面向供应链的合作计划、预测与补给 2006-10-08 20:55:31 阅读8 评论0 字号：大中小 订阅

重庆大学 但斌 张旭梅 （本文是为个人研究而转载）

摘要：合作计划、预测与补给(CPFR)是近年来提出的供应链管理方面的一个新模式，对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等均有重要的意义。本文论述了CPFR的概念和内涵、以及与其他供应链合作模式的关系，分析阐述了CPFR的业务模型和运作方法。

关键词：供应链；合作；预测

全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，所有 些都要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力。供应链作为“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，包括了从定单的发送和获取、原材料的获得、产品制造到产品分配发放给用户的整个过程，涉及到原材料供应者、零部件加工者及标准件供应者、最终产品制造者、产品批发分销商和最终用户，并将他们看成是企业经营的合作伙伴。它应用系统工程统筹规划企业的各种物流、信息流、资金流和工作流，克服各种损益，从而降低整个供应链的成本，以求整体活动的最

优化。因此供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。

为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略—合作计划、预测与补给(Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR)应运

而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

1 CPFR的产生和概念

1.1 CPFR的产生和发展

19xx年，国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。在实施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS(自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commarce Standards)理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作［4，5］。美国商业部资料表明，19xx年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1 500～2 500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、

I2 Technologies和Synara Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。

1.2 CPFR的概念

国外虽有CPFR的实践，但CPFR至今尚无统一的定义。笔者综合CPFR有关文献后认为：合作计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高

供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR有3条指导性原则：

1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

1.3 CPFR与其他合作模式的关系

在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给

(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称VMI)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称AFR)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 JMI)等［4］。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI

的建立和维护成本高。上述方法均未实现供应链的集成。

CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优

化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

2 CPFR的业务模型

CPFR的业务模型如图1所示，其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包

括第9步。

第1步：供应链伙伴达成协议

这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、

订单间隔等)。

第3步：创建销售预测

利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。

第4步：识别销售预测的例外情况

识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销

售预测(第3步)。

第6步：创建订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用

于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：识别订单预测的例外情况

识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。

第8步：订单预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提

交给订单预测(第6步)。

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。 上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。

3 CPFR实施中的关键因素

在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：

1)以“赢利/赢利(双赢)”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有益于最终消费者和供应链合作伙伴。换句话说，基于CPFR

的供应链成功的一个关键是从“赢利/损失”的传统企业关系到“赢利/赢利”合作关系的转变。

2)为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。这是基于CPFR的供应链成功运作所必需的企业价值观。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，合作伙伴应能够调整其业务活动以适应这些不

同。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是供应链成功运作的关键。

3)抵御转向机会。由于产品转向会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不能与CPFR共存。抵御转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存供应链的长期效益

的差别。这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。

4)实现跨企业、面向团队的供应链。团队不是一个新概念，建立跨企业的团队造成一个新问题：团队成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作。这些竞争对手互相有“赢利/损失”关系，团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地构建支

持完整团队和个体关系的公司价值系统。

5)制定和维护行业标准。公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。行业标准必须制定来既便于实行的一致性，又允许公

司间的不同，这样才能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

4 结束语

合作计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式，我国在这方面的研究和应用尚未见报道。本文尝 试着进行CPFR的探索，希望能对促进我国关于供应链管理的研究和应用有所裨益。

 

第二篇：供应链管理

供应链管理

（54学时 3学分）

一、课程类别：专业课

二、教学目的：《供应链管理》课程是经济系电子商务专业开设的一门专业必修课，也是本专业的主干课程。本课程从电子商务与供应链的关系入手，系统介绍供应链环境下如何开展物流管理的理论知识和应用方法。通过本课程的教学，使学生能够掌握电子商务模式下物流管理的基本理论、基本知识和基本方法，能用系统的观点来研究物流活动。要求学生在学习中注意理论联系实际，结合案例加深理解。通过本课程的学习，要达到能较为完整的掌握电子商务模式下物流管理的基本理论框架，并能将之运用于实践的目的。

