实践报告

课    程         企业管理咨询               

专    业：     工商企业管理                  

学生姓名：  

前言

随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展过程出现的问题？

MLS网络科技（中国）公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的基础上，结合自身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业发展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊断，为富房置换企业管理提出一整套发展建设方案，并将在此基础上为富房置换量身定作一套具有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统，为企业的顺利发展和全国性扩展提供基本工具和保障。

1　　项目概述

1．1项目内容

本项目包含以下内容

1．企业经营管理状况调查

2．企业信息化需求调研

3．企业经营管理状态分析

4．企业管理咨询及信息化解决方案

1．2项目实施目的和方法

1．2．1实施目的

分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。

1．2．2实施方法

项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》和《信息化需求报告》。

2　　企业概述

2．1富房置换的创立及发展

2．1．1公司创立

成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于1999年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增加和市场形势的发展，于20##年正式注册为富力房屋置换有限公司。主要经营内容包括房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、策划及代理等。

2．1．2公司发展

富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。

业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。

2．2企业现状

富房置换由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。

2．2．1管理体制

管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、决策权、经营权和监督权的表现形式。它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模式和发展前途的关键点。

目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。

2．2．2织结构

企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。

3．企业发展战略设计

3．1房地产中介市场及其发展

3．1．1房地产特性及其市场特征

房地产即房产和地产的统称，是房屋与土地及其相应权属的通称。房地产商品交易，除了实物和货币物质上的交换之外，同时还伴随着其是权属的转移。

固定性、差异性、耐久性和保值性是房地产独具的特性，房地产产品涉及自然科学、社会科学诸多领域和学科，其产品本身的复杂性使其生产和销售过程都体现出周期长、流程繁杂、费用高的特点。在房地产的交易中房地产商品具有所有权和使用权可以分离的特征。

3．1．2房地产中介及其特征

房地产中介实质上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，是一系列中介介引等活动的集合和系统。

狭义的房地产中介单指房地产经纪行为，即在房地产交易过程中从事居间、经纪、代理等有偿服务活动；广义的房地产中介是指房地产咨询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称。我国《城市房地产管理法》规定：“房地产中介服务机构应包括房地产咨询机构、房地产价格评估机构、房地产经纪机构等。”

从以上对广义房地产市场的分析，我们可以看出，与房地产交易相关的事务还有房地产公证、房地产融资服务、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠纷和仲裁等。

3．3企业发展战略目标的制定

企业发展战略是从全局的角度，以发展的观点对企业未来所进行的全面规划，它具有全局性、长远性、对搞性和纲领性等特征，企业发展战略目标的制定是企业长期、稳定发展的起点和根本保证。

战略目标的制定原则

一、从实际出发的原则。企业制定战略目标应该首先对自身竞争优、劣势有清晰的了解和把握，同时透彻分析企业所处的宏观经济环境和微观市场环境。

二、系统性原则。战略目标应该站在企业全面发展的角度，对企业管理中涉及的各个方面进行系统规划。伴随着企业整个发展过程的是企业管理模式的不断改进，而企业管理本身就是一个完整的系统，牵一发而动全身。

三、阶段性原则。企业发展战略应该是分阶段进行的，应该是长远目标与近期目标的协调和统一。市场发展程度不同、企业成熟度不同，与之相应的战略也应该是不同的。

四、开放性原则。即企业发展战略目标应该能充分适应环境变化、具有较强的扩展性，并应根据实际情况进行及时修正。

3．4企业发展战略实施

分析战略要素－制定战略目标－明确战略重点－分解战略环节－设计战略过程－完善基本管理体系－选聘合适人才－计划执行－行动检验－信息反馈

3．5企业发展业务拓展战略内容

企业的业务拓展战略是企业发展战略规划的起点。企业必须根据市场情况作出正确的市场定位，发现企业的竞争优势和盈利点。业务创新是企业生存和发展的基础，没有市场前景的企业战略只能是空谈，同时，业务战略需要相应各方面的战略作为保障，才能真正实现。

4．企业内部管理建设

企业发展战略是对企业长期发展的指导性建议。而千里之行始于足下，企业发展首先要着眼于现状的改善。企业内部管理建设必须符合企业长远目标和阶段性目标的要求，要从发展的角度进行制度健全和优化。

　　中介企业有两种基本的经营模式，一种是机构营销模式，一种是店铺式经营模式。

机构营销模式

以机构营销模式进行经营的房地产中介企业，它的经营领域一般是房地产的一级市场和二级市场，其客体对象一般是土地、房地产开发项目或者高档物业。它的客户定位是开发商、投资商或大型的企业机构。

