沿用烟草专卖专营的老模式，这与非烟产业市场竞争的要求格格不人，从而造成多元化经营投资效益普遍低于同产业的平均水平。

③海外市场开拓能力差，缺乏适应多元化经营的人才，由于红塔集团多元化经营产品科技含量低，且与主业关联度较差，不能充分利用主业的科技创新力量和营销渠道，制约了多元化经营的健康持续发展。

④缺乏具有自主知识产权的产业核心技术，长期以来红塔集团的技术创新一直是引进为主，而且受烟草专营体制的影响，既没有形成企业内部的创新能力，又不能较好地利用社会创新资源，使多元化经营得不到技术创新的有效支撑，造成了产业核心技术发展滞后。 这是根据定标比超的方法进行竞争情报分析的结果，下面，我们利用SWOT分析法来进行分析与研究。

优势（内部因素）：红塔集团是目前国内卷烟生产规模最大的烟草企业，在世界烟草公司中排名第5位，20xx年销售收人为151.37亿元，所以规模经济巨大；市场份额比重大；树立了良好的企业形象，总体呈现出有利的竞争优势等。

劣势（内部因素）：红塔集团既没有形成企业内部的创新能力，又不能较好地利用社会创新资源，使多元化经营得不到技术创新的有效支撑，造成了产业核心技术发展滞后，所以缺少关键技术的支持；研究开发相对落后；经营方针上有所不善；竞争力差等。

机会（外部因素）：红塔集团经过细致研究，高层管理和广大职工进行积极的改革，不仅使传统观念产生了明显的转变，而且真正找到了自身的差距和不足，为调整其多元化经营战略提供了有力的依据，起到了较好的效果。所以新产品更加有优势；新市场更加多元化；新需求更加旺盛；外国市场壁垒解除等。

威胁（外部因素）：与美国菲利普·莫里斯、英美烟草、日本烟草等排名在前3位的世界著名烟草公司的多元化经营状况进行比较，红塔集团明显处于劣势，所以强大的的竞争对手冲击力较大；替代产品增多；行业政策变化；经济衰退等。

五、结语：通过应用定标比超和SWOT分析法进行情报研究，势必能够引起红塔集团高层管理和广大职工的强烈震动，不仅促进传统观念产生明显转变，而且帮助其真正找到自身的差距和不足，为调整其多元化经营战略提供必要的基础。

参考文献:

[1] 洪慧.国内企业竞争情报系统理论与实践研究综述［J］.深图通讯，

2008（4）：36－37

[2] 百度百科

 

第二篇：竞争情报的分析方法—定标比超

竞争情报分析方法——定标比超分析（上）【图文】

時間：2004/02/18 來源：谢新洲 吴淑燕

【摘要】 竞争情报已经引起了全世界的高度关注。据统计，世界500强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统，积极开展竞争情报工作。为了更好地角逐入世后日益激烈的市场竞争，迎接国外一流企业的挑战，中国企业也必须拿起竞争情报这个有利武器。成功的竞争情报工作需要成熟而有效的竞争情报方法，而定标比超分析是目前竞争情报领域常用的方法之一。本文在介绍定标比超基本含义的基础上，介绍了定标比超的发展、类型，并详细介绍了定标比超的方法和步骤，最后指出了定标比超作为竞争情报分析方法的优势和局限性。

【关键词】 竞争情报；定标比超；benchmarking

定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。自从19xx年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超之于企业生存和发展的重大意义——提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。

定标比超是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种做法。而作为一种重要的竞争情报分析方法，我们又可以从这个角度对定标比超作进一步的理解：定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。

1.定标比超的发展

定标比超自20世纪70年代末产生以来，经过短短20多年的时间，已经取得了巨大的发展。越来越多的企业都纷纷开展各种各样的定标比超活动。一方面，企业的定标比超活动为企业战胜竞争对手、赢得竞争优势提供了战略和战术上的指导，从而促进了企业的发展；另一方面，由于定标比超的良好作用，使得越来越多的企业更加重视定标比超工作。正是由于这种良性循环，使得定标比超这种竞争情报分析方法得到了很大的发展。研究定标比超的学会、协会、社团随之应运而生，与定标比超相关的网站，包括免费的和收费的也纷纷成立。

