管理学原理复习资料（11－19）章知识点

管理学原理考试复习应注意的几个问题

1、结合教材和我发给你们的资料来复习，复习要全面，无遗漏，不能存侥幸心理。

2、对相关联内容要对照复习，多多比较。如科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。

3、不要死记硬背，要深入理解，尤其是要把握管理学的思维方式。

4、不能忽略教材中的图表、公式。

5、考试中，回答诸如“控制工作的基本原理”这一类论述题时，不仅要回答控制工作应遵循的几个原理，还要解释一下什么是控制工作。依此类推。

6、考试中，做案例题时，要指明案例所涉及的相应的管理学原理即找准知识点。

7、近年的考试试题一定要将各种题型认真做。其中的单选、多选、名词解释、简答题等，都属于经常考试内容，虽然考过了，还会换一种方式来出题。一定要加油哦！

祝你们每个人都好运！叶老师。

第十一章 人员配备工作概述

第一节 人员配备的含义

一、人员配备的含义：

人员配备或人力资源管理——是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。（09、2010单）

人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。P231

二、人员配备的系统方法：人员配备要求采用系统开放的方法。（07、2011单）

三、人员配备的重要性：（两个方面）

1、人员配备是组织有效活动的保证。

人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。

2、人员配备是组织发展的准备。

组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。233-235

第二节 人员配备的原理（07多、08简答）

一、人员配备原理（5大原理）

1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理4.用人之长原理 5.不断培养原理

1、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越 完善，管理者工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致（2011单）

3、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。（注意课本上德鲁克说的一段话06、07、08、2012单）

5、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。（2010单）

P235-238

二、明确职务的方法：（3种）

1、比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法

2、职位系数法。

在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华?N?海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面

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对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。

3、判断时距法。

英国学者埃利奥特?贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。P238-240

第十二章 管理者的选聘、考评和培训

第一节 管理人员的选聘

一、选聘的条件：总的要求是“四化”.具体来说：

选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。

1、管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。

2、管理能力。所谓管理能力，就是指完成管理活动的本领。

管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。P241-245

二、选聘的方式：

1. 内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。

优点：（5个）（08、2012单，2011论述）

1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。

2.给组织带来新的观念。

3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。

4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。

缺点：（3个）（2011论述）

1.不容易对应聘者做出客观的评价。

2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。

3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

2.外部招聘。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。

优点（4个）（08、09、2010单，06论述）

1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。

2.给组织带来新的观念。

3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。

4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。

缺点：（3个）

1.不容易对应聘者做出客观的评价。

2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。

3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

三、选聘的程序与方法。

选聘中常用的测验有四大类：智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验。（2011多）

四、选聘时应注意的问题：（5个方面）（2011案例）

1、选聘条件要适当。

对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。（看教材Ｐ251法约尔总结的组织中职工的必要能力的相对重要性比较表，注意单选）

基层管理者的主要任务是监督执行；中层管理者的主要任务是协调执行；而上层管理者的主要任务是决策控制。（2012单）

在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。

2、主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。

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即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。

3、注意候选人的潜在能力。

彼得原理——如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。P253（2010单）

4、正确对待文凭与水平的关系。

有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。

5、要敢于启用年轻人。P250-255

第二节 管理者的考评

一、管理者考评的必要性：（4个方面）

1.通过考评可以了解管理者的工作质量

2.考评是选拔和培训管理者的需要

3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要

4.考评是奖励的合理依据P255-256

二、管理者考评的要求：（4个）

1、考评指标要客观，2、考评方法要可行；3、考评时间要适当；4、考评结果要反馈。P256-257

三、管理者考评的方式：（3种）

1、自我考评。

2、上级考评。这是最常见的考评方式。

3、群众考评。

这里的群众包括除上级管理者以外所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用。P257-262

四、考评的方法：（4种）

1、考试法。

包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。

2、成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。

3、对比法。一种相对考评方法。

4、自我考评法。美国的丹尼逊提出自我考评的8项量度。P262-264（06、09单）

第三节 管理人员培训

一、人才生命周期的含义：（09名）

一个人才在组织的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。

二、管理者培训的内容：（3个方面）

1、政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会理论道德的学习以及理想教育等。

2、管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。

3、管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。

不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：

技术技能、人事技能和概念技能.（2011多）

技术技能是指管理者通晓主熟悉某种专业活动。

人事技能是指管理者作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力。

概念技能是指系统的全面管理的技能。（09单）

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一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。（2012单）P264-268