这种中介企业一般人员较少、业务领域单一。其内部管理比较简单，不必设较多的管理层次和管理人员，而以业务人员为主，业务人员的比例一般占企业人员总数的90%以上，甚至企业管理者本身就是业务员。

店铺式经营模式

以房地产三级市场为要经营领域，客户定位于广大个体消费者的中介企业，一般要采用店铺式的经营模式。这种经营模式又因其对门店管理方式的不同分为直营式店铺经营模式和特许经营模式。

直营式店铺经营模式是指中介企业以完全所有人的身份直接经营门店业务的管理模式。

特许经营模式是指中介企业采用品牌输出的方式进行门店建设，将门店的所有权全部或部分转让给出资人，而只收取固定的加盟费用。

4．1结构的优化

前面已经介绍了各种组织结构模式及其相应的特点，富房可以根据组织结构的设计原理，结合不同时期的市场和企业状况，对自身的组织结构进行相应的调整和优化。

1．合并常规业务管理部门为“业务管理部”，使各分店（或未来的区域中心店）有唯一的行政主管部门。将与常规业务相关的房屋银行部、经理二部的房源科、加盟店建设部中对加盟店业务的管理部分统一划归为业务管理部。

2．将经理二部改为“权证管理中心”，负责所有合同的管理、相关权证办理和银行按揭手续办理工作。

3．设立“事业发展部”，替代原有的加盟店建设部，负责加盟店的开设、加盟管理模式的研究和企业营销策划。

4．设立“市场研究中心”，取代原有的发展研究部，负责企业业务状况分析、房地产市场调研、新业务品种开发，以及房地产开发项目的策划工作，为企业其他部门提供发展和营销计划的数据支持。

4．2流程的优化设计

对业务流程的优化设计有利于企业制定明确、有效的业务管理规定，使业务在有序进行的基础上，不断发展，有利于企业发掘内在潜力，增加实际收益。

 

第二篇：改3最终稿企业管理咨询报告

企业管理咨询报告

参赛组——追梦无悔

组    员： 

辅导老师： 

参赛单位：郑州大学西亚斯国际学院

日期：20##年11月

引言

N公司是一家大型零售销售公司。其总部位于欧洲，在Z国零售业为领先企业，公司产品销售在市场占有一定份额。处在成熟期的N公司，现面临公司使命问题，财务预算问题，债务融资[MS1] 问题，扩张问题，培训与运营问[MS2] 题，收购LMA之后来带的问题，以及公司运营变化等[MS3] 问题。本报告主要针对公司现面临的这些问题，进行优先级的排序，找出亟待解决的问题，并提出解决方案。

职权范围说明

管理会计的职能主要是提供有效的经济信息从而使企业管理人员能更加有效地加强管理，提高企业的经营效率。现如今管理会计的主要职能包括预测、决策、预算、控制、考核和评价。因此，管理会计的职能从财务会计单纯的事后核算扩展到将反映过去、控制现在和规划未来有机的结合起来，形成一个完整地时间链条，在企业管理上发挥出更大作用。案列中的N公司现在面临各种各样的问题，单纯的财务会计是不能够对这些问题做出很好的剖析的。作为企业的管理会计，这时候就要发挥其职能帮助企业解决一系列的问题。

关键问题的确定及优先次序[MS4] 

基于我们之前的分析，[MS5] 我们把案例中出现的公司问题按以下优先次序进行排列：第一，解决公司使命问题；第二，解决公司扩张问题；第三，解决公司培训和营销问题；第四，解决公司财务预算问题；第五，解决公司债务融资问题[MS6] ；第六，解决公司收购LMA带来的问题；第七，解决公司运营变化的问题。

问题分析：[MS7] 

一、N公司总体分析

针对所给案例，我们以企业战略的三个结构层次，公司战略，业务单位战略和职能战略，作为我们对N公司所面临问题解决顺序方案的基本思想。

在解决N公司问题之前，我们先对该公司进行了企业内外部环境分析与定位分析。

首先，从企业的外部环境角度对企业进行分析。企业的外部环境分为三大类，

一般宏观环境，行业环境，经营环境与竞争优势环境。从宏观环境来看，N公司总部设在欧洲。从1992年建立的欧盟经济实体，现拥有28个国家，欧盟通过建立无内部边界的空间，加强经济、社会的协调发展和建立最终实行统一的经济货币联盟，促进成员国经济和社会的均衡发展，对公司的发展提供了良好的政治环境与支持；受20##年金融危机的影响，欧洲经济处于低迷阶段，但是随着欧元走强，欧洲重债国国债收益率降低，欧洲经济正在缓慢步出20##年以来金融危机下的阴霾，为公司的扩大与发展提供了一定的经济环境；全球科技发展迅猛，人们的生活更离不开高新科技，这也有利于公司电脑、计算机硬件、家用电器以及电子科技产品发面的发展。

