餐饮部前期工作情况汇总及建议

经过一段时间在工作中的观察，结合过去职业生涯中经历过的成功与失败酒店的案例，本人对酒店餐饮部的工作有了以下总结汇报。

一．酒店经营定位不明，营销思路混乱。

酒店整体经营定位不明确，营销思路不统一，造成餐饮部一系列工作无法下手。没有一个书面性的、指导性的整体营销决策性文件，酒店餐饮部又怎么围绕酒店的整体目标而确立自己的合理的工作计划呢？答案是：无法确立。

1.酒店业市场是个无法进行垄断经营的市场，只有市场份额的多寡。

无论某个企业的实力多么强大，它是没有办法满足整个市场各个经济层面、各个年龄段、各种受教育程度、各种文化背景、各种消费目的、不分性别的全社会各行各业的各式各样消费需求的。只有选择进入最适合自身发展的目标客户群市场，针对这个目标客户群做专业的营销方案，才会得到市场的回报，才可以在这个行业中稳步前进，发展壮大。

2.酒店整体定位不明，必然无法确定自己的市场目标客户群。

无法确定目标客源，餐饮部自然无法制定出销售对路的菜品营销方案，也就无法拿出合乎目标客户对于健康、心理、生理、口味、经济承受力等需求的菜谱。   

因为菜谱制定的随意性，菜谱上的菜品对目标客源需求的针对性的丧失，必然影响客户的满意度和菜谱使用的稳定周期。

同时造成食品原料、酒水的进购、库存、销售及价格确定无法进行有效的计划管理。

也会造成餐厅服务因为没有明确的服务的设定目标，而无法设计出餐厅的服务模式、人员编制、岗位职责、服务流程、服务标准、培训计划。

在餐厅使用器皿的采购投入上，因为上述的不确定性，而无法做出器皿样式、器皿数量、器皿档次的采购计划，自然无法做出最合理的采购预算。

最最可怕的是思想的混乱，加上所有这些的无针对性、不确定性、无计划性、随意性必然会在某个时间点上造成整体最终全面的崩盘。重走酒店前任所有者走过的老路，肯定不会是现任酒店所有者的意愿。

二．餐饮部内部管理混乱，组织的管理功能丧失。

餐饮部长期没有一个部门总负责人全面管理前厅、后厨、仓管、采购这几个平行部门的经营、管理、协调工作。各部门、各岗位管理权限不明，责任不明，长期处于放任自流状态。造成各部门、各岗位流程混乱，标准混乱，各自为政，政出多门，又似乎各有道理。工作起来推诿扯皮，纠缠不清。

１. 管理制度一片空白，流程混乱。

酒店管理上必须具备的资产管理制度、出品质量管理制度、服务质量管理制度、日常物质管理制度、原材料采购管理制度、仓储（存货）管理制度、成本管理制度、行政人事管理制度、设备（设施）维修（维护）管理制度、安全管理制度等等的全面管理制度根本没有。   

管理疏松的时间太长，跨越若干个总经理任职时期，工作的随意性已深入人心。做个什么事情随意性都极大，都讲原来就这样，原来什么什么的。管理漏洞极大，问题堆积如山，简直就是千头万绪，纷乱如麻，随处可见，危害性显而易见。

2．餐厅的现状到了刻不容缓需要改变的时候。

从日常管理上来说，目前每日正常经营工作不可能因上述混乱因素还没有整改调整到位而停止。加上餐厅部分人长期处于低级别、低工资状态，对个人出路很悲观。已有部分人与10月1号提交离职申请。有些人服务技能差、工作自主性差、纪律性差，夹杂怪腔怪调，还带坏了餐厅内部的工作氛围。到下月15号，发工资时没有真正形成全员提薪的事实，餐厅对很多员工已无理由再强行挽留。为了维持人员的稳定，本人口头支票预付已感觉严重透支，信誉级别很低。

本人又是酒店的新人，单枪匹马。面对全新的工作环境、全新的同事关系与混乱的组织关系、混乱的内部流程。可以说是前无一个得力的服务主管做服务方面的第一助手，后无总厨在厨务工作中的全力支持，中间无本部门以外各方面的行政性帮助。

加上每日的各种事务性工作消耗精力，又有长期积累的、隐藏的负面因素的林林总总，每日不可预见的交替出现。还有某些别有用心之人的蓄意行为，故意出难题，使人疲于应付。虽然已经在很动脑筋、很下精力的努力工作，有些工作还是不可避免的陷入“头痛医头，脚疼医脚”局面，暂时不能达到治标治本的效果。

每天的这样那样的各式问题，使人总的感觉就是每日工作进步很小，阻力很大，困难太多。

但是不管怎样，办法总比困难多，总会有全面改进的办法。但是仅缺人一项，就可以使一切成为空想。目前全社会共识“人”是企业发展的第一要素。我们现在面临的是眼前短期利益和长远目标之间的抉择。

三．对于确定目标客源的建议。（分析数据极度缺乏）

1．近期（10.1—10.17）餐厅营业现状及相关的非全面分析：

1以进餐人数方式分析，进餐客人的来源主要集中在企、事业单位工作餐、会议餐、婚宴等大型宴会，商务点餐较少。

2以销售额方式分析，也是商务点餐较少，大型宴会占大头。

3以客户满意度分析，商务点餐满意度较低，大型餐会满意度偏高。

4以服务人员使用角度分析，商务点餐区区几个包房，因服务标准高，需要专人服务，有时还要多人服务，服务员就没有用的了。劳动力成本较高。但是大型宴会，因服务标准低，一个服务员最多可以为40个包席客人服务。

