生产科评审报告

车间自20xx年4月5日正式实施质量管理体系文件以来，认真组织全体员工学习体系及本岗位的作业标准，努力提高管理水平和业务水平，严格按质量手册和修理标准组织生产，建立完善生产过程所用设备档案和设备维护保养制度，设备完好率98%， 帐、卡、物相符；准确率达100％。建立严格执行工艺文件的管理要求，使各个环节做到了受控状态，保证了送修机的修理质量，各项修理指标基本上达到了质量管理体系中要求的目标。为不断提高和改进质量，我们使终坚持做到用户第一，质量第一，采取请进来走出去的办法，经常听取用户的意见，对用户提出的意见虚心接受，并及时反馈到生产班组，根据用户提出的要求不断对产品质量加以改进，深受用户好评，顾客满意率较高。

生产科

20xx年4月5日

技术科评审报告

自20xx年4月5日正式实施质量管理体系文件以来，认真组织全体员工学习体系及本岗位的作业标准，努力提高管理水平和业务水平，严格按质量手册和修理标准组织生产，严格执行工艺文件的管理要求，使各个环节做到了受控状态，保证了送修机的修理质量，为不断提高和改进质量，我们使终坚持做到用户第一，质量第一，采取请进来走出去的办法，经常听取用户的意见，对用户提出的意见虚心接受，并及时反馈到生产班组，根据用户提出的要求不断对产品质量加以改进，深受用户好评，顾客满意率较高。

1、 原材料进货检验合格率达到95℅

2、 过程检验合格率达到100℅

3、 竣工验收合格率达到95℅

4、 计量器具建立台帐。

各项指标基本上达到了质量管理体系中要求的目标。针对存在的问题，我们将进一步改进工艺，促进产品质量和生产效率的进一步提高。

技术科

20xx年4月5日

材料科评审报告

自20xx年4月5日正式实施质量管理体系文件以来，材料科全体人员认真学习体系及本岗位的作业标准，努力提高管理水平和业务水平，严格按质量手册和岗位职责，根据库存和生产计划制定采购物资计划；库存物资保存完好率99%，对供应商进行评价，选择合格供应商，使材料采购，即库房管理，做到了受控状态，保证按时按质提供原料辅料包装材料和其他物资，及时准确率达99%。

为了保证原材料的质量，为不断提高和改进质量，我们始终坚持听取车间的意见，对反映出的问题及时改进，保证了进货质量。

材料科

20xx年4月5日

销售科评审报告

自20xx年4月5日正式实施质量管理体系文件以来，销售科全体人员认真学习体系及本岗位的作业标准，努力提高管理水平和业务水平，及时组织相关部门召开合同评审会议，监督合同执行情况，及时就合同有关事宜同顾客联系，保证合同履约率100%。顾客满意率达到98%。

做到了受控状态，保证了原材料的质量，为不断提高和改进质量，我们使终坚持做到用户第一，质量第一，采取请进来走出去的办法，经常听取用户的意见，对用户提出的意见虚心接受，并及时反馈到生产班组，根据用户提出的要求不断对产品质量加以改进，深受用户好评，顾客满意率较高。

销售科

20xx年4月5日

办公室评审报告

车间自20xx年4月5日正式实施质量管理体系文件以来， 协助管理者代表确保管理体系有效运行和实施。根据各部门人员培训申请，编制厂整体培训计划；并组织各部门培训计划的实施和监督；组织相关部门对培训有效性评估；建立健全员工档案，对员工能力进行考评；参与管理评审。负责组织全员质量意识培训，领导组织内审。确保体系文件100%受控，人员培训合格率98%。

