人力资源管理案例分析报告

班级：UIBEMBA2000

组长：谢军

组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽

变革和挑战

——艾洛娜·单的变革之道

指导教师：牛雄鹰博士

作者：韩老师小组

二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析

    对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜·单接受了帝国娱乐城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就发现公司的运作不规范，缺少有相关经验的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。

    艾洛娜的确太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈——任何战略决策上的唐突，都必然要付出代价！

二、困境的根源

    东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临困境的根源。这种差异表现在三个方面：

    一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异

    艾洛娜是一位接受西方正规教育的管理专家，在许多高水平的饭店集团中一直有着成功的工作经验。但这种经验更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素质的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。

    陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和认识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道”和“桌下交易”。他没有受过高等教育，完全凭借自身的机敏和执著，从零开始创立了今天的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码”或“圈钱”的道具而已。

    艾洛娜先前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但现在艾洛娜和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此如果进行深层次的变革则存在着信任危机。

    二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者（或元老）之间的观念差异

    艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。

    周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴”事件清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管理，在他们的眼中“关系”重于一切，“关系”可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不愿意被管理。

    三、艾洛娜和普通员工之间的观念差异

    艾洛娜希望的服务行业员工，应当是仪表整洁统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素质的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。

    然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离很远。同时，他们的观念也不可能在短期内发生质的转变。

    从以上情况分析来看，帝国集团中只有辞职的李先生和艾洛娜观念相近。艾洛娜目前没有知音，缺少助手，孤掌难鸣，如果不在集团内部进行变革，肯定难有作为，最终落得和李先生一样的结局。

三、面临抉择，放弃或者变革

通过分析本案例，我们认为，身处困境的艾洛娜有两条路可以选择：

    1、马上辞职。

    所谓亡羊补牢，未为晚矣；知错能改，善莫大矣！女孩子一时冲动，迷失方向再所难免。条件不具备，激流勇退也不失为上策。何况，还可以抱定“辞职”的决心向陈懂事长游说，如果能得到他实质上的支持，那么可以顺势进行——

    2、马上变革。

    变革可以从以下三方面进行：

    第一、艾洛娜和董事会加强沟通，趁与陈董事长合作正处于蜜月期，向陈董事长陈述问题所在，求同存异，达成共识，最终获得足够的支持和授权。这种支持不但要陈董事长做到自我约束，不滥使权力，还要在他的干预下使艾洛娜处理好与其它元老们的关系。

从一个月的工作经历看，艾洛娜和陈董事长的思想观念已经开始交流碰撞，但还远远不够。他们的经营管理理念存在着巨大差异，不是短短一个月就能磨合的。但是他们在引进西方管理经验，发展壮大公司方面存在着共同的利益和认识。这一点可以从陈董事长多次承诺“自由地做任何她觉得应该做的事情”“给予她全力支持”并支持重组帝国控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存异的基础上，取得董事会的支持和授权是可行的。

同时，艾洛娜自身也要做必要的调整。在不违背原则的基础上尽量与公司所有者在行为方式上保持一致，并且要及时汇报工作中的成绩和问题。这样，既让所有者感受尊重——艾洛娜是对他们负责的，也要让其知道艾洛娜的工作能力可以信赖！

    正如艾洛娜所意识到的那样，变革将会是极大的挑战。为了有足够的力量推进变革进行到底，必须自上而下，并有“尚方宝剑”压阵。而这把“尚方宝剑”就是董事会的支持和授权。

    董事会的支持和授权的方式有很多种，最规范的方式是签订聘任合同，建立所有者和经营者的规范代理关系，明确和强调总经理的职能、职责和权力。

    第二、合理规划调整帝国集团的发展战略

帝国集团目前的发展战略是：以“空手道”取得贷款，支撑房地产项目的完成，娱乐城项目只是“空手道”的唬人一招，是用来套取贷款的手段。问题在于，即使贷款真的能够成功，能否添满房地产项目上的资金“窟窿”？

首先，通过娱乐城开发，最终能获得多少信贷？而且，娱乐城项目本身是“滚动发展”的战略，这势必导致最终取得用于房地产的贷款遥遥无期！而房地产项目上的前期贷款利率高达24%-28%。如果时间太长，房地产的资金亏空可能成为无底洞。

其次，即使按时得到房地产的后续资金，将房地产项目勉强完成， 它面临的市场购买不振现象是否改观也是一个未知数。这意味着新的资金沉淀！

艾洛娜应说服董事会调整发展战略，把娱乐城作为优质资产单独剥离出来，加强经营管理，早日赢利；在此基础上，争取贷款；房地产公司应该缩小规模，分期建设，避免过多占压资金；同时加强已建好房产的销售工作，加快资金流转，尽快回笼资金；出售不良资产，减轻财务负担。帝国集团的强项是“关系”，他也应尽量发挥这一点长处。96年房地产状况是一方面大量商品房积压；另一方面，大量的人没房住。当时，福利分房制度也并没有取消。所以，重新调整策略后，针对政府市场加大营销力度，也应列为战略重点。

从帝国集团五个分公司来看，除了娱乐城和新并购的公司可能状况还不错外，其余的三家公司都存在严重问题：房地产公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地产公司的物业管理公司、内部承包公司都存在着运行效率低下的问题。它们在集团内部的结算价格体系也没有足够的刺激作用。因此，应将它们改组后建立成独立的利润中心，自负盈亏，对外向社会营业，对内实行同等条件下优先选择。