5以酒店的整体销售分析，会议餐有大量的客房销售，酒店整体销

售情况好。商务点餐开房较少，大多时候没有。

6以厨房的原材料管理角度分析，大型宴会食品原料可以形成统一

采购、统一存储、统一生产、统一销售的统一流程、标准，即使有剩余也是低价值。而商务点餐因为要满足方方面面、各式各样人群的要求，食品原料需要备货广泛，储存方式各异，原料档次高，资金压力较大，管理难度高。同时对烹调技艺要求高，因为是传统手工操作，也容易出错。

2．建议确定大型宴会、会议餐、各类聚会为我们近期的工作重点(现

在至春节时段)，目标明确后，好处很多：

1在近期内思想统一，工作目标统一，容易形成集体智慧的合力。

2因服务和菜品制作简单，服务和质量管理上容易出统一的流程和

标准，员工压力较小。

3各岗位有针对性的人员编制也可以马上成型，可以较快通过审

查。

4员工每日重复操作的是低标准服务流程，可以锻炼员工的基础技

能，为后期提升技能做准备。

5批量采购过程中的原材料可得性较高，议价能力也会得到一定的

增强。

6原料在存储与销售过程中，快进快出，积压很少，没有资金压力，

没有管理压力。

四．营业销售指标预测

因为历史数据有限，仅以本月前17日营业销售做如下分析：

   

按目前销售额逐步提高的趋势，日平均销售额已经达到0.893万元/日，我们可以预测从现在到春节的近期，日平均销售额可以达到1.2万元—1.5万元/日，月销售额在36万—45万/月之间。

五．服务部人员定编、定岗、定工资

1.人员定编、定岗（服务部32人）

 

2.服务部工资比率、额度、明细设定

1服务部工资总额

以预测月销售36万—45万/月为基础，按行业常规工资比率可以占销售的8%计算，服务部月工资应该在2.88万/月—3.6万/月之间。

2岗位工资明细

 

第二篇：餐饮部经营管理方案

榕庭餐饮部经营管理方案

一个酒店的生存.成长.发展.状大.急需在体制中求生存，在竞争中求发展，管理中求效益。从管理着手，内强素质，外素形象，经营要以优质服务谋生存，以开拓创新求发展，齐心协力来实现酒店既定经营目标和管理目标。自20xx年3月11日进驻襄阳榕庭迎宾馆以来，经过市场调查及餐饮经营现状情况，为此，做如下餐饮经营管理方案：

一.关于营销；

1．餐饮门口增加POP广告牌，每周推出特价菜，厨师长推荐菜，招牌菜等；在餐饮电梯内加装广告牌；

2.宴会推出优惠销售活动；如每满18桌免一桌等活动；包房消费每桌赠送精美小礼物一份；

3.为客人免费办理普通会员卡，为客人介绍推荐充值卡；积分兑奖活动；

4.抽奖兑换代金券活动；

5.联系婚庆公司和影楼驻场，共同推广宴会，同时推出平价酒水；

6.过生日凭身份证赠送长寿面一份或红酒一只；免费布置生日房；

7.婚宴赠送婚房一套，免费双份早餐；

8.家庭就餐和商务餐赠送精美餐饮宣传小册一本；

9.为客人免费提供打包服务；

二.关于经营；

1.节约能源，合理安排灯光的开关时间；控制好空调的适当温度；做到客走及时关灯；马桶水箱内增加一瓶矿泉水，有效的节约用水；定期做好市场调查，控制厨房毛利率；

2.加强餐具的监管，控制好餐具的破碎率；定期做好盘点工作；

3.改善员工的住宿条件，增设娱乐设施，降低员工的流失率；

4.做好现场环境的检查，将物品摆放整齐；

5.定期搞好设施设备的保养工作；地毯，地板，大理石的维护工作；

6.做好每周的卫生大扫除，常清理，常保洁，常素养；

7.督导服务现场的跟进，及时处理宾客投诉，努力维护好客户关系；

三、关于管理；

1. 实行定岗定位，责任制人；

2. 建立各岗位职责说明书；

3. 拟定部门的管理制度及奖惩制度，严格执行，实行制度化管理；

4. 根据部门存在的问题制定培训计划，提高员工的专业技能知识；

5. 制定完整的采购申请，维修申请报批程序和请假程序；

6. 建立会议制度，当天发现的问题和上级下达的会议精神可在会议上纠正解

决和传达；

7. 表格的建立和规范；

8. 制作完整的清洁程序，按标准完成清洁工作；

9. 考勤制度的完善，统一制定排班表，固定休息，上下班签到签退，进行规

范化；

10.确立有效的绩效考核管理方案和激励方案；

11.落实层级化管理，培养管理人员的执行力和号召力；

12.培训考核评比能者上、平者留、庸者下，拉开员工的薪资结构，促进员工

的工作积极性

13.制定物品摆放标准；

14.制定部门固定资产盘点制度及表格，做月度、 季度、年度盘点，更好的

管理部门的固定资产；

15．定期做好培训和考核工作；