余世维《打造高绩效团队》观后感

观看了余世维《打造高绩效团队》系列讲座后感触很深，受益良多，不论对我的工作和部门还是待人接物，都很有启发。至于怎样才能称得上是一个高绩效团队？我认为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。很好地做好这三方面的工作才能打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。

第一、自主性:是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，并帮助别人改进。

第二、思考性:我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

第三、合作性:要形成部门与部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务每一个客人，也要服务好内部客户。

做好了以上三方面后，我们还要加强沟通。实际工作中对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要引导每个人经常谈自己的想法，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，逐步完善就可能变成一个操

作性很强的优秀的方案。要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通。

要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与 团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

保安部经理：李传财

20xx年3月18日

 

第二篇：打造高绩效团队 余世维

“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？

①小团队的第一个前提是“自主性”。我们在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯？

②团队的第二个前提是“思考性”。我们自己会不会经常发掘问题点？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

③团队的第三个前提是“合作性”。我们能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通？

·处理冲突与绩效的参考作法

·处理冲突的趋向及参考作法

·停顿型组织的参考作法

·变动型组织的参考作法

·团队沟通的方向

往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）

往上沟通的参考作法：

a时间安排+任何地点

b准备对策（答案）一个以上

c优劣对比+可能后果

往下沟通的参考作法：

a了解状况（瓶颈）+要求反思

b提供方法+紧盯过程

c接受意见+共谋对策+给予尝试机会

水平沟通的参考作法：

a主动+体谅+谦让

b自己先提供协助+再要求对方配合

c分析利弊+双赢结果

·团队激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？激励的参考作法

1、物质方面2、精神方面3、事务方面4、言辞方面

5、人性方面6、表扬方面7、上级方面

激励的货币性工具：本薪/津贴/奖金/分红/股权（份）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅

游/互助基金/相对保险金/相对退休金/住房优惠/给与交通工具...

激励的非货币性工具：教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富

化/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许...

第一章 团队的概念 第一节 什么是团队

团队的成功才是真正的成功 案例：中国联通浙江分公司 案例：松下电器的团队精神 “团队”与“群体”的区分 案例：谁帮我捡书 第二节 团队的类型 顾问型团队

案例：亲自调研的总裁 伙伴型团队

案例：无处不在的领导者 教练型团队

案例：“球队教练”——罗兰·贝格 第二章 团队三要素 第一节 团队的自主性 自主性的内涵

案例：这是你的船 自主性的重要性

案例：忙碌的日韩籍空姐 案例：发呆的餐厅服务员 自主性的三个因素 案例：升职以后

案例：冷漠的前台接待员 如何培养团队的自主性 案例：最后一杯水 第二节 团队的思考性 要善用思考性解决问题

案例：中国移动——我能！ 案例：飞机起飞前的电话 案例：洗手台的位置

思考的关键在于发现并改善缺点 如何培养团队的思考性 案例：开动员工的脑筋 案例：跑来跑去的病人 案例：日本的竞争情报 案例：温馨的葬礼 第三节 团队的协作性 要重视内部客户服务 案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务

如何构建团队的协作性 案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化 案例：李总的两点要求

案例：韩国浦项钢铁公司的红杠 案例：坐在哪个位置

案例：扯别人后腿的同学 案例：都是奖章 惹的祸 案例：我们公司的薪酬体制 案例：适合顾客口味的菜 第三章 冲突和原则 第一节 冲突与绩效 何谓冲突

案例：高楼应该盖在哪里 冲突与绩效的函数关系 案例：如何实施新策略 如何解决冲突

案例：调动前的个别沟通 案例：马皇后的药单

案例：伟大的修女特蕾莎 案例：英特尔的“吵架”功课 第二节 处理冲突的原则 处理冲突的取向

案例：“嫁出去的女儿泼出去的水” 案例：联想的“双核理论” 如何化解冲突

案例：怎样把宝马卖出去 案例：20岁的小伙子

第四章 停顿型组织和变动型组织 第一节 停顿型组织 何谓停顿型组织

案例：蔺相如与廉颇 如何摆脱停顿型组织

案例：批公文的灵活方式 第二节 变动型组织 何谓变动型组织 如何建成变动型组织 案例：项目指挥的权力 案例：要不断地紧盯 案例：吴仪出访日本

案例：武侠小说作者的秘诀 第五章 打造高绩效团队 第一节 团队的“冰山”理论 “冰山”理论带给我们的启示 案例：章 子怡的成功之处 团队“冰山”理论的组成

案例：纳得利的人格魅力

第二节 共识

共识的内涵

案例：朗讯的共识

X理论和Y理论

全方位管理的两条路线

案例：联想的杨元庆

案例：严厉的任正非

第三节 学习

团队精神是学出来的

家庭伦理教育

案例：朝鲜族的孩子

案例：不让座的孩子

学校纪律教育

案例：日本幼儿园的入学测试

案例：早稻田大学的上下级同学关系 企业规章 约束

案例：被拒之门外的IBM老板 案例：齐王的喜好

社会的秩序要求

案例：整齐划一的德国小区

第四节 企业文化

企业文化的内涵

案例：欧莱雅文化——以“美力”感动中国 企业文化的分层

案例：家居广告的创意

案例：苏浙汇餐厅的核心文化

第六章 团队激励

第一节 什么是团队激励

以激励打造高绩效团队

案例：首席执行官的亲笔信

团队激励的作用

案例：“望梅止渴”的故事

第二节 团队激励的基本步骤和方法 团队激励的基本步骤

案例：不要批评孩子的创意

案例：胡厂长的难题

团队激励的方法

案例：不能入账的1/10工资

案例：杰克·韦尔奇也犯错

案例：挑选壁纸

案例：不同的方式，不同的效果 案例：小马生病了

案例：小李的好提议

案例：美味的晚餐 第三节 团队激励的工具 团队激励的货币性工具 案例：亨达集团的“业绩工作制” 案例：我们公司的退休金制度 团队激励的非货币性工具 案例：德国拜耳 案例：IBM和诺贝尔物理奖 案例：加利福尼亚酒厂的氛围 案例：范·弗利辛根的用人理念