    第三、建设现代企业制度，重点建立娱乐城持续赢利的竞争优势。

    文中艾洛娜所确定的当务之急是：提升企业形象、管理控制和财务管理，我们认为不全对。这些应当是第三步变革行动，都属于建立现代企业制度的范畴。如果没有前两步行动的基础，第三步变革行动就得不到董事会的支持，就可能与公司的发展战略相违背，最终夭折。

    建立现代企业制度的近期工作目标是摆脱经营困境，手段是优化人力资源管理，使娱乐城保持持续盈利的竞争力优势。

解决当务之急有三——即管理控制、财务管理和提升企业形象，这些问题都和员工的管理意识差和娱乐城管理不规范有关。

（一）加强管理控制，即通过严格的管理制度及员工绩效考评和奖惩体系，建立监控有力、奖惩及时的机制。这种机制的建立将是企业获得最终竞争优势的关键。

（1）  组织结构的重新规划，建立职责明确的组织结构；

（2）  对岗位进行工作分析，通过详细的岗位说明书对岗位技能要求、工作行为规范等重要内容进行客观描述，以此作为员工培训、发展、考核、奖惩等人事系统管理的标准和依据；

（3）  对员工进行了解和评估，将合格的员工尽快安排到相应的岗位上，对不合格的员工进行培训，培训后合格者上岗，不合格者下岗，如仍有空缺，则开始从外部招聘；

（4）  定期对员工进行绩效考核，并在考核的基础上奖优罚懒，还可以适当实行末尾淘汰制，使员工感到内部竞争的压力。

（5）  调整和加强中层管理队伍，从外界选聘合适的或教育培养合适的中层管理者，优化班子，进而树立艾洛娜在管理决策中的核心地位。对与艾洛娜内心有隔阂的元老们（如周经理等）最好暂时调离原岗位，减少艾洛娜的工作阻力。同时，发挥其公关能力强的特点去做房地产销售也不错。

  需要强调的是，建立企业内部管理控制机制，不仅对基层员工严格管理，对高层领导也同样适用，使制度管理成为提高公司效率的有力武器。所以要获得短期整改效果，艾洛娜需说服陈董事长带头长期严格遵守，不实行双重标准。同时，艾洛娜还必须不断地与陈董事长沟通，并不断向他展示才能和取得的成绩。只有艾洛娜能使公司不断进步，并且不伤害陈董事长的面子，才能将工作进行下去

    另外，塑造、建设具有凝聚力的企业文化将是艾洛娜进行组织变革得到集团内部各阶层员工支持的关键。在当今社会，制度管理和企业文化已成为企业管理的两项重要内容。艾洛娜可以从三个方面来进行企业文化建设：物质层，制度层和精神层。为此，应做到以下几点：

（1）改善物质条件；

（2）建立完善的制度；

（3）应对全体员工进行全面的培训，让员工对建设本企业的文化有一个深刻的了解并产生认同感。

在培训中要特别注重象陈董事长这样的领导者。他们是企业文化的塑造者，管理者和倡导者。只有消除他们对现代西方管理实际的模糊理解，才能取得他们的支持与理解，才能把改革进行到底。

（二）建立健全的企业财务管理体系。财务管理的健康决定着公司的进一步发展，是企业建立现代企业制度的保证。

（1）建立完善的会计制度，通过建章建制、培训等手段提高公司会计人员素质，加强资金管理，使公司从家族式管理的公司能尽快向规范的现代制度企业过度。

（2）帝国集团通过快速发展，已经初步完成了企业的原始积累过程，因此，在企业未来的持续发展中，要形成一种良性的资本结构，使公司能抵御经济低潮，还可以使公司尽快步入正轨。

（3）建立科学的项目可行性研究制度，通过对投资项目的净现金流量分析、内部收益率分析等，使公司投资更加规范，提高投资成功率，做到投资前的胸有成竹。

（4）建立内部审计制度，通过实施定期和不定期的内部审计制度，避免企业可能产生的财务混乱、内部腐败等问题。

 （三）关于如何提升企业形象，我们认为，仅仅依靠统一着装，漂亮司标的设计等表面手段难以达到目的。相反只有通过企业内部管理控制的实施、财务管理制度的完善，从根本上提高企业的管理水平，这才是提高企业形象的基础；同时，利用公共关系和社会营销等科学经营的手段，树立企业规范经营、积极进取的企业形象，最终达到提升企业形象的目的。

结束语

    东西方文化的碰撞，和对中国国情的一知半解，必将使艾洛娜的变革之路充满困难和挑战。管理的本质在于人，如果艾洛娜将西方的管理实践和中国国情有机地结合起来，加上足够的运气，相信她能取得最终的成功。

 

第二篇：国际人力资源管理案例

国际某跨国企业的人力资源管理实践

七成流失之痛……

根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。

怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。

主题案例 一名中远经理的外派故事

3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。

中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。20xx年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。

意料之中的使命

由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。

70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，19xx年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。19xx年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。

时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。

“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。”

不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。

冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。

“老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。

异乡的苦与乐

到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。

“冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。”

让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。

在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。

虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。

三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这种生活和工作状态，我很不喜欢。”冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。但是在那边，你永远也不能融入主流社会。”

于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。

主题经验 外派经理如何选拔与培训？

冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已

很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。

在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。

在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先——在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。

外派经理的选拔方法

国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素(如表所示)，而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。