从行业环境角度分析。根据案例中所提到的公司情况，企业正处在占领市场份额的阶段，也有要进行收购扩张和融资的打算，并且已经收购了LMA公司，除此之外，N公司有意变成领先的零售连锁企业，这些都体现了N公司所处行业现在正处于成长期的阶段。从经营环境与竞争优势环境的角度分析。根据案例资料，N公司的竞争对手有潜在的侵占N公司市场份额的趋势，并且企业计划通过融资，扩大规模。从国际商业环境角度分析。自20##年金融危机以来，国际商业处于逐渐复苏的阶段，公司现在正开展网络销售渠道，增加服务方式，但是由于在促销方面投入不够，业务落后于主要的竞争对手。

其次，企业内部环境分析。根据SWOT分析方法，从四个角度对企业内部环境进行分析。从优势来说，公司总部地处经济较为发达的欧洲，并且在Z国是利润最大的零售商之一，具有一定的品牌和声誉优势N公司还从事多领域发展，在服装，房地产，计算机硬件等领域都有涉猎，这表示N公司企业发展多元化。除此之外，N公司有良好的销售服务已经员工福利待遇，公司形象良好。从劣势来看，由于在促销上花费了大量的时间精力，N公司的主要竞争对手有潜在的可能侵占N公司市场份额的趋势，并且，N公司的任务和目标模糊，没有明确的定义。同时，N公司的零售店位置不佳，燃料和道路使用费等成本较高。从机会的角度来说，N公司刚开始发展网上销售，通过对服务方式进行改变，可以变相扩大市场占有份额。公司计划的收购和融资方案，也为公司的发展带来了巨大的发展机会。从威胁的角度来看，公司所处的市场竞争激励，例如在服装业，竞争对手具有潜在威胁，并且竞争对手在促销方面表现不俗。而受金融危机的影响，经济不景气，对N公司的扩张也产生了一定的影响。

从案例所给材料中，可以分析出，N公司在Z国有一定的竞争优势和一定的市场份额，在行业中的地位基本稳固。N公司的业务和管理都达到一个相对完善

的阶段，公司内部市场销售，财务管理等部门分工明确。

综上所述，我们建议，N公司需要进行公司的文化理念的设计，确定明确的战略目标。

二、收购P公司分析

1、计算P公司的实体价值：

P公司的权益净利率=净利润/总权益=6.9/98.5=7%

N公司的股利支付率=固定股利/净利润=50/107.6=46.47%，由于P公司的整体实力不如N公司，P公司处于成长期，需要大量的现金流，因此现假设其股利支付率为30%，

所以P公司的可持续增长率=(股利支付率×权益净利率)/(1-股利支付率×权益净利率)=（30%×7%）/（1-30%×7%）=5%,

现假设P公司的固定资产和无形资产的使用年限如下：

表1.P公司固定资产和无形资产的使用寿命（单位：百万）

每年的折旧和摊销=4.055+5.8+0.23=10.085，

经营营运资本=流动资产-流动负债=7.1-35.2=-28.1，

 P公司的实体现金流量=税后经营净利润+折旧摊销-经营营运资本增加-（净经营长期资产增加+折旧摊销）=

6.9+10.085+28.1×5%-（58×5%+10.085）=5.405，

现假设目前国库券的利率为4%，证券市场的平均收益率为9%，β系数为1.2，长期债券的利率为5.08%，

则股票利率R=4%+1.2（9%-4%）=10%

根据P公司的资本结构计算其加权平均资本=5.08%×25/(25+98.5)+10%×98.5/(25+98.5)=9.016%

假设P公司是可持续增长的，所以运用股利可持续增长模型计算P公司的实体价值，则P公司的实体价值=D×(1+g)/（R-g）=5.405×（1+5%）/（9.016%-5%）=136.42