三、管理者培训的方法：（7种）

培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。

（1）理论培训。有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和方法，有助于提高管理者的理论水平。

（2）职务轮换。是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次的职位上工作打好基础。（07单、名）

（3）提升。有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。

（4）在“副职”上培训。 有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作，了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法。

（5）集体研讨会。下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，并学会利用集体智慧解决问题。

（6）参观考察。 目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。

（7）辅导。 即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。P268-273

（8）在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。

四、管理者培训工作中应注意的问题（7个）

（1）培训工作必须与组织目标相结合；（2）上级管理者必须支持并参与培训工作； （3）教员问题；（4）学习是自愿的；（5）培训内容必须满足受训者的需求；（6）培训方法必须有效；（7）理论与实践必须相结合。P274-278

第十三章 领导工作概述

第一节 领导工作的含义

一、领导工作的概念：

管理中的领导工作，是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。（07单）P281

领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。P282

调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。

二、领导工作的实质（2011论述）

1、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。P282-283

2、领导工作影响力的来源：（2010简答）

正式的权力（职位的权力）和个人的权力（非职位的权力）：

正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。（2010名）

个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。（08、09多）

⑴奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；（07单）

⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；

⑶合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；（2011单）

⑷专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；

⑸榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。P283

三、领导和管理的区别：

领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；（2011单、2007多）

管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

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一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。285

四、有效的领导工作的作用：（3个方面）

1、有助于有效、协调地实现组织目标。

有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。

2、有利于调动组织成员的积极性、主动性。

组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。

3、有利于个人目标与组织目标相结合。

个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。P286-287

领导工作意味着管理者需要运用一种影响力P287。

第二节 领导工作的原理（6大原理）（06多、09案分）

1.指明目标原理 2.目标协调原理 3.命令一致原理4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励原理

1、指明目标原理——是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。（2010名）

2、目标协调原理——是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。P288（2011名）

3、命令一致原理——是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。 即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾、朝令改。（2012单）

4、直接管理原理——是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。 在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。

5、沟通联络原理——是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。

6、激励原理——是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。 P290

第三节 有关领导问题的理论

领导理论可以分为三大类（2010单、2012多）：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。

一、领导性格理论

领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；⑷性别与管理成功没有多大关系，即性别最不重要。（2011单）P292

二、领导行为理论 （4种理论）

领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。

（一）领导连续流。坦南鲍姆和施米特创立。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同。P293

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（二）利克特的四种管理模式。利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：

⑴“利用的－命令的”方法，决策没有下属参与。

⑵“温和的－命令的”方法，向下属征求一些意见和想法，把某些决策权授予下属。

⑶“商议式”的方法，做决策时征求、接受和采用下属的建议。

⑷“集体参与的”方法。向下属提出挑战性的目标。

他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。P295

（三）四分图理论（四种领导行为）。

美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。P295

（四）管理方格图。布莱克和穆顿提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，提出了四种极端类型的领导方式，即

⑴ 1.1型或称“贫乏型管理”（极少关心生产和人），（2010、2012单）

⑵ 9.9型或称“战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心），

⑶ 1.9型或称“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人），（09单）

⑷ 9.1型或称“独裁的、重任务型管理”（只关心生产任务，不关心人）。（2010、2011单）

此外，还识别了一种5.5型或称“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。P297

三、领导权变理论。

这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

菲德勒的领导权变理论（随机制宜理论）认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。

这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面：职位权力、任务结构和上下级关系。P298（08单）

菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。P299

第四节 领导者的修养与领导艺术

1、领导者的修养 ：（4个方面）

⑴懂得领导者的知识；

⑵移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；

⑶客观性；⑷自知之明。P300-301

2、领导艺术问题：（6种艺术）

⑴决策艺术；⑵用人艺术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺术；

⑸集中精力抓主要环节的艺术；⑹领导变革的艺术。P302-304

第十四章 团队

第一节 团队的含义

一、团队的概念：

团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。P305

二、团队给组织带来的好处：（9个）（2012单）

1.协同过程设计或问题解决 2.客观分析困难和机会3.促进跨职能的沟通理解

4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新 6.运营成本的减少

7.增加对组织使命的承诺 8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率及缺勤率的降低P306

野中郁次郎等提出的知识创造理论中，强调了团队在组织的知识创造中的作用。

三、团队给个人带来的好处：（7个）（08单）

1.问题解决技能的提高 2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深

4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高 6.满足感和认同感

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7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能P307

第二节 团队的类型（最基本的类型有三种）（2010论述）

1.过程改进团队 2.工作团队 3.自我管理团队

1、过程改进团队——即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。团队领导者通常由项目发起人挑选。P308（2011名）

2、工作团队或自发型团队——对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。（06、08单，09名）

团队领导多是该工作领域的负责人。工作团队致力于工作过程持续、递增的改进。与过程改进团队不同，工作团队不是跨职能部门的，也不是临时的。P309

3、自我管理团队——指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。（08名、09单）

自我管理团队的领导者由团队成员选出，在很多情况下这一角色在成员中轮流担当。

自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。P311

4、其它团队——在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不再同一地理位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。P311

第三节 团队的形成与发展

一、团队形成的条件：

为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等。（09、2011单），内部条件包括团队的结构、领导和成员。P311

⑴指导委员会。每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念；P312

⑵团队的结构、领导和成员。团队领带负责协调会议，团队领导必须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部或外部的顾客和供应者。

⑶团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。P312

二、团队发展的阶段：（4个阶段）（07单、2010论述）

1、形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；P313（07单）

2、震荡阶段。团队成员仍基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；（2010单）

3、规范阶段。在这一阶段，关注实现与团队相关的挑战，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；P314（09单）

4、执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。（08单）

第四节 团队发展的技巧（了解）

一、在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。P315

1、、任务型工作的内容包括：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。

2、、维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。P315

二、团队发展的各种技巧（3种）

（一）团队建设的具体技巧。 ⑴确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；⑵让团队成员轮流担当角色，有助于团队成员的积极参与；⑶让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；⑷在解决重大问题时应采用协商决策；⑸善于解决冲突。如鼓

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励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；⑹在会议期间或结束时提供建设性反馈。

（二）团队推进的技巧。推进者是帮助一个团队的管理和维护人。

（三）团队领导的技巧。领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。P315-319

第十五章 沟通联络

第一节 沟通联络的含义

一、沟通的概念：

沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。（2010名）

沟通包含三个含义：

1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。

沟通的三种表现形式：人—人之间的沟通；人—机之间的沟通；机—机之间的沟通。

2.沟通是一个过程。

沟通过程模式。完整的沟通过程包括七个环节：（对比看书上的图示。P322）（08简答）

（1）沟通主体，即信息的发出者或来源

（2）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容

（3）媒体，或称沟通渠道

（4）沟通的课题，即信息的接受者

（5）译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。

（6）做出反应，也即体现出沟通效果

（7）反馈

3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节（09、2012单），它始于主体发出信息，终于得到反应。P322