表：外派成功因素和选拔方法(略)

我们可以举一个诺基亚公司的例子。从20xx年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统(OAI)，评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。

当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。 这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。

也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。

外派经理的跨文化培训

即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。

据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。

配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。

跨文化培训一般分为三种方式：

1.知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。

2.情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。

3.沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。

以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。

1.聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。

2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。

主题经验 中远怎样监管外派经理？

对于中远这样的大型国企来说，境外的企业无疑肩负着一个非常重要的使命，那就是防止国有资产流失。被中远外派的400多人在国外大部分担任海外合营公司的高层，其目的是增强中方的控制力，保证国有资产的安全。

依靠当地法律法规

中远坚持党管干部的原则，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员，实行了派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。

他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业

培训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。

中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。

在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律顾问。同时，要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。

由于将境外企业置于所在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或流失国有资产。而且，明确规定境外企业必须主动接受当地使领馆的监督。

运用互联网管理系统

中远还出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。

各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。

中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。早在19xx年，就建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统”，中远在世界各地的运费回收当天进入在世界各地的统一帐户。

近两年，中远建立了覆盖全球班轮运输网点的“中远集装箱运输信息管理系统”(TRTS-2)，实现了对分布在世界各地的庞大、复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的实时监控。而正在开发的SAP管理系统，将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络实时监控。

澳洲公司建立了与当地银行联网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控了下属单位的财务资金。

此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策和经营管理，从另一个角度监督企业运作。在严密的监管体系下，这些年中远境外企业从未发生过挪用或侵吞国有资产的案件。管理 主题瓶颈

如何克服外派难？

虽然制度监管严密，终究避免不了一些由“人”引发的特有问题。如今，中远这样早已走

出国门的大型国企，和很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。因为对于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感觉是很荣耀的事情了。

20xx年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过19xx年那种高出国内五六倍水平的情况。

冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。

于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。

配偶问题

目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。

一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。

20xx年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。

荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。Sara Lee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。

薪酬问题

19xx年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到19xx年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。

由于海外派遣的吸引力越来越小，20xx年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。

中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪

酬政策的修订。

相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括：食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。

除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。

国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。

艰苦条件津贴：这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。

安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。

母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。

关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。

归国问题

外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？中远的“海归”们都说：中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。

外派经理归国后，至少面临以下问题：

首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。

但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。

其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。(参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。)

其实，20xx年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。

人力资源部问题

已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？

邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。

不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。

主题关怀 关注外派经理的文化休克

首次听到“文化休克”这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。听完记者的解释后，冯波立刻领悟：“真的，我有过这种体验。”

所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于19xx年提出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰文如下：

文化休克的创痛

尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比如：对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么

的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么？怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如此。而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。

其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。

其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：海外任职失败，损失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。

因此，了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法，将对外派经理在国外的工作和生活有巨大裨益。

文化休克的原因

一般来说引发“文化休克”有以下三点原因：

1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；

2.价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从；

3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。

文化休克的过程

“文化休克”大体经历四个阶段。

蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。

沮丧阶段：由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。

在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现。一种是敌意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄；另一种是回避，有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜

欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。

恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。于是，他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，开始慢慢适应异文化。

适应阶段：在这一阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。

返文化休克的原因

当外派经理一个人在异国不同文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，这叫“重返本文化休克”。

产生“重返本文化休克”的主要原因是：

1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。

2.价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为规范不和谐和相抵触。这些矛盾和冲突给“海归”造成心里压力。

3.生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。这些差异使“海归”在异国文化里的经验在本文化里不灵验。会在本文化里产生无所适从的感觉。

讨论：跨国人力资源管理与一般人力资源管理有什么不同之处 ？

TCL：应对HR国际化的挑战

目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展。世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭籍品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。越来越多的国内公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的情况，

作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旗。20xx年底，TCL集团与汤姆逊合并重组，并制定了《TCL集团战略发展规划和20xx年远景规划》，明确了创建世界级的中国电子企业的发展愿景，提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！

人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。如何吸引更多的国际型人才加入？如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战？

本刊就此采访了TCL集团人力资源总监虞跃明先生。

人才国际化与国际化人才

“人才国际化”，专家定义如下：一是人才构成国际化；二是人才素质国际化；三是人才活动空间国际化。

随着经济全球化和区域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。

人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

据虞跃明先生介绍，为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求，TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位；并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。

6月2日，TCL集团于广州召开了题为“成就梦想——创建具国际竞争力的世界级企业”的新闻发布会，宣布集团20xx年“国际化”人才引入计划，计划招聘2200人，专业涉及电子、

信息、通讯、机械、营销、财会和人力资源等，招聘对象为有海内外知名企业工作背景和丰富经验的中高级人才，其中不乏事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位。目前，招聘已陆续在美国纽约、硅谷和中国珠江三角洲、环渤海湾、长江三角洲等地举行。据悉，中高级职位占本次招聘的近40%，研发型人才近70%，TCL汤姆逊项目和TCL移动通信的人才需求占到了60%。

应对人力资源国际化带来的管理挑战

企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。

雇员管理

面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系？另一方面，进入海外市场的企业中必须有一些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员”——在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定？

据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。

目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持较高的运作效率。

克服文化差异

面向全球化市场的企业还必须认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对应。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。比如：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经接受公司价值观的人来强化文化之间的相似性。因此，一方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来，然后再把它们融入到当地的文化或市场之中去；另一方面，企业需要通过有计划的招募、培训等手段让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业的日常工作中。 多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。

