年度绩效考核评估方案

1、目的                                                                                

通过对员工本年度工作业绩贡献及任职能力和价值观情况进行客观、公正的考核评议，以促使员工更卓有成效的工作以提升绩效和业务及领导能力，为员工年终业绩贡献奖的派发、职位调整等工作提供依据，进而促进整个组织绩效的不断提升，实现员工发展与组织发展的协调统一。

2、适用范围

本方案适用于20##年12月31日前在事业部供职的所有员工及其当年连续工作满3个季度后已正常离职并完成正常交接手续的员工；不包括以下院人员：被公司开除者（注：在公司工作满6个月以上的员工被公司开除或劝退的，可以抵作当年综合评议中部门D的人数比例）；未办理正常的手续而自动离职者；当年连续工作满3个季度后已正常离职并完成正常交接手续的员工，但离职后开展与公司存在同业竞争关系的商业活动的。

3、考核评定要素                                                                            

l 工作业绩：在所担任职位上其工作成果对组织发展的贡献，为本次年终考评的核心要素，也是事业

部年终业绩贡献奖发放主要根据；

l 任职能力：主要考察员工能力与本职位要求的符合程度，包括业务技能、领导能力、发展潜力等与

业务需求相关的才能，为事业部年终考核评估的第二要素，为事业部进行岗位管理提供依据。

4、考核评定原则 

l 公正客观原则     

考核评议工作以责任及目标完成情况为依据，以本年度内具体业绩及其过程要素为考核对象，对员工的业绩贡献进行公正的核实、确认；

l 业绩导向原则

考核的核心为员工本年度内工作业绩对事业部贡献大小，而不是预计其将来的业绩表现，同时兼顾员工技能和价值观两个过程要素；

l 充分必要原则

本次考核结果仅作为开展年终奖派发、薪资调整、岗位轮换、晋升和保留等事宜的参考依据；

l 关联原则  

个人绩效与部门整体业绩挂钩，业务部门负责人对所辖范围的整体业绩负责；考虑员工业绩表现的一贯性；对于跨部门异动的人员，由考评日员工所在部门负责评定，但应征求员工异动前所在工作部门的考核评定意见，并将其纳入最终考评结果；

5、职责

l 人力资源部负责制定评估方案、组织事业部各业务部门开展考核工作，为业务部门进行过程辅导和

监督、各业务部门数据的汇总等；

l 事业部总经理对考评方案进行审批，对考评工作进行整体协调和指导；

l 事业部各业务部门依据考核评估方案对本部门员工本年度内的业绩表现及任职能力进行考核、确认，具体职位的评议由该职位直接主管负责（6职等或更高职位人员），直接主管评定后，将考核结果上交二级考核者（考核者的直接上级――事业部一级部门负责人）或领导小组进行审核和调整，二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管，并将相关结果在规定时间内提交人力资源部进行汇总；

l 事业部领导小组负责对考核结果进行整体平衡、审议、确认；

l 财务部门依据经审批后的年终奖分配办法进行年终奖的计算和发放；

l 公司总经理、绩效管理委员会对公司考核评估结果作最终审批。

6  考核评议

6．1 考核评议具体责任安排：如下表

事业部员工群体为：

è 群体1：基础技术人员，即技术一级、技术二级、技术三级；

è 群体2：行政管理支持和辅助人员，即事业部各部门内部4职等以下的非技术人员；

è 群体3：基础管理人员，即各部门内一级、二级主管和产品供应部主管级技术人员（技术五级、

技术四级）；

è群体4：三级经理人员，即事业部各个部门内部6职等人员；

è群体5：事业部各部门负责人和领导小组成员，即事业部7职等及以上级别人员。

6． 2考核评议要素定义

符合公司价值观、工作积极努力、有责任心为事业部员工的基本条件和资格，如果员工与公司价值观不相符和，工作不积极、不努力、没有责任心，则此员工即不具备作为事业部员工的基本条件，对该员工即可结束雇佣或即可执行“绩效改进促进程序”，故价值观及态度要素不在考核内容之列，而作为事业部是否保留该员工的基本条件；

u 业绩贡献

考核的结果是年度考核评议的主要依据和组成部分，考评分为A、B、C、D四级。

? 任职能力

评定等级按照对职位任职资格的符合程度评定为：A－优、B－良、C－正常、D－不合格，四个级别，具体定义如下表：

w 评议要素权重

不同级别的员工，年终综合评议中业绩、能力、价值观和态度的权重不同，具体如下：

注：综合考评结果不得高于业绩、技能考评单项评估结果：

6．3 评定等级分布情况

根据事业部20##年度的实际经营情况，以下表所列示比例分布进行考核评估：

具体如下表：

l  总体分布在以上比例约束范围之内，且 A + B 不得超过70%；

l  各个层次员工/群体业绩评估结果分布在以上规定范围之内（样本数在30人以上）：

注：

l  为稳定组织、挽留员工的需要，采取了以上比例分布来评估事业部员工：

将等级B的比例加大，避免因对B、C的评估及强行分布引起较大的负面效应（事业部诸多员工均在05年6月后加入，其业绩及其能力因时间、业务安排等原因未能在短期得到充分体现，不能提供足够证据以为事业部评估之用）；

