从啤酒游戏中所想到的

——读《第五项修炼》有感 军校区别于地方大学最重要的一个特点便是管理。地方大学里的学生与学校这个组织之间并没有太强的约束；而军校学员与军校之间的关系与之相比可谓是天壤之别。首先，军校从某种意义上来说并不是单纯教育性质的机构，甚至可以说更偏重于管理这种约束关系。这从几个方面可以看出来：一是军校的各项规章制度比地方大学更加健全，所约束行为的范围也更加广。军校的条令条例和地方大学的校规某种程度上来说就不是一个级别的；二是军校较之地方大学所实行的截然不同的管理体制。军校里所实行的连队化管理实际上使军校学员已经开始在管理体系上贴近军队，地方大学生完全依靠自我管理。三是管理的执行力度。军校学员同时也是军人，地方大学生口中的校规在他们这则成了纪律，对军人来说纪律是铁，是生命，是战斗力。从制度对被管理者所蕴含的意义上就足以看出军校与地方大学二者管理的不同。

作为一名军校学员，生活在这样一个有各种约束关系的体系里，我们同时扮演着管理者与被管理者的角色，而管理上的的问题也自然是不可避免的。而近期通过对《第五项修炼》这本书的阅读，我对之前在管理上遇到的问题或者说是感觉奇怪、无法理解的地方有了全新的认识。

《第五项修炼》书中有一个“啤酒游戏”的例子，通过对零售商、分销商以及生产商之间关于啤酒供求关系的变化来说明系统结构对人行为模式的影响。这个例子大体上是这样的：由于消费者需求的变化，零售商所销售的一种品牌的啤酒销量上升，经过一段时间该品牌啤酒由有货存转变为供应不足。而自销量上升开始零售商便向分销商增加订单量，很快分销商也由有货存转变为供应不足，而分销商也从订单量上升时便开始向生产商增加订单量。由于从订单量改变到实际生产量的改变需要一个反应时间，在这个反应时间里供应不足的恐慌加剧，导致每一级希望从上一级那获取的啤酒数量不断增大，生产商投入更大的力度进行生产。但其实在这一过程中，消费者的需求量只是在一开始上升，之后就再没改变过，最后的结果会是怎样呢？从某一时刻开始，零售商发现自己的订单量远超自己的销售量，于是将已经增长到一个较为可观数字的订单量瞬间减小至零，而分销商也紧随其后，生产商最终不得不面对骤减至零的订单量，而此时他们手中都有了货存积压，并且越往上层，积压的量越大。作为这一系统的顶层——生产商，大量的货存积压对于他们来说无疑会带来破产倒闭的风险。这个游戏现象在实际生活中是经常出现的，并且由于实际生活缺少游戏的理想性，多了一份现实，因此破产倒闭的厂家并不在少数。这也是为什么当银行遭遇大量挤兑现金时会有“银行假日”，20世纪苏联对阿

富汗政府的小规模援助演变至最终的军事干预，这些都可以用啤酒游戏的现象来解释。

军校是一个管理约束十分严格的集体，我们毫无疑问地可以把它看成一个系统。由此我不禁将一些在管理上原来感到十分奇怪、想不通的地方与啤酒游戏现象联系起来。在军校这个系统结构中有院、旅、营、连、排、班，我们可以将任意几个层次类比于零售商、分销商以及生产商的关系。举个最简单的例子——打扫卫生。领导检查必有打扫卫生，这堪称军校最基本定理之一。逢检查时，每次打扫卫生的时间，打扫卫生的次数以及打扫卫生的标准都远超平时，而作为执行打扫卫生最直接主体的学员便会感觉到为什么需要多次打扫？领导不太可能去的地方为什么同样需要打扫？甚至在领导检查完之后总觉得做了许多无用功。经过一番对比和思考，我同样从中发现了啤酒游戏现象的影子。

假设在周一旅长接到了院长周四要来检查本单位的卫生情况的通知，为了防止出现纰漏，旅长抽出时间去各连队检查了一番。由于院长检查这个因素的存在，旅长对于内务卫生的要求无形中比平时的标准还要高，请注意，此时消费者对于啤酒需求上升的情况便出现了。检查完之后旅长便将问题向全旅的连干部指出并批评了连干部的要求不够严格。挨完批评的连干部回到连队之后，自然向各班施压，于是各个班级加班加点打扫卫生的征程便开始了。而旅长在第二天