二、人与人之间的沟通的特殊性：（4个方面）

1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。

2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。

4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。P323

三、沟通的目的

沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。P323

四、沟通联络的作用（3个）

1.使组织中的人认清形式 。

有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰，从而使行动更加明智。

2.使决策更加合理有效。

准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。。

3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动。P324-326

第二节 沟通类型

一、正式沟通

正式沟通（08名）：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达、上下级之间的定期的情报交换等。（）P326

1、正式沟通的优缺点：

优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。

缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。

2、正式沟通的形式：（4种）

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正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等。

3、正式沟通的具体形态：（5种）

（5种形态的含义、优缺点、适用情况见教材P328-330，一定要看要记）

典型的沟通形态有：⑴链式（2010名、09、2011单），⑵环式，⑶轮式（08单），⑷全通道式（07单、2011简答），⑸Y式。（看教材Ｐ330五种形态的比较表。

二、非正式沟通

非正式沟通在正式组织途径之外进行的信息流通方式。

非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这种社会关系往往超越部门、单位以及层次。

1、非正式沟通的优缺点：

优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。

缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。P332

2. 非正式沟通的类型（4种）：集群连锁、密语连锁、随机连锁、单纯连锁（含义见Ｐ333）

三、其他沟通联络方法：（3种）1.发布指示 2.会议制度 3.个别交谈（了解）

发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。P335

指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。②书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。③正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示。P237

⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。P336

⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。

第三节 沟通的选择、原则和要求

一、选择沟通方法要考虑的因素（4个）（08论述）

（1） 沟通的性质；

（2） 沟通人员的特点；

（3） 人际关系的协调程度；

（4） 沟通渠道的性质。（6项）速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立。（09简）

二、沟通的原则：（3个） 1.明确的原则 2.完整性原则 3.使用非正式组织的原则

⑴明确性原则。信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气。P340

⑵完整性原则。沟通联络既发生在上下级也发生在同级之间。组织目标的实现，需要管理者之间相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。对于上级管理者而言，下级管理者是信息网络的节点，上级应鼓励下级充分运用他们的职位和权力，在信息沟通中起到应有的作用。同时上级也不应违反统一指挥原则，越级行事。

⑶使用非正式组织的原则。非正式组织和非正式渠道在沟通联络中具有特殊作用。非正式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。但是，小道消息盛行，则意味着正式渠道不畅通。P342

三、有效沟通的基本要求：（6个）（2011简）

1.表达清楚 2.传递准确 3.避免过早评价4.消除下级人员的顾虑

5.管理者积极进行沟通 6.对情报沟通过程加以控制P344

第四节 通的障碍与控制

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一、沟通的障碍：（3种）（各种障碍的具体内容见教材Ｐ345-346）（07论述）

1.主观障碍（6个方面）

2.客观障碍 （两个方面）（2010单、2011多）

3.沟通联络方式的障碍

二、沟通联络的控制：（3个方面）

1.搜集工作 2.加工处理信息 3.传递的控制

第十六章 激励

第一节 激励的概念

一、激励的概念

1、激励——指理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。（09单）

2、行为的基本心理过程：

当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。P349

二、关于人性的认识 即对人的认识

谢恩归纳了关于人性的四种假设：（09论述）

1、经济人的假设：（09名）

认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。

管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

2、社会人的假设：霍桑试验

认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。

管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。

3、自我实现人的假设：马斯洛提出

认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。

4、复杂人的假设：

认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。

管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论P353

第二节 有代表性的激励理论

激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。P353

1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论

2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式

3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

一、激励内容理论：（3大理论）

（一）需要层次理论。马斯洛提出的一种激励理论。（08案分、2011简答）

这一理论认为人的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。

这一理论认为，当一组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。P354

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（二）双因素理论。赫茨伯格提出的一种激励理论。双因素是指保健因素和激励因素。（07单、06案分）

人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。这类因素称为“保健因素”。（09名）

人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素称为“激励因素”。

这一理论认为，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。P354

（三）激励需求理论。麦克莱兰提出的一种激励理论。

该理论认为人的基本需要包括成就需要、权力需要和社交需要。（2010单）

高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。他们一般寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。