l  不同级别适用不同的评估标准，同一个级别人员使用同一标准或在同一个基础上进行评估；

杜绝和避免级别高的人员的评估结果好（占据更多的A、B比例，而级别低的员工则使用更多B、

C、D的评估等级  ）

l  业绩贡献与员工服务时间长短应成正相关关系，杜绝和避免长期服务人员业绩总量大于短期服务人员的业绩总量而单位时间业绩产出低于后者的不公平情形。

    6．4 各优秀奖励项目的评选

        公司奖励体系所包含的各个奖励项目的评估事宜，依据具体的项目评估方案予以办理；

见附件“公司优秀员工、优秀管理者、优秀团队及文明班组的评定办法”。

7  考核评议工具

           以职业发展指导书为考核评估、和跟进的工具，通过对本年度员工业绩的回顾，进而作出考核评定，并对下一阶段的工作作出计划，为下次季度考核做准备，同时对员工短期、长期的发职业发展作出计划和指导；同时，事业部将在20##年6月至7月对员工的职业发展指导作出回顾，对相应职业发展指导书作出更新，并对员工半年度的业绩贡献、成长情况作出评估，对职业发展指导人（即导师）的工作指导情况也将作出评估总结。

具体工作分以下阶段：

       u 初步评估：

部门内部进行业绩回顾和初步评估：部门负责人（6职等或以上人员）所辖人员的20##年度的业绩情况和个人职业发展情况予以回顾，得出初步结果；

? 确认评估：

全面正式评估，得出结果：由若干个群体组成的全体员工进行绩效评估，得出绩效评估结果；其中，评估结果为阿A和D的人员，各个业务部门必须提交评估书面材料《员工年度业绩综合评定申报表》至人力资源部；

w 职业发展指导的更新、补充和修订，提交新的职业发展指导书：根据组织发展战略、业务需求、部门工作策略， 结合员工个体实际情况，在20##年度员工职业发展指导成果的基础上，对事业部4职等（技术4级）及以上人员的职业发展进行更新、补充和修订，形成新的“员工职业发展和工作计划书”。

8  考核评议结果的使用                                                                  

8．1年终业绩贡献奖派发

事业部根据员工的年终考核评议结果发放年终奖，其中，职位较高人员因其本人须对所领导组织的整体业绩负责，故其风险收入在其整体收入中所占比例较大，具体计算方法如下：

年终奖计算方法为：

年终业绩贡献奖 ＝事业部绩效系数 X 个人月薪 X 个人年度绩效系数X 出勤系数

其中， l  事业部绩效系数由公司绩效管理委员会根据事业部年度经营情况确定；

l  个人月薪为医疗保险、养老保险等各项扣款前总额的各月平均收入（不包含加班工资），安装服务人员和人造石车间员工的月平均收入为其基本薪酬部分而不包括其提成收入；

l  个人年度绩效系数为与员工年度绩效考核结果相对应的系数，因考核结果和职等不同而不同，具体系数对应如下：

l  出勤系数为员工年度中出勤日总数占事业部全年应出勤工作日总数的比例，即

应出勤且实际出勤日/应该出勤日 * 100%

l  8职等及以上人员的年终奖事宜以其个人与公司的绩效协议、个人政策为依据执行；

l  销售人员（零售和工程销售）的年终奖为根据事业部相应的营销政策或销售人员薪酬管理规则予以办理，以绩效协议为基准予以办理（6职等销售管理人员和已签订绩效协议的人员）。

8． 2薪资调整

根据员工的年终考核结果，依据事业部薪酬管理制度进行薪资的调整，调整原则为：

l 薪资调整的基础为其任职能力的提升而使得业绩贡献的增大，以年度考核评估结果为参考依 

据进行调整；

l 薪资调整的幅度考虑个人任职能力情况、业绩贡献大小，与事业部经营状况相结合，同时考

虑社会收入水平、通货膨胀等因素；

l 以年终综合考核结果为依据，结合下一年度的业绩表现情况，依据事业部薪酬调整规则处理；

l 本年度年终考核为D者，即该员工业绩贡献不能满足事业部发展的需求，主管部门将会同人

 力资源部对其执行“绩效改进促进规程”，以改进其业绩表现，程序如下：

Ø  绩效恳谈会：及时且真诚地和个人交流，告知其绩效为不合格，并明确其业绩缺陷和其他不合格项目，就此作出绩效改进计划（确定改进项目及目标、改进措施、时间界限――不超过6个月），明确如改进期未能达成目标其本人将导致结束雇佣，形成绩效恳谈记录，双方确认签字、存档；