为了检查前一天的问题是否更正，又进行了一次检查。此次检查仍还有一些细小的问题，但是由于前一天已经检查过和院长检查这个因素，旅长再次命令连干部加强卫生打扫。而连干部则继续要求各班打扫，如此形成一个循环。其实在第二天的返工打扫后，标准应该已经达到迎检的标准，但是由于还未到院长来检查的星期四，在星期三一整天和星期四的早上，我们仍要保持超负荷的打扫卫生任务。这其实就是一个典型的系统结构影响人行为模式的现象。“管理好自己的职位”这一做法或者说成是“做好本职工作”的缺陷便显露出来了。对于旅长和连干部来说，他们向下级指出问题并督促加大力度改正，从他们的角度来说他们的行为都是完全正确的。但是，他们往往最容易忽略这些正确行为通过系统的作用最后会对学员产生多大的影响。他们只是用几句话说出了问题，却在军校这个系统的作用下被放大成“加班加点打扫卫生”作用在了学员的身上。并且一旦面对检查时的压力造成旅长或者连干部心理上的恐慌，这种放大作用就越明显，从而形成恶性循环，使整个系统都产生恐慌，问题日趋恶化。连续四天的打扫卫生无疑对这四天的其他日常工作例如学习、训练都会产生影响，落下的课程和缺少的训练都需要在之后进行加强，这就是啤酒游戏中最后出现的货存积压。并且系统的结构层次越长，放大作用同样会更明显。

作为一名管理者，若是自然不希望“严重货存积压”的现

象出现，但是也不希望出现“货存短缺”的情况。在啤酒游戏这种现象中，要想盈利就必须记住两点规则：吃两片阿司匹林并等待和不恐慌。头痛时吃两片阿司匹林并不会使得疼痛立即消失，我们也不会因为疼痛没有立即消失就每过五分钟吃一次阿司匹林，疼痛没有消失的原因不是阿司匹林吃得不够而是药需要一定时间去生效。恐慌会影响我们的判断力，使我们忘记等待而只知道一味地继续吃药。对商人来说，他们最想要的结果就是既不造成货存积压也不造成货存短缺，并且盈利。对军人来说，不同的职业使得我们对待此种现象时的预期目标也不尽相同。我认为，就拿打扫卫生这个例子来说，适当的货存积压是最好的。毕竟院长检查对于我们来说是即使亏损一点也要满足的“消费者需求”。

学习管理学基础这门课前，我一直认为管理重在日常实践就行了，理论这种东西并没有多大的实际意义，无非是一些空话套话。甚至在管理学基础这门课开始之后，我的这种观点依旧没有发生特别大的变化。可随着对《第五项修炼》的阅读，我的观点逐渐发生了变化，如果没有耐着性子将这本书读下去，我如何能了解到啤酒游戏这种现象，最多只是在遇到这种现象的感觉到它对我自己所造成的压力，能做的只能是抱怨两句，根本想不到隐藏在这种现象背后的原因。任何一门学问都有它的内涵、精华所在，管理学中同样有着大学问，哪里有团队，哪里有管理，哪里就有管理的学问。

有了理论知识的铺垫，当我走上实践的道路时可以尽量少的走弯路、错路，这其中的意义不仅是让我学会更好更高效地管理自己所在的体系结构，更是对这个体系结构中其他人的一种负责。在管理中，我们要做的是管理的主人，而不是被体系结构所限制，成了系统的囚徒。

----三旅七连马奕、严浩文、刘诗然、郭怀毅

 

第二篇：快乐工作的要素——《第五项修炼- 学习型组织的艺术与实践》读书报告

快乐工作的要素

——《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》读书报告 《第五项修炼》的作者彼得·圣吉于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引，获得博士学位后，十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。而这部于19xx年荣获世界企业学会最高荣誉开拓者奖的巨著便是他们研究成果的结晶。《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》这本修订版，更是在经典理论的基础上，将15年来付诸实践的经验和案例融入其中。 圣吉预言：最成功的企业将是“学习型组织”，因为在未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对于学习得更快。而“学习型组织”是什么？“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在1965 年的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态——层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得·圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学位基础来研究如何建立一种更理想的组织。他除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的