具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。

具有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。

麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。P355-356

二、激励过程理论两（两大理论）

1、 期望理论。弗鲁姆提出的一种激励理论。

这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：激励力量=效价×期望值（2012单）

激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。

按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。P356-357

2、波特-劳勒激励模式。在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。

这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：报酬的价值，得到报酬需要的能力，对所做工作的理解，得到报酬的可能性。人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的偏好，以及对公平报酬的理解的影响。这一理论认为 激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。P358

三、行为改造理论（两大理论）

（一）激励强化理论。斯金纳提出的一种激励理论。（2010论述）

该理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。

1、强化：是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。其中，

2、强化的类型主要包括：（4种）1.积极强化 2.惩罚 3.消极强化或逃避性学习 4.消失

⑴积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。（2012单）

⑵惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。

⑶消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。

⑷消失。撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。

在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。

连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。

3、管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：（6个）

⑴建立一个目标体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶要使奖酬成为真正的强化因素；

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⑷多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以奖为主；⑹因人制宜，采取不同强化模式。P358-360

（二）归因理论。凯利等提出。

归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。

这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积极性。P360

第三节 激励的方式和要求

一、激励的方式：（5种）（08案分）

1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理

4.工作内容丰富化 5.建立和健全规章制度P361-364

二、有效激励的要求：（4个）（06案分）

1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分配原则

3.随机制宜，创造激励条件 4.以身作则，发挥榜样的作用P364-366

补充：工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。工作丰富化的具体方法：⑴在决定工作方法、工作程序和速度等方面给与员工更大的自由；⑵鼓励下属参与管理，鼓励员工之间的交往；⑶培养员工对自己的工作的责任感；⑷使员工能够看到自己的工作对组织或部门的贡献；⑸把工作完成情况反馈给员工；⑹在改进工作环境方面，鼓励员工提出意见或建议。P363-364

卓有成效的激励包含5个步骤：确定欲达到的目标；确定需要的组织资源；洞悉下属的需要；确定有效的激励因素；使组织目标同个人目标达到平衡。P365

第十七章 控制工作概述

第一节 控制的含义

一、控制工作的概念：

控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。P371（2011名）

二、控制工作的重要性：（两个）

1.任何组织、任何活动都要进行控制

2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

控制工作通过纠正偏差的行动与其他4个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。P372

三、一般控制与控制工作的比较：

1、相同点（3个）

①都是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中的不足，促进系统不断调整和改革，使其趋于稳定、完善，直至达到优化状态。

②控制工作也有两个前提条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。 ③控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。P373

2、不同点：（3个）

①一般控制是简单的信息反馈，其纠正措施可以立即实施，而在控制工作中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂；

②一般控制中的反馈信息是一个简单信息，而管理控制中的信息种类繁多、数量巨大；

③一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。P373

四、控制工作的目的。（两个）

1、第一目的是要“维持现状”，即通过有效控制，实现既定目标。

控制工作要达到的第二个目的，是要“打破现状”，即通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开

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创组织发展的新局面。P374

2、急性问题和慢性问题。

在一个组织中，往往存在两类问题，一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决“急性问题”，

另一类是长期存在于组织中、影响组织素质和发展潜力的“慢性问题”， 人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。

解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。

3、管理突破——即通过解决慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。管理突破就是要实现控制工作的第二个目的。P374

管理突破的步骤：（6个步骤）（09简答）

1.论证必要性 2.组织落实 3.进行诊断

4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新的水平上控制P375

第二节 控制工作的类型

1、 按纠正措施的环节划分，管理控制有现场控制、反馈控制和前馈控制。P376

2、 按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制。P380

一、按纠正措施的环节划分，管理控制有现场控制、反馈控制和前馈控制。

（一）现场控制——其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。（08、09单，2010简答）

其主要的控制行为有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。P377

（二）反馈控制——将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。P377

反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：①财务报告分析；②标准成本分析；③质量控制分析；④工作人员成绩评定。其中，最重要、最困难的是“工作人员成绩评定”。P378（2011单）