TTE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，无论是哪个国籍的员工，都是TTE的一分子，将在各自的岗位上发挥才能并承担相应的责任。在制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素，包括国际市场、国内市场，以及TCL集团和汤姆逊的自身情况，以使来自不同国家、在全球不同地点工作的员工产生薪酬公正感。同时，对于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及激励，从而鼓励他们努力克服到一个陌生的环境中去工作和生活所必然面对的各种困难。

讨论：

企业国际化意味着什么？国际化过程对人力资源管理提出了哪些要求？

Intranet 的妙用

瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998 年底，它在全世界130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3 万，1998 年当年实现销售收入219.55 亿美元，在“财富世界500 强”中名列第159 位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1 名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1 名。课程发展部共有26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1 个人负责；另外行政部还有1 名司机，2 名清洁工。

爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet 上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有1～2 次“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。

也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课， 也会收取费用。

爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为16 人，至多24 人，实验操作课人数最少6 人，最多8 人，这样就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定，出勤率在90%以上才有资格领到证书。

讨论：

爱立信的人员培训有何特别之处 ？如何学习与借鉴？

中国化工总公司驻洛杉矶办事处

某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。

中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。

很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。

黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到中国化工总公司江苏省分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过前几年他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有7、8年要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。

孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过，但他在过去3年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。

章晓玲。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。现年32岁。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好，1年前被提拔担任分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望能有机会到国际销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有小孩。

严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可能升为主任。他的法文很流利，英语一般。

苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。19xx年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。

“中国化工总公司驻洛杉矶办事处”案例说明中国化工总公司如何选派一名驻外经理的问题。如何选择一名合格的驻外人员，是跨国企业人力资源管理的一个重要问题。

讨论：

1、领导应审定谁？为什么？

2、你认为应该挑选谁比较合适？为什么？

3、每一位候选人如果担任这一职务，会面临什么问题？

日本索尼跨入美国老板时代

------日本最敏锐的经济符号颠覆了59年用人观

“自由豁达的理想工厂”19xx年，当井深大和盛田昭夫在战后的废墟上建立起索尼的前身????东京通信工业株式会社时，他们为自己的公司设定了这样的发展轨迹。59年后，人们已经很少把作为日本经济符号的索尼和“工厂”联系在一起，但是，自由开放的精神传统却在这个企业日臻化境。

“世界各地都可以看到索尼的身影，那么我们的管理层中为什么不能出现外籍人士”±3月7日，索尼前掌门出井伸之对世界如是说。在短暂的震惊之后，人们开始期待这起日本企业极为罕见的“高层换血”为索尼带来脱胎换骨的变革。

外国人首次执掌日本索尼

对许多索尼（中国）的员工来说，霍华德斯金格在3月7日以前都只是一个陌生的名字。但是，当这位新CEO与新领导班子的其他两位成员打着整齐的红领带出现在媒体面前时，给索尼带来的震动却超过了以往任何一次。

他们惊讶地发现，在索尼“掌门人”的交椅上，第一次出现了一个金发碧眼的西方人“对此，我们毫无所知。”

不仅是索尼，突如其来的人事变动也使全世界的媒体热血沸腾。除了日本本土的日经ＢＰ社推出了滚动式的连续报道外，英国《金融时报》也在第一时间刊出了斯金格的大幅照片。3月7日出版的《商业周刊》则发表文章，对这位新任外籍CEO将如何致力于改革索尼提出了种种设想。

事实上，人们对他的关注不仅仅因为他是一位外籍人士，同样也源自于对他前景的担忧。

今年63岁的霍华德?¤斯金格，在威尔士出生，取得了美国国籍，在此之前出任索尼公司副董事长兼索尼美国公司总裁。在美国索尼工作期间，他使索尼旗下的音乐、电影业务成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的亮点。但是，就像绝大多数欧美人一样，斯金格对日语一窍不通，对日本文化也没有很深的了解。

不过，斯金格对此并不在意，在晚些时候的发布会上，斯金格表示“索尼是一家20世纪的巨型公司，因此现在急需'重新定位'公司的运作模式以及企业形象。”

显然，这位新CEO已经为加速索尼公司改革的步伐做好了准备。

在斯金格的任命宣布后，索尼的股票价格7日下午有了小幅上扬，增幅

1.75%。这在一定程度上反映了人们对新领导层的信心与期待。

出井伸之为什么下台？

但是，对于“技术索尼”来说，由一位从未受过专业“机械训练”的前CBS记者出任CEO仍然有些不可思议。

此前，对索尼贡献卓越的索尼游戏娱乐公司总裁久多良木，曾被外界认为是公司下一任CEO的有力竞争者。

在随后召开的记者发布会上，索尼前任CEO出井伸之并不讳言，此次高层人员变动纯属公司运作不力的被迫之举。

在过去的几年中，索尼作为消费者电子市场“领袖”的地位一再遭到挑战，纯平面电视以及DVD播放器市场的松下和三星、便携音乐播放器产品领域的苹果ｉＰｏｄ都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。