1．1 定标比超的由来

说到定标比超，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为定标比超的“鼻祖”一点都不过分。

早在19xx年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做定标比超工作，到19xx年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是定标比超。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士--施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划[1]。

实施定标比超后的效果是明显的。通过定标比超，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。

此后，施乐公司的定标比超对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的定标比超小组，进行定标比超分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特―帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80~90美元，而它所研究的其他公司只需25~35美元。仅此一项就可节省数千万美元[2]。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成定单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个定单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件[3]。

目前，施乐公司的最高层领导都把定标比超看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施定标比超。而施乐公司本身也因为在定标比超方面取得的引人注目的成就，于19xx年获得了Malcolm Baldridge国家管

理奖。该奖项设于19xx年，近年来其评判打分越来越看重定标比超。施乐公司深信对竞争对手的定标比超是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。

1．2 定标比超的现状

施乐公司在定标比超方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷开展此项研究。如AT&T、杜邦公司、通用汽车公司、福特汽车公司、IBM公司、伊期曼?柯达公司、米利肯公司、摩托罗拉公司等。这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把定标比超作为一种标准手段，作为提高产品质量和管理水平的重要途径。一时间，定标比超显得如此重要，于是美国不少大企业的主管人员在批准一项新的投资或产品开发计划时，都把有没有进行过定标比超放在十分重要的地位。

19xx年的一项调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一。财富500强企业中70%以上都将定标比超作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、施乐等。

福特汽车公司早在20世纪80年代初期，在进行一种新产品研制时便开展了定标比超。它列出了400多条用户认为最重要的汽车性能，然后找出各项指标均属一流的车型，千方百计赶上和超过强劲的竞争对手。结果，造出了畅销的“金牛座”（Taurus）牌汽车。19xx年，该公司为了推出更新型的汽车，又进行了新的一轮定标比超。

19xx年，柯达公司分管质量改进的主管组建了一个三人的定标比超办公室。除了作为接受外部公司定标比超要求的窗口之外，该办公室有一个详细的内部数据库，该数据库描述和量化了世界各地的柯达内部的最好实践。办公室成员是整个公司从事定标比超活动的咨询师，为公司的定标比超活动提供各种方式的咨询。IBM公司对定标比超同样十分重视。它专门设立了定标比超办公室。据悉，它所获得的500多项新成果中，许多是经过定标比超取得的。美国电话电报公司的定标比超办公室有14名顾问，他们在过去两三年中进行过120多项定标比超，有的已取得重要成果。另外，还有20项定标比超的项目正在进行之中。

有些颇有声望的大公司，为了提高生产效率，不惜放下架子，向比它小的国外同行学习。如福特汽车公司在处理可支付帐目方面，就以日本的马自达公司为定标比超对象。他们在马自达公司帮助下，采用了一种“无#5@p系统”。在向供应商付帐时，不再凭“#5@p”，而是凭“收据”，从而使这项工作取得突破性进展。原来该项工作需要500人，后来减到200人，工作效率显著提高。Roger Milliken，著名纺织公司Milliken的主席高兴地承认，“我们毫不犹豫地向别人借鉴经验”。他们成功了。19xx年，Milliken曾因在定标比超方面取得显著成就，荣获令人羡慕的Malcolm Baldrige国家质量奖[2]。

在亚洲，定标比超也得到相当的发展。香港早在19xx年就成立了香港定标比超数据交流中心。19xx年10月，亚洲定标比超交流中心成立，它提供定标比

超方面的咨询和服务。在其他亚洲国家，定标比超也得到了一定的发展。19xx年，泰国生产力学会开始和国际定标比超交流中心合作开发一个泰国的定标比超平台，并努力向泰国公司介绍定标比超。在印度，19xx年10月，召开了第一届定标比超全国会议，同时开始着手建立印度定标比超数据交流中心。在马来西亚，政府通过指导市民服务部门的领导实施定标比超活动来极力推进国内的定标比超活动。事实上，我国的“比学赶帮超运动”以及工业学大庆、农业学大寨运动就可以看作是定标比超活动的雏形。

一些有关定标比超的团体应运而生。美国生产力及质量中心（American Productivity and Quality Center）是一个总部设在休斯顿的非营利团体，它于19xx年2月成立了国际定标比超交流中心（International Benchmarking