2、计算N公司目前的实体价值：

由N公司现金流量表可得出N公司的实体现金流量为85.5，

根据其资本成本计算加权平均资本成本=5.08%×530.1/（530.1+582.6）+10%×582.6/（530.1+582.6）=7.66%

N公司的实体价值=85.5×(1+2.5%)/（7.66%-2.5%）=1698.401, 

3、计算N公司收购P公司之后的实体价值：

现假设合并后的N企业的销售增长率为6%，(根据预算分析得出)

N公司的实体现金流量=税后经营净利润+折旧摊销-经营营运资本增加-（净经营长期资产增加+折旧摊销）=

（6.9+107.6）+（88+10.085）+（28.1+20.9）×6%-［（93.7+58）×6%+（88+10.085）］=108.338

合并后N公司的加权资本成本=［(25+530.1)×5.08%+(98.5+582.6)×10%］/(25+530.1+98.5+582.6)=7.79%

则N公司的实体价值=108.338×（1+6%）/(7.79%-6%)=6415.55

由上述计算数据可得出，N公司收购P公司之后的实体价值-N公司目前的实体价值=6415.55-1698.401=4717.149＞200

因此，我们建议，N公司可以以200百万的价格收购P公司。

三、培训与营销分析

根据之前分析，N公司要保持市场占有率，增加利润，利用网络和海外市场使销售增长是十分必要的。但不可忽视一个问题就是N公司企业员工的知识更新较慢，对公司进一步发展带来了很大影响。人才战略是企业发展的重要举措之一，重视对既有员工文化，技能，思想等教育培训，充分挖掘其潜力并合理加以运用，实现员工队伍的健康成长对于企业的发展壮大有这强有力的推动作用。目前N公司正在快速发展，员工的文化素质以及技术水平也相应的需要提高，以适应N公司的发展，这与N公司的发展目标相一致，并且通过培训，N公司员工的人际关系技能，销售团队建设，领导能力和物流等方便会有质的提高。所以我们认为，营销和培训活动是N公司需要解决的第三个问题。以下是我们对于N公司培训成本与收益的估计：

假设N公司销售培训后的效果为：男士服装销售额增长5%，女士服装增长15%，根据N公司20##年3月31号的N公司的产品的销售和盈利能力分析表可得出如下数据：

表2.培训后产品销售数据变化表（单位：百万）

由表2数据可知，培训后毛利增加额=9.805+42.36=52.165

假设其他费用和收入不变，根据资料，销售市场总监提议促销预算有45百万的增长，且所得税率为28%，

则净利润增加=（52.165-45）×（1-28%）=5.16

因此，我们建议，企业应该对员工培训和营销活动进行投资。

四、N公司预算分析

预算管理在财务管理中占有重要地位。“凡事预则立，不预则废”阐释了预算管理的重要性。预算是企业整体运营规划的一个整体方案，往往要责任到各部门各车间各相关负责人。做预算，要参考上年度费用标准，再根据本年度需要完成的指标，预算各种成本费用。

在此基础之上，。可持续增长率是建立上销售净利率不变，资产周转率不变，资本结构不变，并不发行债券，不发行股票的情况下，而公司目前的状况有所变化，首先要对P公司进行收购，而且还要对销售预算进行重新的修改，所以我们认为在不考虑这些因素的情况下编制的预算表是不合理的。

在考虑公司目前情况的前提下我们认为：

①收购P公司后的销售收入会在两个公司简单相加的基础之上有所提高,且在P公司收购分析中我们计算得出，P公司的可持续增长率为5%，所以，

20##年P公司的收入=976.6×（1+5%）=1025.43

根据N公司20##年至20##年的销售增长比例可得：

20##年N公司的收入=［（20##年销售收入-20##年销售收入）/20##年销售收入］×20##年销售收入=［（2029.9-1980.4）/1980.4］×2029.9=2080.6

由于进行了销售培训，女装的销售收入增加15%，男装的销售收入增加5%,

则增加的销售收入=456.7×15%+284.2×5%=82.715

合并后，培训后的销售收入=2080.6+82.715+1025.43=3188.745

②销售成本

20##年P公司的销售成本=895×1.05=939.75

20##年N公司预计的销售成本==［（20##年销售成本-20##年销售成本）/20##年销售成本］×20##年销售成本=［（1759.9-1717.0）/1717.0］×1759.9=1803.9