年初，在苹果电脑于美国举办的一次活动上，索尼前社长安藤国威与苹果总裁史蒂夫?¤乔布斯曾一同发表过讲话，但双方的业绩结算却如此泾渭分明。 据分析家提供的统计数据，索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平均水平。今年1月20日，索尼公司表示即将于3月31日截止的财政年度营业利润将下滑31%，达到10.5亿美元。公司的股票则在过去五年中下滑了将近70%。 在这种背景下，出井伸之表示，对于力图重新制定企业形象的索尼来说，外籍CEO将毫无疑问地会帮助公司推行国际化的企业氛围，进而帮助公司逐步走出困境。

而这与索尼开放的用人机制一脉相承。其实，仔细查阅索尼的历史，这样的例子并不少见。上个世纪60年代，索尼旗下的合资公司CBS?¤索尼成立之时，曾吸引了7000多名应聘者，其第一批录用的80名雇员都是外行，索尼认为他们不拘于业界习惯的特点，将是公司发展的原动力。

索尼的未来是娱乐内容？

尽管刚刚上任，但是“国际化”与“内容为王”已经成为斯金格治下索尼的题中之意。

“面向世界的企业集团”一直是索尼的梦想。

在与索尼工作人员的接触中，这种氛围无处不在。在同样走出国门的东芝、日立等日本企业还坚持以日语为工作语言时，索尼从总裁到员工已操着流利的英语在全世界推销自己的理念。在推动国际化方面，斯金格显然会走得更远。 索尼中国的工作人员告诉记者，出任索尼CEO之后，斯金格将在东京和纽约各拥有一间办公室，并成为一位频繁往返于东京和纽约的“空中飞人”。此外，重兵布局欧洲市场在斯金格的日程表中也被重重圈出。

而娱乐内容，则是斯金格的专长。

“19xx年，公司选择了'SONY'这个在当时洋味十足且让人难以联想到是电气厂家的新名称，已经体现了创始人'不只限于电器产品'的思想。”一位接近索尼的人士说。

上个世纪八十年代，索尼选择了大举进入娱乐内容业。

19xx年，索尼收购了在世界40多个国家中拥有产片业务的CBS唱片公司。19xx年11月，又以公开买进的方式并购了美国电影业巨子“哥伦比亚PICTURES”。这起总额为34亿美元的并购创造了日本企业兼并史上的最高纪录。通过这两宗在日美两国引起巨大反响的大型兼并，索尼在电影、音乐两个领域拥有了软件资产以及世界性的基础。此后，在斯金格的指挥下，索尼成功并购米高梅。索尼的娱乐“面孔”日渐清晰。

当然，消费电子仍然是索尼的命脉。但是，事实已经证明，在21世纪，娱乐内容将成为索尼的利润源泉。在这一点上，颇有先见之名的索尼已经将对手远远地甩在后面。

据了解，斯金格在被任命为索尼CEO后曾发表声明表示：索尼未来将会继续巩固自己在音乐、MP3播放器以及电影、DVD播放器等领域的领先地位。“索尼拥有世界上无可比拟的勇敢、创新和领导财富。我们希望能将工程和技术这两大支柱，与我们在娱乐和内容创新方面的优势地位结合在一起，从而为消费者提供最先进的机器和娱乐方式。”

问题：

斯金格被任命为索尼CEO，表明索尼的人力资源管理转入哪种模式？这样做有什么可能的好处与局限？

奉献挨骂

美国一位公园管理部门的经理、现年五十有二的海伦·斯坦韦尔女士，四次遭到上级惩罚，最近一次，是不带薪停职30天。理由呢，迹近混账——工作太勤奋，她长期以来自愿加班，又不领加班费。她有自己的理由：她太爱自己的差使了，总想干得十全十美，于是把业余时间也搭上去，钱嘛倒不想多要。一来，她的薪水每年有4.3万，并不算少；二来，她不想加重纳税人的负担。这不是美国的“活雷锋”吗？却没个好果报。

上司为此，曾给了她一封措词严厉的警告信，说“有人在8月22日下午6时还看见你在工作”，然后发挥一通：这样做并无好处，会使上级滥用权力，给下属施加压力，迫使他们无偿加班，云云。尽管在另一面，上司称赞她的“公民道德”。但说到底，加班而不拿钱，是“情虽可恕，法无可逭”，非取缔不可。

这桩事，孤立地看，海伦女士当然无可非议，问题是她陷在社会这张网中，牵连甚多。她加班而不要钱，在诸位按时上下班，加班必多拿报酬的同事中间，便显得特突出。居心叵测的上司说不定就真的拿海伦作榜样，要求大家“奉献”，那规矩就给败坏了。中国人睿智的谚语，如“出头的椽子先烂”，如“枪打出头鸟”，在洋社会一样通用。

这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最好到教堂去当义工。

问题：

1、海伦女士因为奉献而挨骂，这说明什么？

2、如果这样的奉献事迹发生在我们中国，会出现这样的结果吗？为什么？

北电网络的培训之道

北电网络培训员工的宗旨是：确信员工有非常高的水平做现在的工作，如果感到员工有所不足就要对其进行培训；同时，为了员工在北电网络有更大的发展，也要对其进行培训。北电网络的员工每年大约要接受两个星期的培训。北电网络通过对员工的评估和分析来发现其潜能，有通过员工的自我分析，了解员工将来喜欢做的事情，然后给他提供相关的培训。

北电网络在总部有一个研究学院，专门对员工进行职业培训。随着电信市场的变化，竞争的加剧，目前北电研究学院正在改组，保留与公司业务紧密相关的培训，将一般的通用技能的培训外包给培训公司来做。北电网络公司在亚太地区有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训部，经常和亚太地区的培训部接洽。北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。如果需要更多的培训力量，公司通常会让培训公司来做。