Clearinghouse）。该中心是集合定标比超伙伴的网络组织、定标比超过程的推进者、定标比超信息的仓库，也是一个定标比超专家中心。目前，它已经拥有来自商业、政府、医疗行业、教育机构等各个行业的500多个成员，这些成员除了来自美国之外，还有很多是来自加拿大、澳大利亚、亚洲、南美洲和欧洲的，而且其中许多是赫赫有名的大企业。总部设在马萨诸塞州坎布里奇的战略规划研究所（Strategic Planning Institute）也是一个非营利团体。19xx年，它成立了自己的定标比超协会，有50家公司参加。每家公司交出800美元，每年参加4次会议，就可使用该协会的案例研究数据库。另外，还有不少提供定标比超相关服务的专业顾问公司，如马萨诸塞列克星敦的最佳经营定标比超和咨询公司、安德森顾问公司、AT?卡尼公司以及托尔斯?佩林公司等。安德森公司还与后两家公司一起成立了一个定期相互进行定标比超的集团公司。

此外，行业定标比超协会也相继成立，如：会计和财务定标比超协会

（Accounting and Finance Benchmarking Consortium），为会计和金融方面的专业人士提高实际操作能力服务；电子应用定标比超协（Electric Utility

Benchmarking Association），其目的是通过交换定标比超数据和定标比超实践以及共享信息，使得电子应用行业提高商业过程；电信行业定标比超协会

（Telecommunication Industry Benchmarking Association），共享定标比超数据以提高电信行业的商业过程（Business Process）。关于定标比超的网站也纷纷成立，如、、

等。根据的检索发现，目前有关定标比超的网站已经超过了100个。这些网站有的是免费的，有的是收费的，它们都为开展定标比超的公司提供了一定的指导和相关信息。

2 定标比超的类型

外延是概念所指的对象的总和，也就是概念的范围。分类则是概念划分的重要方法。因此，根据不同的分类原则，也可以把定标比超分成不同的类型。以下我们主要从定标比超的重点以及定标比超的对象两个方面对定标比超进行类型划分。定标比超的类型可以用图1来表示。

2.1 按定标比超的重点分

根据定标比超的重点，定标比超可以分为产品定标比超、过程定标比超、管理定标比超、战略定标比超四种。其实，这种划分也是从开展定标比超的不同层次出发的。

（1）产品定标比超

这种定标比超的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。

产品定标比超是一种采用最早、应用最广泛的定标比超。如前所述，19xx年，美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品定标比超。柯达公司的格里?安吉利先生认为好多人都把对产品的定标比超视为初等生物学，即仅仅是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为产品定标比超更象考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。

（2）过程定标比超

即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合

使企业在该领域赶上或超过竞争对手的定标比超。营销的定标比超、生产管理的定标比超、人力资源的定标比超、仓储与运输的定标比超等均属此类。过程定标比超比产品定标比超更深入、更复杂。

要企业重新设计并应用一个过程，是一件费时费力的事情，而且由于企业文化、员工情绪等的影响，过程定标比超的实施并不是可以轻而易举完成的事情。因此，在进行过程定标比超之前，一定要充分考虑到各种制约因素，以保证最后结果的有效实施。

（3）管理定标比超

即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的定标比超。这种定标比超超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行定标比超，它涉及到如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。

（4）战略定标比超

这种定标比超比较的是本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。这种定标比超的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而过程定标比超和管理定标比超是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。

以上四种定标比超各自具有不同的侧重点，能提供不同类型的情报。产品定标比超所提供的情报一般最为准确和具体，但情报的寿命也最短。战略定标比超却是另一个极端，它提供的情报属于战略性的，准确程度不是很高。

2.2 按照定标比超的对象分

按照定标比超的对象不同，定标比超又可以分为以下四种。

（1）内部定标比超（Internal Benchmarking）

它基于组织内部的绩效评估活动，其目的是找出组织内部的最佳作业典范。换句话说，定标比超的流程是从组织内部开始的。内部定标比超被广泛应用于大型多部门的企业集团或跨国公司之中。在这类企业中，下属各经营单位的运作具有较强的可比性。内部定标比超的焦点是操作性的事务，通常是低层次的可重复的操作，缺少战略高度。

