物料需求计划编制方案

一、方案背景

(一)目的

为规范各类常用物料的需求计划编制工作，确保物料需求计划编制正确、合理，符合生产实际，确保物料充足且库存合理，特制定本方案。

(二)适用范围

本方案适用于工厂订单类物料、时间类物料、部门类物料需求计划的编制工作。

二、订单类物料计划编制

(一)目的

订单类物料计划是指依据已确定的生产订单，明确所需物料的品种、数量、质量、型号等的物料计划。订单类物料计划编制的目的主要有以下三点。

1. 合理利用有限资金和仓库空间。

2. 防止因物料降价给工厂带来的经济损失。

3. 防止因产品改进造成的物料浪费，对物料进行有效控制。

(二)适用条件

1. 订单类物料计划并非涉及所有订单上的物料，其适用范围限于以下四类物料。

(1)不常用物料。

(2)非标件，即不是通用性物件。

(3)价值昂贵的物料。

(4)顾客要求特别定制的物料。

2. 订单类物料计划不适用于以下三类物料。

(1)常用料。

(2)常备料。

(3)通用件。

(三)明确订单类物料计划优点

订单类物料计划的优点如下表所示。

订单类物料计划的优点

（四）订单类物料计划编制程序

1.制订订单生产计划。

（1）销售部负责将接到的订单装订成册，提交给生产部。

（2）生产部依据生产订单的交货期，参照工厂的生产能力，编制订单生产计划。

2.进行物料分析。

物料控制人员接到订单生产计划后，应进行物料需求分析，填写《物料需求分析表》（如下表所示），为编制订单类物料计划提供依据。

物料需求分析表

填表人：                                                    填表日期：____年____月____日

3.编制订单类物料计划。

（1）编制部产品零部件总表。物料控制相关人员负责将全部产品的零部件分解，编制《产品零部件总表》（如下表所示）。

产品零部件总表

（2）计算各产品零部件用料。首先，物料控制相关人员在进行用料计算之前，应选择合适的计算方法。常用计算方法如下表所示。

物料计算方法汇总表

其次，明确产品各零部件由哪些物料构成。

最后，选择合适的方法计算各零件使用物料的耗用数量。

（3）将每类产品所需物料进行汇总，得出各类产品所需物料。

（4）汇总所有产品所需物料的数量，编制《物料计划表》。《订单类物料计划表》如下表所示。

订单类物料计划表

物料计划单编号：                  生产订单编号：         日期：____年____月____日

审批人：                         复核人：                        制表人： 

三、时间类物料计划编制

（一）目的

时间类物料计划编制是指在规定的时间内确定相同的物料计划量。时间类物料计划编制的目的有以下三点。

1.整体上进行资源分配。

2.配合稳定的产品生产，形成一种供应平衡。

3.减轻物控部的工作量，降低劳动强度。

（二）适用条件

时间类物料计划不适合产品、人员、产量变化很大的部门所需物料，仅仅适用于以下四类物料。

1.低值易耗类物料。

2.定期发放的劳保用品类物料。

3.人员稳定的手工操作的物料。

4.产品生产单一、产值稳定的工厂所需物料。

（三）权责划分

1.生产计划主管与物料控制人员负责组织相关人员进行时间类物料计划的编制工作，相关部门予以配合。

2.时间类物料计划经生产总监审核、总经理审批后执行。

（四）时间类物料计划编制程序

1.依据工厂主生产计划，对所需物料进行分析。

2.确定适用于时间类物料计划的物料品种和规格。

3.统计前期（上一年度）该物料的耗用量。

4.设定本期该物料的使用量。

5.按照设定的物料使用量进行试行。

6.依据试行结果修订物料使用量。

7.编制时间类物料计划，提交相关领导审核审批。

8.时间类物料计划可以采用表单形式（如下所示）。

时间类物料（低值易耗品）月用量计划表

部门：                                                填表日期：____年____月____日

审批人：                         复核人：                        制表人：         

（五）时间类物料计划编制要点

1.谨慎选择物料品种。并非所有的产品都适合采用时间类物料计划方法。

2.一定要试行。试行可以对时间类物料计划的草案进行验证，使之更加合理。

3.持续修订。时间类物料计划执行过程中应不断进行补充、修订与完善。

四、部门类物料计划编制

(一)目的

部门类物料计划是指针对各部门、车间编制的物料计划，它以各用料单位为基本单元，给出某产品或时间段的用料数量。部门类物料编制的目的有以下两点。

1. 及时提供所需物料，确保生产顺利。

2. 有效控制各部门、车间所需物料。

(二)适用范围

1. 不能或不便于按订单进行计算的物料。

2. 没有必要分清订单的常用物料。

3. 长期使用，并且用量一般比较固定的物料。

4. 价值过于低廉的物料。

(三)部门类物料计划编制要求

1. 注意不同产品生产之间的物料的可比性。

2. 注意相同产品生产时数量的差别。

3. 降低主观人为因素的影响。

4. 与用料部门负责人的工资挂钩。

5. 同种材料品质不同，用量计划不同。

(四)部门类物料计划编制程序

1. 用料分析。物控相关人员主要从以下三个方面进行用料分析。

(1)分析部门以往用料情况。

(2)分析产品用料情况。

(3)分析各阶段用料情况。

2. 计算部门用料数量。计算部门用料的方法主要有以下五种。

(1)包干制。对于部门用料实行月、季用量包干制，每月、每季给出用料定量数额。部门自行进行物料控制。

(2)平均法。将不同产品、不同部门、不同时间段、不同产量的各时期的用料进行平均，得出部门的大约用料量，进行物料的宏观控制。

(3)产值产量法。以产值为标准，完成某个数量的产值得到某个数量的物料供应。

(4)同期类别法。将某部门上一时段的用料与后一时段进行对照，并以上期用料量作为后期的用料定额。

(5)参照法。以某一常用规范的产品作为“1个材料当量”，其他产品与之相比较得出其当量数，进行物料分配。

3. 进一步测算部门用料数量。

4. 编制部门类物料计划草案，其中包括各类物料需求计划表(如下表所示)。

常用物料月需求计划表

用料部门：            物料编号：                       填表日期：____年____月____日

