参加政府公共管理能力建设赴美培训的一点体会

四川省人民政府政务服务中心 陈建平 何浩

（20xx年12月6日）

20xx年11月4日至24日，受单位委派，我们有幸参加了由国家外专局组织的山东、安徽、四川三省地方政府及部门负责人16人组成的政府公共管理能力建设培训团赴美国的短期培训。本次培训，以美国各级地方政府的行政制度的学习和了解为内容，突出政府公共管理这一主题，既有市长州立大学公共政策与管理学院院长John Swain博士等5名美籍专家的理论讲解引路，更重之有朗博得市、美国环保署第五区、旧金山市市政厅等地方政府及部门的实地考察，听取了朗博得市市长William Mueller先生等政府官员的介绍。20天的时间尽管很短暂，但这样精心的安排和认真的组织，仍使我们对美国的地方政府管理有了比较深刻的认识。中美两国政治制度迥异，在地方政府管理运行方面，不能进行简单的比较和判断，这是为我们介绍美国地方政府情况的Swain博士也认可的一个事实。当然，从各种政府的具体工作项目上讲，也有一些共同点，突出表现在政府的公共管理方面，比如街道的维护、消防、社区治安、城市规划与发展、教育与就业培训等。在政府公共管理方面，美国地方政府的做法确有它山之石，值得去研究和思考。

朗博得市是美国伊利诺州1290个市中的一个，距离芝加哥市中心以西仅30公里，人口4.5万人，市政府采用议会-经理制管理模式。在美国市一级地方政府的运行中，主要有三种模式，除了朗博得市政府模式外，还有市长-议会制模式和委员会制模式两种。议会-经理制管理模式中，议会雇用一名经过职业培训的经理来实施市政府的发展目标，经理是政府行政管理的第一责任人，经理雇用政府各部门的负责人（如财政局长等）去管理各政府行政部门。朗博得市市长Mueller先生除了负责召集市理事会（市议会）的会议，签署市里的法律文件，作关系本市事务的公众演讲和代表本市主持开工、剪彩仪式外，并不直接参与政府行政管理工作。朗博得市政府的行政管理工作是由经理Lichter先生负责，Lichter先生雇用了5个人任局长分别对政府的5个部门进行管理，这些部门是财政局、警察局、消防局、社会发展局和公共事业局，市政府的全部工作靠这5个部门按职责去实施。市政府有全职雇员255名，其中警察占40%，消防人员30%，市政工程人员20%。在朗博得市政大厅、警察局、消防站、社区开发及居民住房的参观考察中，我们留下了深刻的印象。

首先是市政府工作以市民为中心。市政府由市民选举出的市理事会雇用一名经理进行管理，市政府与州政府没有上下级关系，也没有直接联系，虽然距芝加哥市中心仅30公里，但与芝加哥市是同属伊利诺州的两个平级市政府。这是美国地方政府的一个普遍的突出特点，这也就决定了地方政府在日常工作中必须以本市市民为中心，否则无须州政府批准（法律上州里也没有此权），本市市民可以抄政府的鱿鱼。之所以可以这样做，还有一个重要的原因是政府的经费、包括所有政府雇员的薪金，主要是靠向本市市民征税获得的。在美国消费，政府征收的各种税是单独计算的，这让纳税人更加关心所交税的去向，因此他们认为政府应当做好为他们服务的事情。在朗博得市一件有意义的事是，Mueller先生作为一市之长，是一位退休的保险公司经理，他任市长的薪水很低，年薪才2万美金，他是出于公益服务来做市长的，市政府经理Lichter先生虽然是由Mueller市长领导的市理事会雇用，但其年薪高达10万美金。

其次是市政府的目标突出了公共管理。朗博得市人口并不算多，占地面积也仅30平方公里，政府雇员却有255名，初算起来政府十分庞大。其实在200多名政府雇员中，90%的是警察、消防人员、市政工作人员等一线服务人员，这不包括他还有半职的和自愿的服务人员，真正坐在市政厅的人员很少。这种安排，使得政府公共服务做到细致、及时、高效。

第三是市政府的工作体现了便民。朗博得市市政厅是市政府的集中办公场所，政府各部门基本集中在此办公，警察局也紧邻其边，这里不仅开会研究讨论有关本市的事务，召开市民听证会，同时有关需要政府各部门审批的事项，像各种许可证，均集中在此办理，政府各部门雇员不是按部门分散在各个独立的办公室中而是同在一个大厅中办事，增强了审批的透明度，对雇员行使政府权力也进行了有效监督。更为重要的是，市民在市政厅办事十分方便，可以与工作人员进行很好的交流，涉及几个部门的事在同一个大厅里就可办理完毕，无须像国内没有政务服务中心的地方那样在一个城市中的不同政府部门中穿梭办事，如果需要到现场审验的，在大厅里就可预定时间。集中在市政厅进行政府审批，方便了市民，加强了对权力的监督，提高了政府效率，是一举多得的事。

要真正了解美国地方政府的行政制度，20天的时间是远远不够的，我们的这点体会是肤浅的，有些可能还有一些偏差，我们之所以提出来，希望抛砖引玉，得到指正提高。