与其他几种定标比超类型相比，内部定标比超比较简单。由于属于同一个组织，所以在数据采集等过程中困难比较小。由于定标比超对象的配合，使得整个内部定标比超的实施比较顺利，所需要投入的人力、物力和财力以及时间都相对较少。内部定标比超是所有定标比超类型中最快、成本最低的一类，它通常可以在6个月之内完成。

（2）竞争定标比超（Competitive Benchmarking）

它是指直接竞争组织之间的绩效评估和比较活动。竞争定标比超包括认定直接竞争对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。其目的是找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并努力缩短这种差距。

由于同行业中竞争者之间的产品结构相似，面临的市场机会相当，因此，竞争定标比超的可比性比较强。在最佳绩效转移这一过程中比较简单，有的环节甚至不需要经过大的调整就可以直接应用于本企业。竞争定标比超可以使企业从竞争对手那里学到教训。而且，由于这类定标比超直接针对竞争对手，所以较容易得到本企业高层领导的关注，这为定标比超的实施提供了重要的有利条件。

但是，竞争定标比超的困难也正因为这类定标比超的对象是竞争对手，由于这种竞争关系，因此很难得到有用或是准确的情报。有些情报可以通过公开资料获得，如上市公司的财务报表。但是，这种资料往往不够详尽以至用处不大。直接对立的竞争对手之间的比较之所以难以开展，是由于很多信息在商业上的敏感性。此外，在定标比超过程中，要争取竞争对手的配合与合作并非易事，除非竞争对手也有意进行同类型的定标比超研究。

事实上，由于文化上的原因，竞争定标比超在欧美企业中较为流行，并且能收到良好的效果。如日本的佳能和英国Lucas Industries鼓励使用定标比超的公司之间相互进行访问，Motorola和通用电气则和定标比超的对象共享项目的结果。竞争定标比超项目通常由受到信任的中立的第三方来执行，如高等院校、咨询机构等。

（3）功能定标比超（Functional Benchmarking）

它又称为跨行业定标比超，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的企业间的定标比超。功能定标比超通常涉及某个功能领域的特定企业活动。虽然来自不同行业的企业在某些方面会有很大的不同，但是作为企业往往具有一些共性，如原材料的采购、库存、发放、定单处理、客户服务等。某生产企业为了提高物流管理水平，可将一家物流管理超群的邮购公司作为定标比超的对象。20世纪80年代初，施乐公司就关于物流管理和客户定单处理方面与L.L Bean公司进行了定标比超研究，这可算是功能定标比超的经典。

功能定标比超是一种典型的非竞争性定标比超，本企业与定标比超对象之间没有直接的利害冲突，容易争取到对方的配合。

（4）通用定标比超（Generic Benchmarking）

它是指对来自不同行业、执行不同功能的业务流程进行评估和比较的过程。通用定标比超的最大好处是有望发现创新实践的潜力，并将这种在本行业迄今尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提

高企业的竞争力。通用定标比超的重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。如，美国西南航空公司为了进一步加快飞机的周转，提高飞机的利用率，千方百计地缩短飞机到港后停留时间，主要是旅客放行、客舱清扫、燃料补给等。为了实现这一目标，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作。公司从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。又如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。

企业设法通过通用定标比超将来自不同行业的创新实践移入本企业，这对整个企业来说是一个极大的挑战，因为企业可能因此需要重新设计业务流程。因此，可以说，通用定标比超是所有定标比超类型中收效最明显，但也是实施困难最大的一种类型。

3.定标比超的方法和步骤

选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。关于定标比超的方法，很多组织都有自己的成功经验，如施乐、国际定标比超交流中心、柯达、AT&T、美国快递、IBM等。施乐的定标比超分为10步，而AT&T的定标比超有12个步骤，IBM则是16个步骤[4]。事实上，尽管不同的公司在实施定标比超时，所采用的步骤不同，但是他们的关键步骤是一样的，基本思路也是一样的，只是对步骤的划分以及所用的描述语言有所不同而已。大多数的方法都是建立在施乐的方法之上的，而施乐的方法则被认为是进行定标比超工作的有效而通用的方法。国际定标比超交流中心的定标比超方法也不错，因为它执行过程清晰，目标明确，合乎逻辑而且很完整。本文试图通过对具体方法的剖析，归纳出定标比超的一般方法，以便于读者的掌握和应用。