就以新员工的培训为例，在新员工的培训方面，北电网络是这样处理的： 每个新员工进入北电，都得经过北电文化的培训。培训内容还包括北电网络全球电信的发展方向、产品趋势、盈利状况；公司在中国的组织结构图、市场特点和各部门的职能和工作范围。北电新员工培训要告诉新员工相关的运作流程、报销、出差、人事等情况，还会告诉员工发展方向、奖励机制、培训内容等。在对相应的岗位上也有相应的培训内容。每个岗位都有对该工作基本情况的介绍，例如，做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上的培训，做销售的也有销售培训，更深入的要通过工作一边学一边用，进行班级培训的时间不多。新员工的培训并不限定在一段时间里，要根据每个员工的工作情况而定，也有根据员工工作的具体内容做一些培训项目。如果招聘进来的员工都是为了做管人的经理，企业就会对其进行管理他人的培训。技术员工进来之后到团队里工作，部门会专门对他们进行管理他人的培训。而且为了让员工能够在网络上办公，北电会测试员工IP挑战的能力，如果离要求有一定的距离，北电要对这些方面继续进行培训，直到员工达到一定的水平能够做自己的工作。在新员工里，也有赶不上跟进速度的员工，北电没有直接请他们走。如果员工跟进速度慢，北电会继续给他们培训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这份工作，是否适合这份工作，有没有别的适合工作，而不会因为考核不合格就让员工走人。新员工在自己部门一般会有人来帮助他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员工所在部门领导自己决定。

讨论：

北电网络是如何对管理人员进行培训的？对新员工的培训上，其特色在哪里，这样做对公司的竞争有什么好处？

福利比高薪更有效

上海贝尔公司始终把员工看作是公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都用相当多的时间专题讨论与员工切身利益相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且董事会用于讨论此类事项的时间逐年增加。因为上海贝尔公司认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中胜负的主要决定因素。只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该随之调整。

当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营策略。上海贝尔公司在这方面做了一些卓有成效的探索，自然地体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：

1、创造国际化发展空间。

根据上海贝尔有限公司总裁谢·贝尔先生介绍，上海贝尔公司在经营初期，由于当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔公司在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营造自身的竞争优势。

为了让员工真正融入国际化社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当多的员工能获得在海外的研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心的呢？

此外，上海贝尔公司还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学位教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目以及新近成立的上海贝尔大学，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

2、培育融洽关系。

“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通。”谢·贝尔一语惊人。要真正赢得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想他们内心的需求。从某种程度上说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。 上海贝尔公司的福利政策始终设法去贴近员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高昂的情况下，上海贝尔公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此以来，既替年轻员工解决了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时还在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃抱李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。

与此同时，上海贝尔公司还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权

决定自己福利的状况，给员工一定的选择余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购房还是购车。在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题，也可以选择不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则员工的工作满意度及其对公司的忠诚度都会得到提升。

总之，“上海贝尔公司一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为公司大家庭的一员，在如此条件下工作，我心足矣。”

讨论：

1、什么是福利跟随战略？上海贝尔公司是如何采用福利跟随战略获得竞争优势？

2、上海贝尔公司是如何在其福利政策中体现以人为本原则的？

3、为什么说深得人心的福利比薪酬更重要？

索尼（中国）公司的人力资源战略

一、索尼公司简介

19xx年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于19xx年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。 自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。公司在截止到20xx年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。

面向在20xx年即将真正到来的宽带网络时代，索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。

二、索尼(中国)有限公司简介

索尼(中国)有限公司于19xx年10月在北京设立，是Sony集团统一管理和协调Sony在华业务活动的全资子公司。作为在中国的地区总部，它在中国国内从事电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对Sony在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动Sony在中国市场业务的不断发展。

索尼在华销售的产品:包括平面特丽珑彩电、背投/等离子/液晶彩电、数码相机、笔记本电脑、家用摄录放一体机、家庭影院系统、DVD播放机、数据投影机、Memory Stick记忆棒、聚合锂离子电池等。

目前索尼在华的电子业务规模到已经达到50亿美元，总投资额已超过8亿美元，包括六家工厂在内，索尼在华共有大约一万名员工。

Sony团CEO出井伸之曾在Sony集团全球董事会上承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重，希望中国成为Sony东亚业务区域的成长引擎。为此，Sony为其电子产品在中国的发展定下了宏伟的目标：到20xx年在华销售额达到02年的5倍；到20xx年，将05年的目标再翻一番，超越日本市场成为Sony仅次于美国的第二大市场。

索尼(中国)有限公司不断扩大对华投资，Sony目前在华总投资额已超过8亿

美元，这是继20xx年总投资额超过5亿美元之后不断增加投资的最新数据。 Sony在华投资和本地化发展的高速增长趋势仍将持续。

三、索尼(中国)公司人力资源战略

（一） 企业文化 :企业文化是一个企业经营管理过程中的精神凝聚力，使企业组织行为的社会形式、群体心理层面和战略性运作方式，使企业人力资源整合管理的精神实质或灵魂 （--------摘自《现代企业人力资源管理精要》）。

在记载索尼发展历程的《源流》一书中有这样一句名言：“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断奋进视为自己的第一生命,让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。”索尼就是如此，用自由豁达的胸怀，成就着一代又一代索尼人的梦想。