（三）前馈控制——一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。P378-379（09、2010单、2010名）

前馈控制面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所到来的弊病。反馈控制是纠正式的，前馈控制则是预防式的。

前馈控制的常见的工作内容：①人力资源的前馈控制。②原材料的前馈控制。③资金的前馈控制。④财政资源的前馈控制。P378-380

二、按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制

1、间接控制——指人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，往往根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。

2、直接控制——通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。P384

指导思想：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

其特点是通过培训等形式，着力提高管理者的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。

第三节 控制工作的要求（即注意的问题）

（7个方面）（08、09简答，2012论述）

1、控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协助管理者行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。

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2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

3、控制工作应具有灵活性。

4、控制工作应讲究经济效益。

5、控制工作应有纠正措施。

6、控制工作应具有全局观点。

7、控制工作应面向未来。P388

第四节 控制工作原理（5大原理）

1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理4.例外情况的原理 5.直接控制原理

1、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。

2、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

3、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。（08名）

4、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

5、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。 （07、08单，09名）

第十八章 控制的技术与方法

第一节 预算控制

一、预算的含义

预算——用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。

预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。P392

预算的含义 ⑴预算是一种计划。⑵预算是一种预测，是对未来一段时期内收支情况的预计。确定预算数字的方法包括统计方法、经验方法和工程方法。⑶预算是一种控制手段。

预算实际上是控制过程的第一步，即拟定标准。预算是数量化的，因此具有可考核性，有助于发现偏差和消除偏差。预算可以到处更好的计划和协调，并为控制提供基础，这也是编制预算的基本目的。P392-393

二、预算的种类：

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以划分为三大类：

1、运营预算。企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

运营预算中最基本和最关键的是销售预算。（07、2012单）

销售预算是预算控制的基础。直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算构成对企业生产成本的统计P393-394；

2、投资预算。，对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。（08单） 投资预算应当力求和企业的战略计划以及长期计划紧密联系在一起P394；

3、财务预算。企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。预计收益表（预计利润表）是企业财务预算中最主要的预算表之一。财务预算是各项经营业务和投资的整体计划，因此也称“总预算”。P394

三、预算的不足之处：（4个方面）

1.容易导致控制过细 2.容易导致本位主义

3.容易导致掩盖效能低下的缺点 4.最大缺陷是缺乏灵活性P396

四、传统预算缺陷的纠正：

采用可变预算和零基预算有助于克服预算的不足。

1、可变预算。这种预算通常随着销售量的变化而变化，主要应用于费用预算。在实际中，可变预算主要用来控制固定费用（成本）。

2、零基预算。即在每个预算年度开始时，将所有还在进行的活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目

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标，重新审查每项活动对于组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并以此确定资金和其他资源的分配次序。P397

第二节 传统的非预算控制（4种）

1.深入现场 2.报告 3.比率分析 4.盈亏分析

1、深入现场——一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛。当然，管理者深入现场也可能使下属认为这是对他们工作的干涉和不信任。P398-399

2、报告——控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施的依据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。P399-401

3、比率分析。企业经营活动分析中常用的比率分为两大类：

⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。包括：（8种）

①资本金利润率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去；

②销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=[利润+销售税金]/营业收入）； ③成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；（2010单）

以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。

④资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越低表明企业的偿债能力越强；（08单）

⑤流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。P403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的；

⑥速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。P404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。