三、教学基本内容及要求

第一章供应链管理基础（重点）

教学基本要求：理解供应链的基本思想，掌握供应链的流程分析。

第一节：供应链管理模式的产生及其基本思想

第二节：供应链的概念、结构模型及其特征

第三节：供应链管理的概念及其内容

第四节：集成化的供应链管理

第五节：供应链管理模式的战略性问题

供应链案例：微电子公司（micron electronic Inc）、7－seven公司、格雷杰公司与麦克马斯特公司、丰田、Amazon网络公司。

第二章供应链运营

教学基本要求：理解核心竞争力对公司获取整体成功至关重要，公司是如何在供应链战略和竞争战略中获取战略匹配的，以及扩展企业战略的重要性。

第一节：核心竞争力与关键资源分析

第二节：竞争战略与供应链战略

第三节：扩展企业与供应链管理

第三章供应链的构建与优化（重点）

教学基本要求：掌握几种常见的供应链体系结构，熟知优化的方法

第一节：几种常见的供应链体系结构模型

第二节：供应链运作的框架

第三节：供应链体系的设计策略

第四节：供应链设计的原则

第五节：基于产品的供应链设计的步骤

第六节：供应链中的需求与供给规划

第四章供应链合作伙伴选择与评价

教学基本要求：掌握供应链合作伙伴关系的重要意义，明白供应链企业间的合作理论基础，以及如何选择合适的供应链伙伴。

第一节：供应链合作伙伴关系

第二节：委托代理机制

第三节：供应链合作关系的形成及其制约因素

第四节：选择合适的供应链合作伙伴

第五节：供应链企业合作的具体模式

案例：Chrysler corporation and Rockwell、Honda与供应商、Konda公司与供应商

第五章供应链环境下的生产计划和控制（重点）

教学基本要求：这一章节很重要，先让学生对企业的生产计划有所了解，再掌握供应链下的集成生产计划，对于生产协调机制也要很清楚

第一节：供应链环境下的生产计划和控制的特点

第二节：供应链环境下的生产计划和控制系统总体模型

第三节：供应链环境下的生产系统的协调机制

案例：

第六章供应链中的库存管理与规划（重点）

教学基本目标：掌握库存技术（OP、MRP、JIT、DRP、LRP、ERP、LP、QR、OPT）

第一节：供应链中的库存控制

第二节：库存技术（OP、MRP、JIT、DRP、LRP、ERP、LP、QR、OPT）

第三节：战略库存控制

案例：雪铁龙公司JIT拉动式物流、ERP在企业中的应用

第七章供应链中的采购与物流管理（重点）

教学基本要求：采购和供应商管理是供应链管理中的重要一环，清楚准时制采购的实施，对于供应商管理，要掌握基本知识和早期供应商管理。

第一节：供应链管理下的采购问题

第二节：准时制采购

第三节：供应商管理

案例：鄂城钢厂三多三少采购原则、亚星的购销比管理、科博ERP采购管理系统、福特汽车供应商管理、我国评价供应商标准情况

第八章供应链企业绩效评价和激励机制

教学基本要求：绩效评价是衡量一个供应链效率高低的标准，明白供应链绩效评价体系框架，知道如何推动供应链的运营，以及如何实施企业的激励机制。

第一节：供应链绩效评价的特点和原则

第二节：供应链绩效评价理论

第三节：供应链绩效评价框架体系

第四节：实施供应链绩效战略

第五节：供应链企业激励机制

第九章供应链组织与运行管理

教学基本要求：熟练掌握BPR，以及供应链物流组织形式的变化和构建供应链管理新模式。

第一节：BPR的基本内涵

第二节：供应链管理背景下的企业组织与业务流程

第三节：构建供应链管理新模式

案例：伊梅申公司案例

第十章供应链中的运输、网络设计和信息技术

教学基本要求：理解运输在供应链中的作用和运输方式的优缺点，考虑运输网络设计中的方法，明确网络设计决策的框架，理解信息和信息技术在供应链中的重要性。

第一节：供应链中的运输

第二节：供应链中的网络设计

第三节：信息技术在供应链中的作用

案例：体育用品网络公司的增长管理

第十一章供应链的协调和电子商务的应用（重点）

基本教学要求：明确管理行为有助于实现供应链的协调，通过不同行业的案例，明确了电子商务的价值。

第一节：供应链的协调

第二节：电子商务和供应链

案例：戴尔公司、Amazon公司、豆荚公司、格雷杰公司、网上交易

第十二章第三方物流

基本教学要求：明确第三方物流的重要性和实际运用，以及第三方物流的发展战略

第一节：第三方物流概述

第二节：第三方物流企业运作

第三节：第三方物流的企业战略

案例：国外第三方物流发展情况

四、教材：《供应链管理基础》社会科学文献出版社，20xx年

参考书目：

[1] 苏雄义 编著；《企业物流总论——新竞争力源泉》高等教育出版社，20xx年x月。

[2]【美】Sunil Chopra, Peter Meindl，《供应链管理——战略、规划与运营》社会科学文献出版社，20xx年第二版。

[3] 【美】James C. Johnson, Donald F. Word, Daniel L. Wardlow, Paul R. Murphy. Jr.，《现

代物流学》社会科学文献出版社，19xx年第七版。

[4] 【美】John Langley. Jr., John Coyle, Edward Bandi，《企业物流管理——供应链视角》

电子工业出版社，第七版。

五、辅助教学环节（如课程设计、作业、实验等）的要求

每章结束后均有作业，作为平时分数的基础

学生对于金中大的ERP中的“供应链管理与生产模块”熟练掌握

六、考核方式（作业占 %、半期考占 %、期末考占 %）

作业占20％、期末占70％、课堂综合表现占10％

七、有关说明（如学习本课程前必须学习的先修课程、需要哪些教学设施及手段等）。

本课程需先修《管理学》、《运筹学基础》、《现代物流学》、《电子商务》

教学设施：金中大的ERP软件和excel软件