保证了质量管理体系的运行。

办公室

20xx年4月5日

管理者代表管理评审报告

东风汽车公司胜利油田技术服务站自20xx年5月1日正式实施GB/T19001-2000《质量管理体系要求》以来，厂领导对此项工作高度重视，积极组织有关人员制订和完善了各项标准和制度，严格标准化工作，组织全体员工认真学习体系文件及各岗位的作业文件，提高了全体员工的质量意识和业务管理水平，明确了工厂的质量方针和质量目标，以及各部门的质量目标在实际工作中认真组织实施，各业务部门严格按质量手册的要求规范运行，认真填写各种质量记录，使各个环节做到了受控状态，从而保证了质量目标的实现。通过五个多月的实施运行，编制的质量手册及维修规范等体系文件基本上满足

GB/T19001-2000标准的要求，质量方针和质量目标在内审时通过数据比较，基本上已完成。

内部审核及质量体系运行情况见《内部质量管理体系审核报告》。

管理代表者

20xx年3月10日

 

第二篇：北京奔驰冲压车间管理调查报告

20xx年关于北京奔驰公司冲压车间管理调查报告

一、公司基本情况简介

北京奔驰冲压车间是一个劳动密集型车间，该车间生产人员较多，有180来人，大都为高中，中专水平的技工，年龄也大都在20-30岁左右。素质一般，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在900元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。

本人于20xx年x月x日对北京奔驰冲压车间管理工作基本情况以访谈形式进行了初步调查与研究，具体调查结果如下：

二、公司管理存在的主要问题

仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。

（一）员工整体素质、年龄、工作责任心不强

由于员工年龄大都在20-30岁左右，人员整体素质一般，所以工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足，同比年龄较大的员工生产能力减少了20%左右。

（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损

生产线上的设备有不少是服役了4-6年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。平均每7天有2台设备需要维护，每14天有3台设备需要更换零件，每60天有1-2台配套设备及8-10个部件需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，部分简单零件平均需要5天，一些精密零件需要10-15天左右，而且采购物资质量不稳定，普通零件平均30件中有3件为不合格品，也造成部分误工甚至数据报废等情况。

（三）流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置

虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据更新不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工，1个月平均每天停工30分钟，耽误月产量约6%，又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。

（四）材料流转管理混乱

材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，生产分为7道工序，其中一道工序必须将材料包装拆开才能进行生产，一直到最后的工序。经过4个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后质量控制上困难，从而影响产品销售。

（五）质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾

一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。

另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。尤其是刚刚参加工作1-2年的毕业生。

另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，每个月两个部门只在一起开2次工作会议，所以出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。

（六）其它

各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。生产场地管理混乱：有晚上在生产场地休息、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。

三、解决问题的几点建议。

（一）员工整体素质，年龄，工作责任心问题解决建议：

1. 加强员工培训，应保持1年培训5-6名技术工，提高员工质量意识，每个月进行3-4次质量教育，树立正确质量观：“质量是生产出来的，不是检验出来的”

2. 建立健全各项规章管理制度，通过制度规范和管理人的行为。

3. 适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。

达到整体工资水平下降15%，而关键岗位人员积极性提高30%的效果。有效发挥班组长的作用。

4. 建立合理的绩效考核机制，并严格执行，尽量保证每年至少7-10次技术考核。

5. 保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。

6. 与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生（减少工资支出），建立良好的劳动力补充机制。

（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损问题解决建议：

适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。

（三）材料流转管理混乱及质量标准不成熟，不明确，引起生产和质量的摩擦和矛盾的问题解决建议：

1. 改进流程，减少1-2个流程，可以节约10%-20%生产成本，并加大执行力度。

2. 加强生产人员质量意识，建立、健全并细化标准，理顺信息沟通流程。

（四）其他：

1. 员工培训：

按照公司"管理输出，生产外包"的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。

2. 管理流程理顺和再造包括三个方面：

质量标准体系的建立、建全和细化；

管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化；

各项制度规范的制订和建全。

四、北京奔驰冲压车间管理调查报告总结

通过此次对北京奔驰冲压车间的管理调查，与高层管理人员及各班组长的初步交涉了解了公司的基本情况以及现状，从中找出了公司管理存在的主要问题，并对各项问题做了一些简单的分析，并提出了几点解决问题的建议。