Sony企业文化自由豁达不断奋进 。“无所不在的索尼，无所不在的机会，喜欢做索尼人的感觉，因为索尼是个可以实现梦想的地方。索尼人力资源发展部的指导方针：“企业和员工是捆绑在一起的，就像人这个字，一撇一捺，相互依靠，互相支撑，只有两者同时发展，人才能保持它的对称性，才能立起来。”

索尼(中国)有限公司是一家在国际化管理理念下成长起来的外企，既有日本文化体系中的细致、严谨，又有深受欧美文化影响的“自由豁达”，同时，也有中国传统理念当中的灵活与执著。

在索尼有个理念：应该做和其他人不同的事情，不仅仅在技术而且在市场推广方面和其他人有所不同，like no other，与众不同，这是索尼精神的体现。索尼有种自由气氛，可以有自己不同观点，也有机会表达，这是索尼拥有的文化。 总之，索尼中国公司的人力资源管理多元文化的结合。

（二） 招聘选拔

1、择才五标准：

首先是好奇心

其次是恒心

第三是灵活性

第四是有很好的心理素质

第五是乐观

2、应届毕业生招聘

招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。例如在校期间参加的各种实习和活动，考查他各方面的能力，看他的兴趣和创造力。面试时会看他的着装、交谈时的仪表仪态等等。同时根据职位的不同，也会安排一些笔试，比如做行政的人看他做一张报表需要多长时间等。

3、进入索尼公司需过三道关

（1）简历是第一次筛选。然后公司会先给应聘者打电话，这也是一次筛选，接下来第一次面试，公司会由人事部门做一个基础性的考试

（2）第二次会由业务部门来见

（3）第三次会由相关的负责人来见

4、用人“5P原则”

Person -------- 人

Position ------- 职位

Performance -------业绩表现

Potential --------发展潜力

promotion -----升迁

Person(人)处在公司的Position(职位)上，他的Performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和Potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。

（三）培训：企业培训让本土人才国际化

索尼每年在国内知名学府举行校园招聘宣讲会，经过严格的甄选后,那些被录取的优秀毕业生将直接前往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，这段经历对于他们来讲是受益匪浅的，有了这些国际化的经历和意识后，他们也就具备了更强的持续发展动力。

较之本土化人才，索尼更强调国际化人才，公司希望更多的员工能够走出去，了解国际统一的标准。这些索尼的新鲜血液在东京，将真正接触并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人则将带着新的项目回到中国，成为索尼在中国各个岗位的生力军。

（四）“内部跳槽”---充分的发展空间

“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。 内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职 。

（五）战略目标：

公司将通过集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，尤其将集中精力通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略重振电子业务。索尼集团的目标是，到2007财年结束，综合营业额达到8兆(万亿)日元，营业利润率5％(电子业务4％)。

同时，在日本SONY公司的中期经营计划中，整个集团拟于20xx年底前裁减一万名员工，关闭11家工厂，预计削减2000亿日元的成本；不过，索尼中国则声称，全球的战略改变势必会牵涉到裁员，但索尼中国肯定没有裁员计划，同时表示中国市场对索尼的重要性空前提升。

（六）绩效薪酬

1、绩考核指标： 5P是指Person(个人) 、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。

一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。

Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。

2、“360度管理” ：不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。 实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准都在网上公布；然后上司会与其谈话。首先，对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。

3、 量化衡量指标：所有的东西必须量化，公司给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。

问题：

1、对于一个国际企业而言，人力资源管理战略有什么重要地位？

2、索尼公司的人力资源战略主要包括了哪些内容？有什么启示？

“多国部队” 当地官兵

ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球140多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过21 万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域，1997 年全球销售收入为312.65 亿美元，居“财富世界500 强”第83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一。

提到IBM 或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB 所追求的结果。ABB 本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是ABBAG)于1987 年底合并而成的一家有限公司，正式创立于1988 年1 月。两家母公司分别控制50%的股份，因此可以说，ABB 是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987 年上述两家百年老厂的合并，到1998 年10 月新任总裁 林道（Lindahl）收购ElsayBailey 公司的全部股票，同时出售Adtranz 的全部股份，ABB 一直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心，同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ABB 中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。所以，人才本土化对于ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。

ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB 有一个十分重要的战略计划，即MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB 的业务发展到哪里，这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB 于1979 年在北京设立第一个办事处，19xx年在中国建立第一个合资企业，1994 年ABB 将中国总部从香港移至北京，1995 年在北京注册成立ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止1998 年底，ABB 在中国拥有6000 名员工，17 家销售代表处，20 家合资、独资企业，累计投资额达到6 亿美元。预计在未来三四年内，ABB 在中国的累计投资将达到10 亿美元。

博思达先生说：“短短20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ABB 中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从1995 年的27 人，增加到1998 年底的81 人，占这一层次高级管理

人员总数的一半以上。3 年前，ABB 的中国员工为3000 多人时，外籍员工有90 多人；而如今，本土员工已经增加到了6000 多人，而外籍员工并未增加，依然是90 多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样，令我们自豪不已。”

ABB 公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB 计划将本土员工的人数增加到1 万人，而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB 公司还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含100 多人，由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是8 年前投身ABB 挪威公司的，3 年前来到中国，现年61 岁（挪威是67 岁退休），他的责任是来中国制定和实施ABB 的人力资源计划，并把他30 多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接替他的位置。另一个例子是ABB 泰国公司的，ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经9 年了，现任ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施ＭＬＰ仅4 年时间，随着这一计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。