3．1 施乐公司方法

施乐公司一直把定标比超作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把定标比超看为全公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施定标比超。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。而施乐公司本身也在长期的定标比超实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”定标比超方法被其他公司认可和使用[5]。

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的定标比超为例，用图2来简单描述。

（1）规划阶段

①确定定标比超的内容

此系定标比超的第一步。施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。

②确定定标比超的对象

施乐首先研究它的一个日本子公司—富士-施乐，然后是佳能等公司，以确定它的日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。

③搜集定标比超的数据

研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动。然后，施乐开始搜集各种信息。

（2）分析阶段

①确定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上

必然存在着差距。将搜集到的信息用来发现差距。

②确定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

①交流定标比超的成果

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的定标比超项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这样使得其他人可以在其日常操作中使用。

②确立要实现的目标

施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从19xx年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的领先时间从19xx年的39个星期下降到去年的8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着定标比超过程的进行，它们都顺利实现了。

（4）行动阶段

①形成行动计划

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

②实施和监控行动计划

定标比超必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

③重新定标比超

如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了定标比超之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的定标比超。19xx年，施乐公司是世界上唯一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用了定标比超使施乐公司受益匪浅。

3．2 国际定标比超交流中心方法

国际定标比超交流中心作为一个定标比超伙伴的网络组织，在推进定标比超

在国际上的应用方面作出了重要的贡献。国际定标比超交流中心在举办了众多的定标比超会议和培训，做了大量的定标比超实践的基础上，也积累了丰富的定标比超经验，形成了自己的定标比超方法和步骤。

国际定标比超交流中心的定标比超的方法的核心是：

选择最理想的定标比超对象；

对自己需要研究的过程以及定标比超过程本身都有一个深入的理解； 根据最佳实践，针对自身组织的独特文化进行实施和调整。

具体来说，国际定标比超交流中心使用一种“四阶段”定标比超法，如图3所示：

（1）规划

在这个阶段，定标比超活动的焦点集中在定标比超的领域、关键手段，并对它们以及一些相关的概念进行充分而又仔细的论证。此外，在规划阶段还需要确定数据收集的工具和手段，论证并确定将要进行定标比超的最佳绩效组织。

（2）数据收集

数据收集阶段有两个明确的目标：

①搜集定性的数据；

②向最好的组织学习。

在这一阶段中，调查问卷被提交给所有的参与者，有选择地对最佳绩效的组织进行实地访问。

（3）数据分析

数据分析阶段的关键活动包括分析趋势以及识别推动或阻碍更好的执行绩效的因素。

定标比超小组提出一个最终报告，该报告揭示定标比超过程的关键收获，以及对知识转换的见解和建议。定标比超小组的成员深层次地讨论这些收获，相互之间进行必要的交流和沟通，并提出便于实施这些收获的方案。

（4）实施与调整

将定标比超小组的发现和收获，在自身组织中进行实施，并根据自身的文化特征以及现状等因素进行调整。

3．3 定标比超的一般步骤

从20世纪70年代末以来，定标比超已经为国内外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同的企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤。我们可以用图4来简单概括和总结。

（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容

定标比超是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业

内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。显然，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确定标比超的方面。事实上，几乎所有的环节都可以进行定标比超，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行定标比超。所以，要想取得理想的定标比超效果，确定定标比超的内容非常重要。

一般来说，要选择那些对利益至关重要的环节进行定标比超。不同的企业由于其性质不同，因此赢利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。因此，一个组织需要根据自己的实际情况选择定标比超的内容。

选择定标比超内容时，我们可以从以下几个方面进行考虑[7]：

在成本中占最高份额的部分，不管它是固定的或是可变的；

明显地影响质量、成本等重要因素的部分；

对商业有重要战略意义的部分；

在市场中进行差别化竞争起重要作用的方面；

代表或支持你的重要成功因素的方面；

对改进有最重要地位的方面；

在实现商业资源和管理方式的情况下，可以被改进的方面；

……。

从不同的层面来看，定标比超的主要内容如表1所示。

（2）选择定标比超对象

任何定标比超项目都有一个定标比超的对象。由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。选择合适的定标比超对象，有时候不但可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。