技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念，也就是“学习型组织”。所谓学习型组织，即是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。借用《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中文版的审订者杨硕英教授更详细的解释，即“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时，以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的真义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感”。

阅读《第五项修炼》，给我展现了一副美丽并极富魅力的未来画面，我相信，如果能成为这样一个“学习型组织”中的一员，那必定是件极其快乐幸福的事情。

第一，能清楚的认识到自己确切的需要是什么，最终愿望是什么。

我们在人生的道路上，常常花费太多时间去应付沿路上的问

题，而忘了为什么要走这条路。我们没有办法快乐工作，是因为没有发现内心深处真正的愿景。圣吉说道“大多数成年人几乎没有什么真正的愿景。我们有目的和目标，但那不是愿景。”，我却不太认同这个观点，我认为一个有思想的正常人都是有其个人愿景的，只是发觉和未发觉的区别。那些有目的和目标的人，只是被它们的表面的诱惑所蒙蔽，内心的愿景被埋藏在心底最深处而未被挖掘出来。换一句话说，在被迫对人生道路上沿路的问题做出反应的同时，我们急切的需要一个或多个路途中的目的来缓解我们的压力及其他不良情绪，久而久之，就造成忘记走这条路的真正原因。

比如，人生成长的过程必须经历的事情，工作，许多人会把有一份好的工作作为愿景的一部分，这是为了有高收入。但是也许他只有在领工资的那一天是高兴的，那也是暂时的，薪水带来的不是真心的喜悦。在他为了领取薪水而工作的过程中，体会到的只有苦，只有累，只有熬日子的艰辛。当他深入思考薪水背后是为了什么，或许是为了让生活更舒适，那他可能会稍微打起一些精神，但不能保证这点精神能持续多久。当他再进一步探视内心深处，发现自己是想赢得他人的尊重，而这也不是他真正的想法，他其实真正想要的是自我的实现，是对自己生命的尊重，或者是为了家庭的付出，为了社会的奉献。这个时候，他真正感觉到工作是我要工作，而不是要我工作，工作效率也自然提高，快乐就会发自内心洋溢出来。

第二，能清楚地认识到现实与愿景之间的差距，并能足够真诚地去面对。

也许人们会觉得，真诚面对现实与愿望之间的差距，似乎没有多大用处。但是工作中，造成不快乐情绪很多源于现实与愿景之间的差距，而我们无法足够真诚地去面对。我们不能否认常常会感觉自己有一种达不到目标的“无力感”，并会由此产生焦躁、气馁、担忧等等情绪，甚至我们会产生逃避现实这样看起来可笑却确实存在的想法，这些挫败感都表示我们在面对现实与愿景之间差距的消极情绪及不够真诚。真诚的面对它指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯，也就是逃避现实、满足现状、放弃梦想等想法；它指的是，以最平和的心态去面对每一次失败，坚定不移的保持为愿景继续努力奋斗的信念，并为此感到愉悦。当我们做到足够真诚的面对现实与愿望之间差距的时候，我们能够从每一次失败中寻找经验教训，反省求真，脚踏实地的看清现实，并清楚认识在差距在哪里，该如何去缩小差距，最终实现愿景，走向成功。

比如，在我的个人经历中，卷烟包装工序上的把关工作，让我挫败连连。当烟包造成机器堵塞的情况出现时，我会忘记按下关机按钮，更做不到自如处理上一道关口流水般刷刷涌来的烟包，我无法抑制自己头脑瞬间当机出现空白，这让我周而复始的出现紧张情绪和压力，如是事情就愈发无法掌控，工作愈发做不好，甚至我出现了逃避把关工作的想法。逐渐的，我认识到，这

是个循环，是我心理反应的特定模式，不能平和对待这项工作是根本原因，它的根源在于我害怕影响到别人的工作，害怕因此产生材料的浪费，害怕同事的失望，这些情况让我深感无力。最后结果，毫无疑问是同事更加失望，材料浪费更多，恶性循环更加严重。看清这个模式以后，我就开始在它再次出现时改变心理反应，迫使自己保持冷静，平静对待。慢慢的，我不再像之前那样紧张了，或者会出现“表现的时刻到了”的心态，也学会了一些基本的把关技巧。如果没有真诚的面对“我做不到”的现实与“我希望做到”的愿景之间的差距，我还仍旧停留在脑袋短路的情况中，永远也不可能学会这些工作技巧，更无法快乐工作。