审批人：                         复核人：                        制表人：   

5.对部门用料草案进行试行，若可行，制定部门用料方案，若不可行，重新编制部门用料草案。

6.对部门用料方案进行审核，审核通过后开始执行，审核未通过，重新制定部门用料方案。

7.执行过程中应不断修订与完善部门用料方案。

 

第二篇：如何制定科学的物料需求计划

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何制定科学的物料需求计划

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间/地点：20xx年9月16-17日（星期四~星期五）上海

课程价格：2580元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费)

【课程目标】

制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获：

---如何构建高效的工厂物流管理体系；

---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；

---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品；

---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；

---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；

---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题； ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准；

---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；

---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理

---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题

---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。

【参加人员】 生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。

【课程大纲】

第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键

1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题

2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉

3.如何构建高效的物流管理运作体系

---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）

---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）

第二部分：产销协调与物料控制

1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产

1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.如何搞好产销协调与订单处理

---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措

---有效的产销链接的三种方式

---产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）

3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法

4.如何解决交期延误的问题

---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题

---案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

---消除交期延误的六大措施

---预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”

5.装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能

---游戏主要收获：

如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）

6.柔性生产物料控制有效方法——看板管理

---看板管理原理与运作

---看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享） ---用看板组织生产与物流的过程

7.如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货

---前制造业供应商包装存在的问题

---工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）

---工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）

8.如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析

第三部分：生产计划与在制品控制——拉动式生产与看板管理

1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2.拉动生产方式下的生产运作

---如何确定生产节拍，实现产能均衡

---均衡化与JIT生产的顺序排程

---混流与排序生产

---如何利用在制品定额控制生产进度

---案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍。

3.装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、如何提高产成品率，减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