定标比超的对象通常来说可以分为以下几大类：

①企业内部

很显然，对本企业内部的某个部门进行定标比超比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。而且，这种内部定标比超比较节省时间和成本。但是，内部定标比超的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，定标比超的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。因此它在很多时候不能够满足企业发展的需要。

②竞争对手

竞争对手一般又可以分为以下几类：

直接竞争对手（Direct Competitor）。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。

平行竞争对手(Parallel Competitor)。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。

潜在竞争对手（Latent Competitor）。即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。

对竞争对手的定标比超，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。企业可以在此基础上，学习竞争对手的长处，吸取竞争对手的经验，从而尽可能地少走弯路。而且，由于竞争对手与自身企业在某种程度上有一定的相似性，定标比超所得的结果在实施上比较容易，有的方法甚至可以几乎不加改变地予以采纳。可以说竞争对手的定标比超，对于企业战胜对手，赢得领先地位是非常有效的。

在确定竞争对手的时候，我们通常可以从以下几个方面入手：

平均产品价格

报价领先时间

产品线宽度

产品特征

消费者倾向

市场渗透力

客户满意

产品质量

③行业内部

如果定标比超的对象是行业内的非竞争对手，那么很多问题都可以解决。比如说，可以跳出内部定标比超视野狭窄的局限，可以避免竞争对手定标比超的数据不易搜集的困难。而且由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。但是，也许会因为本企业和定标比超对象之间存在差异，在定标比超结果转化和实施上会存在一些困难。

④行业外部

行业外一流组织的定标比超，完全跳出了行业的限制，而把目标瞄准了某一个一流的管理方法或处理过程，这有助于企业开阔思路，容易实现创新。这种创新也许能够给企业带来飞跃性发展的机会。但是，对一流组织的定标比超毕竟是一种跨行业的定标比超。由于行业差异，所以要通过定标比超发现对本企业有用的情报比较困难。而且，就算这种定标比超有了有价值的发现，由于这种结果的应用有时会改变本企业的整个模式，所以，一流组织的定标比超在结果实施阶段也存在一系列的困难。

确定一流企业可以有以下途径：

文献。如一些公开出版的杂志、报纸等；

各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧洲全面质量管理中心等；

Internet资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为，国际定标比超交流中心（IBC），网址为；

会议、培训课程等过程中获取信息；

有组织地参加定标比超站点；

与专业教育、科研机构合作。

以美国为例，目前，美国企业在某些领域的定标比超的对象如表2所示[8]。

无论选择哪一类的定标比超对象，都存在一定的局限性，因此，一个组织在进行定标比超时，应该根据组织自身的情况选择恰当的对象。

（3）收集数据并进行分析

收集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在收集数据上就需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。

收集数据之前，必须明了几个问题。

①收集哪方面的数据。当今的信息社会，人们往往不是苦于没有信息，而是苦于没有有用的信息。定标比超研究也一样，如何在众多的数据中识别有用的信息，就必须在收集数据前确定要收集的是哪些方面的信息，这些信息具体到什么程度，是定性的还是定量的，等等。

②确定信息源。有了明确而又有效的信息源，数据的搜集才可能既快速，又有效。通常情况下，我们可以从以下几个渠道收集信息。

A．本企业内部信息源。

业务档案；

统计数据；

与外单位的业务交流；

公司内部专家；

员工的各种社会关系等；

……

B．企业外公开信息源。

相关公开出版物，包括文献、期刊、报纸等；

各种数据库；

工商企业名录；

产品样本、手册；

行业协会的通讯、报告；

政府文件、分析报告；

研讨会、培训班；

……

C．企业外非公开信息源。

竞争对手；

行业观察者如咨询人员、行业专家等；

行业参与者，如供应商、顾客、广告机构等；

……

关于竞争对手数据的收集，我们也可以使用一些巧妙的方法。首先列出一份关于竞争对手重要人员的清单（如人力资源经理、高级工程师等），然后密切关注这些人员的活动。举例来说，竞争对手的一位高级工程师将要在一个行业协会的会议上发言，则我们可以在此之前准备好相关问题，然后趁他演讲之后的提问时间里向他询问。这样可以得到别的方式无法获得的信息。另一个有效的收集信息的方法是参观对手的公司，通过观察、提问以及向对手公司的人员了解相关信息。