以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标；

⑦应收账款周转率；

⑧存货周转率。P406

以上两个指标用于分析企业营运能力。

⑵经营比率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率三个指标（2012多）

4、盈亏平衡分析就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法，又称量本利分析（08名、09多）

第三节 计划评审技术

一、计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。P410

我国在20世纪60年代初开始推行这种方法，并称之为“统筹法”。（2010单）

二、计划评审技术的特点：（5个）

1.体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。

2.能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。

3.能够有效的对工作进度进行控制。

4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。

5.工程项目越复杂，其优点越显著。P410-411

三、计划评审技术的优点：（5个）

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管理学原理复习资料（11－19）章知识点

1.促使管理者去进行计划工作

2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做

3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上

4.从某种意义上说，它是一种前馈控制

5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力P411

四、计划评审技术的局限性：（3个）

1.很难对具体的作业时间估计得很准确。

2.当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。

3.计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。P411

第四节 综合控制（3种）

综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的。组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。P412-413

一、损益控制法（2011名）

是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。（2011名）

其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制413。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行损益控制意味着充分授权。对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。P415

二、投资报酬率控制法（2010名）

是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。（2010名） 与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。P416

三、管理审核：

管理审核是指系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。（2011单）

经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。

管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。P419

第五节 平衡计分卡

平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法。（09单）

它通过财务、顾客、内部过程、学习与成长4套指标来系统地考核组织的绩效

⑴财务方面的指标关注的是股东利益；⑵顾客满意是财务成功的前提条件；⑶只有在有效的内部关键过程基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值；⑷顾客价值创造必须是持久的，因此组织及其员工必须不断地学习和发展。P420-421

第六节 管理审核

1、管理审核——是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。（2010名）

2、自我审核

组织自我审核是评定组织的状况，以确定组织目前所处的地位、目前的发展方向，以及根据环境的变化确定组织新的目标和修订原有计划的过程。其目的是促使主管人员不断适应社会、技术和政治环境的变化。其优点在于能促使最高主管部门的主管人员不仅要根据当前的目标，而且也要根据组织的长远目标来全面评价组织的绩效。P424

第十九章 管理信息系统

第一节 概述

1、管理信息系统即服务与管理领域的信息系统。它是由管理者计划和设计，用来为他们提供所需专门信息以有效

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管理学原理复习资料（11－19）章知识点

履行管理职能的信息系统。（07名）

管理信息系统在企业的各个层面和运营过程中，提供了全面的决策支持与控制手段，并推动组织经营管理模式和组织结构的转变。P427

2、管理信息系统应用于企业经营管理的各个职能领域，包括：（5个领域）

⑴价值管理系统和财务管理系统。它们面向资本市场。价值管理系统支持投资管理、EVA（经济增加值 ）、战略管理，财务管理系统支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算功能等；（2010单）

⑵人力资源管理与知识管理系统。主要面向知识市场；

⑶物流管理系统和企业资源计划系统（ERP）。面向企业内部运营；

⑷供应链管理系统（SCM）。面向供应市场；（2011单）

⑸客户关系管理系统（CRM）。面向消费市场。支持消费者协同销售、协同市场、协同服务（08单、09多） 其中，SCM、ERP、CRM称为广义的电子商务（e-Business），支持从原材料获取与传输，到产品和服务实现，然后交付消费者的完整的企业经营过程。P427-428

3、管理信息系统的类型：（5种）

根据信息系统开发应用时间以及信息处理技术水平，可以将信息系统划分为：

⑴事务/数据处理系统。事务/数据处理系统是用来处理大量例行事务的循环作业系统，也是第一个被广泛采用的基于计算机的信息管理系统。

⑵管理信息系统。如运营信息系统和早期的办公自动化系统。前者为管理者提供销售、库存、会计、员工的目标信息和业绩信息；后者则支持办公系统的协调与交流。

⑶决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统，为管理者的非程序化决策提供模型。这一系统能够赋予管理者建立模型的能力。（2012名）

⑷高级经理支持系统。是决策支持系统的高级版本，用来满足高层管理者的需求。

⑸专家系统和智能信息系统。专家系统是目前最高级的管理信息系统。专家系统是人工智能的一种形式，是一种知识管理系统。随着各种系统的集成和不断扩展，形成了目前占支配地位的ERP和广义的电子商务。（2011单）