N公司销售培训后销售增加的成本=174.3×15%+88.1×5%=30.55

合并后，培训后的销售成本=30.55+1803.9+939.75=2774.2；

③并购P公司后，会有企业文化的磨合，则会增加管理费用

20##年N公司管理费用=25.3+1.1+41.6=68；

④并购后能够做到销售渠道共享，本年度进行培训的销售费用为45百万，

20##年N公司销售费用=35.1+64.9+45=145；

⑤假设P公司的其他费用为固定费用，在N公司没有此项费用，所以不予考虑；

⑥利息费用为两者之和

销售收入的增长=（3188.745—2029.9—976.6）/（2029.9+976.6）=6%

预计2015和20##年的增长率维持6%的水平[MS8] 

                       表3.编制20##-20##年预算利润表（单位：百万）

由表3可知20##年营业利润为201.545 ，根据资料可知N公司与P公司的营业资产总额为1810.1 

所以20##年N公司投资报酬率=（营业利润/销售收入）×（销售收入/营业资产）=201.545/1810.1=11.13%   预算总监分配的15%回报率也是不合理的。

五、公司筹资方式分析

在追求实现企业财务目标的过程中，筹资是关键的一步。分析可知处于成熟期的N公司当下亟待扩张，而在自由资金的积累不能达到资产扩张的既定规模时，融资是必不可缺的。除此之外，美国的货币量化宽松政策即将结束，利率将会上涨，财务成本即将升高。所以我们认为融资是N公司需要解决的第五个问题。

首先，我们分析了N公司的资金需要，且根据之前的计算可得：1收购P公司200百万；2销售培训45百万；3每年支付的固定股利50百万，5年的应付股利是250百万；4偿还以往的长期借款530.1百万；

根据N公司20##年的现金流量表可知，20##年最终的现金流为147.2 百万，20##-20##年预计的利润表估计20##年到20##年每年大概现金流为150百万，现假设长期借款是在5年内平均支付，

则20##年需要的资金=200+45+50+（530.1/5）-147.2=253.64，

以后年度需要的资金=530.1×4/5+200=624.08 

其次，根据所给材料，我们对N公司采用何种方式融资进行了计算分析。第一，可以确定N公司采用债权筹资的方式进行融资。主要信息有：筹资期间为20##年1月1日至20##年1月1日，总时间为5年，融资总额为900，以下是我们对材料中所给的3种债务融资方式进行的资本成本率计算

表4.三种筹资方式相关数据（单位：百万）

由表4数据可得：

（1）假设长期借款年利息额为N；长期借款筹资额，即借款本金为L；所得税税率为T；借款手续费率为F

R1=N×（1-T）/L×（1-F）=［900×7%×(1-28%)］/［900×(1-0.5%)］≈0.0507=5.07%

（2）假设P表示债券筹资净额，即债券发行价格扣除发行费用；N表示债券年利息额；P′表示债券面额；t表示债券期限；T表示所得税率；R2′表示不考虑所得税时的资本成本率。

P=+p′/(1+R2′)=900-957×1.0%=890.43

其中N=957×5%=47.85   P′=957

利用插值法计算R2′

当R2′=4%时  P=1000   

且R2′=8%时  P=842

所以R2′=6.77%

R2= R2′×（1-T）=6.77%×(1-28%)=4.87%

（3）假设发行的债券的面值为1000元

可转换债券的 转换价格=200/3

                  转换比率=1000÷（200/3）=15

由于转换价格通常比发行时的股价高20%-30%  所以N公司股票现在的市价为53元，由预算可知N的可持续增长率为6%，所以5年后N公司可转换价值为53×（1+6%）＾5×15=1063.89元

M=1000×3.5%×（P/A  R3′  5）+1063.89(P/F  R3′  5)  

其中M为一张债券筹资净额  M=1000×（1-1.5%）=985 元

利用插值法计算R3′

当R3′=4%时  M=1030.34元   当R3′=6%时  M=942.15元

所以R3′=5.03%   因此R3=5.03%×（1-28%）=3.62%

此外，我们对N公司的财务能力也进行了分析：

首先，对长期偿债能力分析：

资产负债率=负债总额/资产总额=1068.8/1651.4=64.72%

产权比率=负债总额/股东权益总额=1068.8/582.6=1.83

利息保障倍数=（税前利润+利息费用）/利息费用=（149.5+15）/15=10.97

其次，对盈利能力的分析：

资产息税前利润率=息税前利润/资产平均总额=

（149.5+15）/［(1542.9+1651.4) /2］= 10.30%

销售毛利率=销售毛利/营业收入净额=270/2029.9=13.30%

N公司本身资产负债率以及产权比率偏高，这对N公司融资后的还债会造成一定的压力，且资金成本即将升高，所以我们认为可以采用长期借款（筹资速度最快）和可转换债券（资金成本率最低）组合的方式筹资。