收集完数据之后，应该以合理的格式、易于处理的方式进行保存，这是对数据进行分析的前提。而在分析之前还需要做的一项工作则是对数据的有效性、准确性进行鉴别，这样才能够保证分析结果的正确性。

数据分析需要根据定标比超目标有的放矢地进行。在整个分析的过程中，需要定标比超结果的应用者的参与，也需要专业人士的指导和协助。数据分析的结果，在大家的参与下进行充分交流和不断地改进，最终要找出本企业与定标比超对象之间的差距以及其原因。

（4）确定行动目标

找出差距之后，接下来就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。而这也许会引起企业在很大程度上的改变。因此，在这个阶段中，需要将定标比超的结果以及行动计划清楚地告知组织内的各个管理层，并让员工们有充分的时间来对它进行评价，从而得到有关的批评指正，最终得到大家的认可，以减少定标比超结果实施的阻力。

（5）实施计划及评价

定标比超的最终目的是发现不足、努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴其

他行业的成功经验，获得最大程度的进步。因此，如果没有将定标比超的结果实施或者实施不利，则以上种种努力都将毫无意义。可以说，以上各个步骤的最终目的也是为了实施定标比超的发现。

在实施定标比超结果的过程中，需要不停地对这种实施进行监控和评价。监控是为了保证实施按计划进行，并随时按照环境的变化，对定标比超的实施过程进行必要的调整。而评价则是为了衡量定标比超实施的效果。如果定标比超没有取得满意的效果，就需要返回以上环节进行检查，找到原因并重新进行新的定标比超项目。如果定标比超的效果是理想的，则应该通过评价这个环节，从中总结经验、吸取教训，以帮助以后的定标比超工作的顺利进行。

4 定标比超方法的评价

我们所处的时代是全球经济迅猛发展的时代，各种新知识、新技术的涌现日新月异、一日千里。优胜劣汰、适者生存的市场竞争愈演愈烈，情报对企业的前途和命运越来越起着举足轻重的作用。各类企业无一例外地被推向了市场，企业的生存和发展全凭自身的战略决策、产品质量、管理水平、成本价格、营销手段是否优于竞争对手。这就迫使企业必须关注周围的竞争环境，全面掌握市场和竞争对手的各种情报。努力发现自身的不足和缺点，不断地向竞争对手或者行业内外的一流企业学习，以摆脱自己的弱势、迎头赶上。从而确保自己在市场竞争中的有利地位，争取赢得并保持自己的竞争优势。而定标比超正是这样一种帮助企业驰骋商场的重要且有效的竞争情报分析方法。

4．1 定标比超分析方法的优势

调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一，它为其实施者带来了极大的收益。19xx年，美国生产力与质量中心的研究显示，接受调查的组织在其最成功的定标比超实施的第一年中的平均收益是7600万美元；有开展定标比超经验的组织的平均收益是每年18900万美元；而那些定标比超活动初学者的平均收益每年也达到140万美元[4]。

作为一种常用的竞争情报分析方法，和其他竞争情报分析方法相比，定标比超有自己独特的优势。这些优势主要体现在以下几个方面。

（1）适用面广。在企业层面上，定标比超是公司企业参与市场竞争的常规工具之一，它可以帮助企业分析自身的弱点，了解竞争对手的情况以及行业内外的先进经验，并最终帮助企业改进自身弱势，赢得竞争。同时，定标比超也同样适合于一些非赢利目的的组织，如政府部门或者学校等教育单位。事实上，目前很多政府部门、医疗机构和教育单位也正在开展定标比超活动，从而发现自己与他人的差距，并努力克服，最终为广大纳税人、消费者提供更加完善的服务。另外，定标比超也可以作为个人奋进的工具。它主要在“个人竞争情报”的意义上，帮助个人获取竞争对手或者杰出人物的经验和教训，学习他们的特长，从而为个人的发展提供支持。