4.生产计划控制有效方法——看板管理

4.1）看板管理原理与运作

---工序间利用看板拉动生产的方法：日本日产汽车看板拉动生产视频分析

---工序拉动仓库物料配送的看板运用方法：德国大众汽车发动机厂利用看板配送物料的先进技术视频分享 看板种类与使用方法案例：上海大众、广州

4.2）东风日产、沈阳采埃孚汽车零部、重庆隆鑫摩托利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

5.ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论

第四部分：物料计划（MRP、ERP）与库存控制

1.物料管理三大精髓

2.物料管理的三大业务及其流程

3.ERP系统运作的中暴露出的八大问题及解决方案

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

4.如何制定物料需求计划

---如何根据MRP、采购周期、最小采购量及需求变化，确定安全库存、订货点、最高库存；

---如何根据主生产计划制定月、周物料需求计划（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析）

---如何根据销售预测制定长周期（进口物料）的需求计划（ 北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析) ---如何应用ABC分类法有效控制库存（宝钢应用ABC分类法有效控制备件库存的案例分析）

5.库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法

第五部分：物料采购、跟催与确保供货

1.采购订单操作

---下达采购订单前必须确切掌握八大信息

---如何科学测定采购提前期

---与供应商沟通的五大动点信息和八大技巧

2.物料进货与跟催

---物料短缺八大原因分析

---物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）

---确保供应商准时交货的七个关键

3.如何解决到货验收中的问题

---供应商

4.如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 （目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。）

第六部分：库存控制拓展训练——啤酒游戏

1.学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色

2.啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能

第七部分 如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理

1.如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化

2.物料入库控制

2.1）物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2.2）采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题

---问题物料不及时解决带来的五大后果

---如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限

---仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用

2.3）目前

3.如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求

---货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识） ---案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训

---如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）

---如何进行库位规划，四号编号、实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

4.生产退料与补料的规范操作

---工废、料废补料与退料处理处理

---非正常领料之处理的三个途径

5.如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

6.仓库物料与生产现场物料库存一体化管理

---物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态

---如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI

---案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作 ---细节介绍

---如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题

---案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

7.如何建立物料配送管理体系

---如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化

---视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车 生产旁线喂料配送》案例

---如何进行仓储与配送岗位责职定位

---如何处理好物流部门与车间的关系

---案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

8.JIT物料与非JIT物料分类管理

8.1）JIT物料的概念及物流运作程序

--- 供应商JIT物料到货与生产计划衔接

---分装作业与生产进度衔接

8.2）非JIT物料的概念及物流运作程序

8.3）案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。

8.4）开架（超市）物料的概念及其管理要求

8.5）VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

9.物料配送的具体运作

9.1）如何确定生产需求与配送的信息传递方式

---计划配送运作

案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

---看板配送运作

视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频

---电子标签看板配送运作

视频案例：翟老师负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

--- ERP拉动供应商JIT配送运作

案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例

9.2）如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准

---集中储存区域功能及库存量设定标准

---分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

---集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素

---案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划 成功案例分析

9.3）如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”

---如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力 ---如何设置在线物料最小占用量

---如何实行批量配送向配套配送转化

视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。 --- 如何对JIT物料实行直送工位的配送方式

案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

10.工厂内部物流过程评审

---工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析）

---仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析）

【赠送电子附件】

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视频

【讲师介绍】翟老师

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家仓储职业鉴定项目创始人（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编），上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近二十年，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任20xx年中国制造业物流赴日本考察团团长。

【内训客户包括】

通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、上海制动系统、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车内饰件、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等、深圳大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等、三菱重工空调、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL通讯、安徽滁州博西华制冷。生物制药：施贵宝制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、东海粮油、中盛粮油、上海卷烟厂等。

【授课形式】

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与