第二节 管理信息系统的构成与技术平台

一、管理信息系统的构成要素：

1.人 2.输入设备 3.输出设备4.数据存储设备

5.运算 6.控制与网络通信设备7.系统软件 8.应用软件

基于网络的信息管理系统是一个由客户机、服务器和主机构成的三层网络。三层结构的核心是主机。P433-434

二、管理信息系统的技术平台（了解）

从信息技术发展过程看，信息管理系统建立和运行的信息技术平台大致经过了大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络划时代。

目前先进的信息管理系统基本上是基于网络的（互联网、内联网或企业网）、集成的、智能化的信息系统。P434-435

三、信息处理新技术：

1.数据仓储 2.数据挖掘 3.神经网络系统

在新一代管理信息系统中，信息处理技术和方法除了传统的数据库技术、建模技术、人工智能技术、软件编程技术外，还广泛运用数据仓库技术、数据挖掘技术。其中，

⑴数据仓库是数据库技术的应用。其根本特点是物理地存放数据，这些数据可能来源于其他数据库。它以跨职能的信息应用为基础，支持高层决策分析。数据挖掘、在线分析处理是数据仓库的基本分析工具。

⑵数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营过程中存在的各种典型模式。（09单、2010名）

⑶神经网络系统。以往的自动信息处理是根据诺依曼计算机概念和算法进行的，现在人们开始按照人工神经网络的基本原理研制神经网络计算机，包括神经网络软件和硬件系统。

第三节 管理信息系统的建立与实施

管理信息系统的建立过程称为系统开发。

一、系统开发过程

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管理学原理复习资料（11－19）章知识点

管理信息系统开发通常分为三个主要阶段：

⑴系统分析。其核心问题是决策系统分析，即识别管理者决策所需要的信息。

⑵系统设计

⑶系统实施。包括软件设计、设备配置、测试验证、工作转换以及操作培训等。P438-440

二、系统开发的基本条件：（3个）（08多）

⑴建立和完善管理体系；

⑵配备专门人员，培训组织成员。他们应具有管理工作和计算机技术、通信技术两方面的专门知识；⑶选用计算机主机和外围设备。它的选用应在系统开发之中，而非开发之前。P440

三、信息系统开发成功的关键问题（5个方面）

1.确立全面正确的信息技术应用理念

2.全员参与，管理者支持

3.做好基础工作，特别是数据准备工作

4.再造业务流程，优化组织结构

5.扩展应用领域，实现综合集成P440-444

第四节 管理信息系统与技术的影响和作用（4个方面）

管理信息系统与信息技术对组织管理产生了深远影响。具体表现在：

一、促进管理方式的变革（3个方面）

首先，管理信息系统在一定程度上实现了管理决策自动化、智能化和科学化。

其次，改善了组织沟通协调方式，打破了沟通的空间限制，实现了实时大容量信息沟通，增强了管理协调能力和范围，甚至使人们有能力协调和控制全球化组织。

第三，当代管理信息系统和信息技术以其强大的信息处理能力，极大提升了计划与控制的能力和效能，适应了现代管理环境下组织关系和业务复杂化的需要。

二、导致组织结构扁平化和沟通水平化（两个方面）（2010单）

首先，现代信息管理系统通过为管理者提供高质量、及时和相对完整的信息，降低了管理工作的复杂性，提高了管理者的信息获取能力和集中控制能力，减少了管理层级和管理人员。

其次，网络化、高效、快捷的信息传递，打破了传统的部门壁垒，促进了组织内水平沟通，促进了组织分权。

三、触发业务流程再造。

管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，通过沟通组织内部、组织与环境和顾客之间的联系，改变了组织的业务流程和工作内容，消除了不增值的环节和过程，极大地提高了组织的效能。

四、建立和保持组织的竞争优势。

先进的管理信息系统和信息技术提高了企业的快速响应能力，成为提高组织竞争力的有力武器。P444-447

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