（2）针对性强。开展定标比超的首要前提之一是确定定标比超的内容。应该选取最需要改进并且最能出效果的环节进行。一项定标比超通常针对企业的某个薄弱环节，如产品质量、管理效率、战略制定等，甚至具体到更加细致的环节，比如产品包装、定单处理等具体的操作。因此，定标比超分析的内容是具体的，极具针对性的。也正是因为这种极强的针对性，使得定标比超往往可以取得良好的改进效果。

（3）作用多样。不断地根据具体问题，开展各种类型的定标比超，可以帮助组织了解自身情况，并对此有一个清晰的定位，也可以帮助组织在掌握竞争对手情况的基础上，明确自身与竞争对手的差距，从而确定自己的改进目标并迎头赶上。跨行业的技术性定标比超，有助于技术的跨行业渗透。一流企业的定标比超可以将从任何行业中最佳企业那里得到的情报用于改进本企业的内部经营，获得突破性改进。

4．2 定标比超分析方法的不足

任何事物都不可能尽善尽美。定标比超作为一种有效的竞争情报分析方法，也有其两面性：一方面，它以自己的独特方法和功能赢得了众多使用者，另一方面，它又存在无法与其他竞争情报分析方法匹敌的不足。

（1）片面性。在开展定标比超分析之前，十分强调选择正确的定标比超内容，即确定要“比”的是什么。而在选择的时候，由于受到人力、物力、财力和各种其他因素的影响，只能有重点地选择最迫切需要改变，也是最有改善的可能性的内容。这就决定了定标比超的内容不可能涉及一个组织的所有方面。因此，从某种程度上来说，它就不可能象SWOT分析方法那样对企业进行整体分析和展望。

（2）静态性。定标比超的过程就是了解自身情况，确定定标比超对象，然后收集数据，寻找差距并制定改进方案进行实施的过程。因此，定标比超分析是一个静态分析的过程，一旦确定了定标比超对象和收集数据的来源和方法，就将这些作为分析的基础。而事实上，在这样一个市场风云变幻的背景中，定标比超对象本身也是不断运动变化发展的。也许某一定标比超项目在收集其定标比超对象的某些数据，学习他们方法的同时，他们已经采取了更加先进、更加合理的其他方法或者手段。

（3）局部性。定标比超的对象是根据具体的定标比超内容确定的：有的时候是企业内部的某个部门，有的时候是具有最直接利害关系的竞争对手，有的时候是行业外部的没有竞争关系的一流企业。因此，虽然通过定标比超，可以针对具体的问题进行细致的分析、详尽的对比并最终实现赶超，但是，它就无法象竞争对手跟踪分析那样，时刻把关注的焦点放在竞争对手上，从而对竞争对手有一个动态、全面的了解和把握。

因此，企业或组织在采用定标比超分析方法的同时，应该辅以其他的诸如SWOT分析、竞争对手跟踪分析、价值链分析等竞争情报分析方法，不断地从

这些方法中吸收有价值的情报，来指导定标比超分析的过程。当然，定标比超分析过程中发现的有用的情报、可行的结果，也应该反过来为其他竞争情报分析方法所利用。将各种竞争情报分析方法有机地结合起来，尽量各取其长，规避缺陷和不足，并互相借鉴经验和成果，只有这样，才可能更好地开展企业的竞争情报工作。

参考文献：

1. 张左之.Benchmarking：竞争情报的一种重要手段[J].情报理论与实践.1995,1.

2. 王锦瑭.美国大企业的“基准研究”述评[J] .工业企业管理.1998,3.

3. CAMP ROBERT C. A bible for benchmarking, by Xerox[J]. Financial Executive. Jul/Aug 1993.

4.JAFFAR RAZMI, MOHAMED ZAIRI & YASAR F. JARRAR. The application

of graphical techniques in evaluating benchmarking partners[J]. Benchmarking. Bradford. 2000.

5. KHURRUM S. BHUTTA. & FAIZUL HUQ. Benchmarking — best practices: an integrated approach Benchmarking[J]. Bradford. 1999.

6. JOHN JR MCGONAGLE & DENISE FLEMING. New Options in Benchmarking[J]. The Journal for Quality and Participation. Jul/Aug 1993.

7.DEAN ELMUTI, YUNUS KATHAWALA & SCOTT LLOYED.

The benchmarking process: Assessing its value and limitations[J]. Industrial Management. Jul/Aug 1997.