问题：

1、 ABB的实践说明在国际人力资源管理中的什么问题？

2、 本土化是指什么？为什么在跨国人力资源管理上需要本土化战略？

跨国公司人力统筹之痒 人力资源调整是一道门槛

年底，围绕薪酬的劳资纠纷似乎更多。以下两件事意味着跨国公司在中国的“人力资源本土化”仍然是个难解课题。

近日，日本某在华大型企业因为业绩考核和薪酬制度的变动，以及长期以来中外人员同工不同酬现象的存在，引发了中国部分管理骨干以集体辞职相要挟。 另一件事是，在20xx年岁末，花旗银行中国人力资源部因为失误将所有员工的工资记录发到了所有员工的邮箱，使得原本隐蔽的中外员工工资大白于天下。在同级别、同等任务量的情况下，来自中国港台、新加坡的员工基本月薪要比中国内地员工最多高出9000元。从而引发中国内地员工的不满。

事实上，跨国公司中外员工同工不同酬现象在其进入中国起就一直如影随行，而且相当普遍。值得注意的是，近几年由此导致的劳资纠纷和矛盾才逐渐激烈起来。原因之一就是中外员工的素质差距在逐步缩小。中国的职业经理人晋升为中国区或亚太区“一把手”的案例与日俱增。

对于资方来讲，当然愿意以最低的成本使用同等素质的员工，以达到成本的节约。在中国的跨国公司里中低阶层的中国员工更容易遭遇薪酬歧视。

而随着中国市场地位更具战略性，跨国公司的亚太区总部纷纷迁往中国，其本土化压力巨大。据一些国际猎头公司人士讲，目前与国外公司理念相契合的顶尖的中国职业经理人相当稀缺，这部分人从而也有讨价还价的筹码。如李开复在微软的年薪达到100万美元，这与在华的欧美职业经理人相比也属于高位。

目前现实的问题是，中国职业经理人的“中国特色”和跨国公司的“全球战略”如何在磨合甚至博弈中达到平衡，以免使人力资源失控从而导致“逆本土化现象”。

如“朗讯商业贿赂事件”一定程度上“抹黑”了中国本土经理人的形象。朗讯中国区高管也重新由外国人掌控。

德国的建材商欧倍德是一个极端案例。其中国区总裁李凤江因为与总部有隔阂而辞职后，德籍管理层大大增加，接管了以往许多由中国人担当的职位，而且待遇大幅提升。这种“逆本土化”的模式无疑提高了人力成本，加上人事地震带来的业务动荡、利润缩水，欧倍德最终在华被夙敌百安居收购。

本土化的本意是要带来成本的节约，同时更快地植根中国。而把中国区纳入跨国公司全球矩阵管理的进程中，中国人力资源的调整是一道门槛。

麦肯锡发布报告指出：跨国公司在华遭遇人才短缺

著名国际咨询公司麦肯锡在其最新报告中指出，尽管中国每年提供大量的大学毕业生，但高级人才的缺乏使跨国公司在华遭遇人才短缺。

这份名为《应对中国隐现的人才短缺》的报告指出，中国最终将从全球制造工场向服务业大国转型。因为没有任何一个国家会永远成为世界成本最低的制造国。如果那样，其生活水平就会停滞在今天的水平，甚至会下降。

然而中国所面临的问题是，能否培养足够适合未来服务业发展的人才。 报告说，中国今年将有310万名大学毕业生，是美国的2倍多，但在庞大的毕业生群体中，极少有人具备从事服务业的必备技能。实践经验和英语口语水平的欠缺，使他们中的求职者只有不到10%能够满足跨国公司的要求。 研究报告 跨国公司在华遭遇人才短缺3-2

报告以工程师为例，指出中国拥有160万年轻的专业人士，是所有国家中最多的，占全部大学生的33%。德国只有20%，印度则只有４%。然而，教育体系偏重理论，使适于在跨国公司中工作的中国年轻工程师的数量仅有16万人，这就形成了中国高级人才的供应悖论。

麦肯锡认为，要解决中国高级人才的供应问题，首先必须解决大学的资金运用问题。资金应该集中在提高质量而不是增加数量上，同时也应该大幅增加上海、北京以外的高校资金。

其次，中国必须继续改进英语语言教学，培训更多的英语教师或者在从国外招收教师方面做更多的工作。

最后，中国的政策制定者应确保海外留学学生回国就业，因为他们中的大多数人拥有跨国公司需要的技能。

●新闻链接 对本土高级人才短缺，DHL在华自建物流学院

面对中国高级物流人才的短缺，国际跨国公司自己已经开始大量培养人才。

全球快递巨头DHL（敦豪）10月14日宣布，在上海建立DHL物流管理学院，用以高级物流人才的培养。

DHL投入巨资为学院设置了专门的教室及教学设备，还与复旦大学和中欧工商管理学院签订协议，在专业课程外，对学员进行辅助课程的教学。

DHL快递大中华及韩国区域总裁许克威告诉记者，DHL每年在中国以50%至60%的速度增长。高速的业务增长需要大量的人才，DHL每年需要在华增加1000名员工，而中国目前的物流人才极为短缺，根本无法满足DHL业务迅速增长的需求。

问题：

1、什么是人力资源管理中的本土化战略？为什么要实施本土化战略？

2、如何实施本土化战略？有什么困难？