Ø  绩效改进计划实施记录：依据改进计划为其提供相应的相应的培训、指导，定期回顾其绩效改进情况，将信息有意识的反馈给本人，保留培训、指导和绩效改进情况回顾记录，双方确认签字、存档；

Ø  绩效改进计划总结报告：于绩效改进计划结束时对绩效计划执行情况作出总结，并直接于员工本人直接沟通其改进情况，对经过此改进程序其业绩依然不能满足事业部需求者，依据上述约定，对该员工作结束雇佣处理。

8．3  职位晋升

根据员工工作能力和绩效评定等级结果，在事业部出现业务需求时，为符合事业部晋升资格、条件的员工给予晋升机会，依据事业部晋升管理制度对晋升事宜进行管理。

8．4  岗位调换

对综合考核评定结果为C级以上的员工，可根据事业部工作需要，报请本部门及人力资源部进行审批，办理转岗，而考核结果为D的员工不得转岗；

8．5  其他

以上对年终考评结果的使用如因其他情况变动须作出调整时，以公司、事业部薪酬管理制度和晋升管理制度等相关制度为依据。

9  实施时间

       见方案执行时间表

10 相关记录

       事业部员工职业发展指导书

       优秀员工推荐表

       优秀班组推荐表

       杰出员工推荐表

       优秀团对推荐表

       优秀管理者推荐表

员工年度业绩综合评定申报表

11 相关制度

       公司优秀员工、优秀管理者、优秀团队及文明班组的评定办法

       事业部20##年薪酬管理暂行办法

       事业部晋升管理制度

销售人员薪酬和激励制度

设计师激励体系

 

第二篇：关于店铺管理人员绩效考核评估计划方案

《关于店铺管理人员绩效考核评估计划建议方案》

【考核目的】

为了能够更专业和更全面的评估店铺管理人员在日常店铺管理过程中所做出的成绩和贡献，从而也为了能够本着“公平，公正，公开”基本经营理念针对店铺管理人员在日常管理工作中能力的不同而给予不同的绩效考核奖励金额（措施），最终达到能够有效激励店铺管理人员在日后店铺管理工作的综合能力的提升和发展，以便于满足公司在日后的发展需要。 另外加强考核也将是标志公司管理制度和管理文化的重要举措，同时也是对于公司标准执行中的检查督促和评估的重要依据。

【考核对象】

店铺财神、店助、独立带班、店长、区域主管

【考核办法】

针对店铺管理人员在日常店铺管理工作中所需要涉及的管理项目的不同，从而设定不同的分数值，实行评分制。

【考核项目】

独立带班、店长、区域主管考核项目：

财务项目：如财务报表，店铺回款，费用控制（如水，电，电话费…），等。

商品项目：如商品报表，商品帐目，商品库存控制，商品售磬率，商品库销比，等。 销售项目：如销售报表，销售情况，人均客单价，附加值，人员销售能力，等。 陈列项目：如陈列维护，陈列原则，陈列空间利用，等。

维护项目：如陈列器材维护，音响设备维护，货品维护，等。

管理项目：如人员招聘、培养、晋升，员工反馈，员工离职率，部门协调和配合，顾客反馈，等。

财神考核项目：

财务项目：备用金及营业款保管、财务报表、等。

营运项目：员工形象、顾客服务、客诉处理、等。

电脑项目：收银操作、业务查询、等。

销售项目：销售报表、班次销售、班次人员销售、等。

货品项目：收货、验货、调拨、退货、盘点等业务操作。

维护项目：班次陈列维护、班次器材维护、班次卫生维护。

【考核参与】

财神：两位店铺员工评分，财神自评，负责人评分，区域主管（经理）评分。

独立带班、店长、区域主管：两位店铺员工评分，管理人自评，区域主管（经理）评分，相关部门评分。

【考核计算】

考核系数：取所有参与评分人员的平均分，并用平均分除去100，所得的结果为其的考核系数。

考核结果：用考核系数乘以此店铺管理人员当月综合，所得的结果即为此人实际应得的绩效考核奖金。

注：因绩效原因而被扣除的奖金部分可用做区域管理基金，可用于区域内人才培养和储备基金（具体内容详见《区域内人才培养和储备计划》）。

【考核举例】

例：某公司对于店长提成拿取方案规定：若月销售额达标率定为100%，若超过100%，完成部分按照1%计算，则超标部分按照2%计算（作为当月奖金），并另外给予额外奖励500元，若未能达到100%，则按照1%计算。

某店铺月指标15万，完成17万。则该店长的奖金=超标奖金（20000×2%=400）+额外奖励：（500）=900

该店长的当月绩效考核分数分别为：员工80，90，自评85，区域经理评分75，相关部门评分80，则该店长的实际考核分数=（80+90+85+75+80）÷5=82，则其考核系数=82÷100=0.82 所以此店长当月实际的绩效考核奖金=0.82×900=738