真诚地面对现实与愿景的差距，把现实当作是“盟友”，而不是“敌人”。不断廓清每次失败的背后原因，那么一次次的失败就会变成帮助自己实现愿景的成功积累。虽然面对自己的真正现状需要巨大的勇气，还伴随着自视其短的痛苦的感受，但是当人不仅勇敢面对自己，而且依然能够坚持心中真正的愿景的时候，创造性张力就会在现实和愿景的对抗中爆发出来，这时的快乐是真正的快乐。这里的创造性张力指的是在我们认识到愿景与现实不一致时自然发挥作用的力量，是自我超越的核心。

第三，懂得认清自己，敢于对他人开放及包容他人想法 不管在生活中，还是工作中，我们经常会认为别人不理解自己，不支持自己，并为此而愤怒、失落。这种不快乐不仅是心态问题，而且是看世界的方法问题。当人们以自己的心去猜测别人

的想法的时候，往往产生很大的偏差，很多的误解和不理解由于个人的片面推断造成的，既使这种推论并非真正的事实，内心却深信不疑。在交往的过程中以推断为前提与人处事、与人交往，自己的行为造成对方的伤害或逃避，对方作出的自卫性防御仿佛更证明了你的猜测，于是你将更加不快乐。

曾经在工作中，由于不熟练导致工作没能顺利进行，我认为这会对同事造成一些影响，由此我认定对方会在心里责备我，再看对方的眼神，好像都存在着责怪的成分，这让我觉得非常愧疚，整天思考着对方的眼神，导致工作中心不在焉，差点致使别的问题出现。后来，我鼓起勇气向同事道歉，让我惊讶的是，对方丝毫没有放在心上，完全是我的凭空臆想。这让我追悔莫及，若我及时向对方展示自己的想法该多好。

人最害怕的是面对自己真实的想法，所以很多时候在无意识中拒绝审视自己。我们应该学会放慢自己的思考过程，看看自己的想法是怎样产生的，又是怎样影响自己的行为的。可能这时候你感觉自己有所偏激了，有些错误责任了，但是你可能还无法排解心中的不快乐，所以还要学会向他人开放并容纳别人的想法。人都具有与人交往的能力，通过相互交谈，把自己的猜测悬挂出来，把自己心中的想法大声说出来，同时学会聆听别人内心真正的想法，并接受容纳。做到向他人开放可能比反思自己内心更难，但只有把两者结合起来，才能解决复杂和冲突的问题。如果人与人坐下来深度会谈，把原先的相互设防与排斥的情绪都放下来，

说出各自的想法，并相互检验思考， 可能最后会发现困扰自己的只是原先己所当然的猜测，一切误会与不理解都释然于怀，这时候是快乐的。

第四，懂得将自己完全融入团队，为实现团队共同愿景奋斗 一个人的智慧总比不过团队的智慧。当一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考，让想法自由交流，可以发现远较个人深入的见解。而个人以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的单位是团体，不是个人，团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。这就像一个生命体，各个细胞配合着共同成长，保持良性地可持续发展。

共同愿景是团队这个整体的愿景，它会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；

或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。如果没有共同愿景，团队就不可能可持续发展。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。而融入一个团队，为这样的共同愿景努力的团队成员，当团队在成长时，获得的快乐总是高于独自实现愿望的喜悦。

“做全球中式低害卷烟的领跑者”，这是我们企业的共同愿景，不断提高自身的思想境界及使命感，全身心地去投入其中，满足客户需求同时不断将卷烟危害降到最低，为社会创造价值，在我们真正融入其中并为其奋斗的过程中，自然能体会到那种发自内心的喜悦并爆发出强大的动力。

萧伯纳曾经生动得表达了他对快乐的看法：“生命中的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”真正的快乐源自于对心中愿景的努力奋斗，关注终极内在愿望，而不仅仅注重表面目标。“学习型组织”能给予我们真正的快乐，而我们要做的是以身作则去努力建立“学习型组织”，这就要求我们必须为上面四点努

力：找到个人愿景、真诚面对现实于愿景的差距、认清自己对他人开放并容纳他人的想法、融入团队并为其共同愿景而奋斗。

卷包车间\胡俐帆