由前面P公司的收购、营销与培训分析以及预算分析的数据假设筹资总额为900，260百万（20##年需要资金为253.64）的长期借款筹资和640百万的可转换债券筹资

六、LMA收购分析[MS9] 

根据案例所给材料，可知，收购LMA是N公司内部运营总监IOD向董事会提议的。LMA的DIY工具箱业务能为N公司提供多样性的选择，有助于公司对实体店的运营管理，因此董事会对此项建议很感兴趣，希望通过对LMA的收购来支撑公司在线和实体的双向销售渠道，提高销售增长。

而在此次收购过程中发现，LMA的最大股东持有者有过两次的转让，第一次由内部运营总监IOD的妻子所有，后来又由其儿子所有的一家离岸公司持有。但是这家离岸公司支付给运营总监妻子的费用远远低于N公司收购LMA时支付的价款，这其中很可能出现运营经理从中渔利的状况。N公司在收购过程中发生的此类问题，在经济哲学范畴中被称为“道德风险”问题。

什么是“道德风险”？道德风险问题，是指人们享有自己行为的收益，而将成本转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性，多发生于经济主体获得额外保护的情况。另一种情况与道德问题情况相像的，但性质截然不同的，叫“逆向选择”。所谓逆向选择，就是信息不对称造成资源配置扭曲的现象。

分析此次收购行为给N公司造成损失的原因有以下几点，第一，公司员工个人信息的不完善 ，对于内部运营总监与LMA的关系没有进行事前的调查和登记；第二，员工的个人素质和个人价值观的缺失：内部运营总监利用公司对其的信任抛弃个人道德， 对公司进行欺骗；第三，企业文化因素：内部运营总监作为中层领导者，犯此类型错误是企业文化道德方面的一个很大的缺失。

这些资料在收购时应作为法律文件交由N公司做决策的，所以相关信息在N公司内部高管阶层应该是对称的，运营经理并没有通过逆向选择以高价收购LMA。由于公司制度中没有对此种情况的防范和约束，因此原则上，内部运营总监不用为公司的损失负责，也不用承担其行动的后果。内部运营总监IOD得到本次N公司的投资行为带来的收益，但却将其成本转嫁给N公司，究其根源是因为N公司对公司内部高层的道德风险方面疏于防范造成的。但是，对于N公司的损失是在事后造成，相较于逆向选择则是损失发生在事前，我们认为N公司内部运营总监IOD 的行为属于道德风险问题。

我们建议，首先，内部运营总监IOD应该继续留在公司。其次，N公司应立刻“亡羊补牢”，可供参考的具体措施如下：健全并完善内部控制制度，维护公司财产和资源的完整性；要求内部运营总监IOD对自己的作为在董事会做出说明；要求离岸公司的最大股东在董事会作出说明；估算出在财务环节和运营环节的损失，明确相关责任；健全并完善N公司内部监督机制；建立道德风险基金；对LMA收购中存在的问题在财务报表中进行披露。

七、运营变化分析

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。V作为N公司市场销售部负责内部物流和外部营销的高级经理与其直属上司S&MD在工作上不能有效合作。S&MD准备替换V的计划，并自信这一计划为N公司带来的问题他有能力解决。所以我们认为，运营变化这一问题，是N公司最后要解决的问题。

由于V在N公司建立之初，就开始在N公司工作，并未N公司作出了一定的贡献，为N公司立下汗马功劳。除此之外，V在N公司内部有较好的人缘关系。此时，若贸然的开除V，会对N公司内部员工的心理造成一定的影响（他们会认为为公司贡献很多，但最终却被开除），从而导致N公司员工的消极怠工，甚至跳槽。

所以，我们建议，应该把V的工作岗位进行调换，对V的权利架空，从而缓解N公司内部人员的心理影响，提高团队合作的效率。

八、结论

综上所述，我们作为N公司的管理会计，对N公司所面临的问题做了优先级的排序。即先确立N公司的公司使命，然后是对公司进行收购扩张和营销培训做出决策并估计所需资金。其次，对N公司各部门所需资金进行预测，接着解决N公司的融资问题。再次，是解决公司的LMA的收购对公司产生的影响。最后是对N公司运营变化上有关人力资源问题的解决。针对这些公司进行亟待解决的问题，我们也提出了适当的建议。