信任、 创新、 沟通

----------《海底捞你学不会》读后感

《海底捞你学不会》虽然写的是餐饮业火锅店发展历程，但其中的管理形态、经营之

道、用人之道、沟通之道、员工心态还是值得我们去学习和借鉴。以下是我此次阅读此书的

所感所想。

首先海底捞在经营上的人性化管理让我感受最深。海底捞注重人才的培养，管理团队

人员必须从一线产生，有一线工作经验，不论学历不论出生。在海底捞 学历不等于能力，

也不等于成功，在海底捞的员工中绝大多数是初中毕业农村人员，思想简单工作目标一致，

不论执行力还是忠诚度往往都比一般企业好，这样多的人在一起工作凝聚力和团队精神体现

的比较充分，因此海底捞在同行里有了最起码的竞争资本。同时海底捞的用人习惯打破了常

规的用人之道。每一个人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同时站在一个

起跑线上，也不能总用一个想法一个制度去改变他的一切，海底捞正是抓住了这一点，从每

一位员工身上挖掘特长，发现优点，利用每个人的优点去完成更好的工作，用其长避其短。

我们公司在这方面也真正有所体现能力决定一切，在这里我是一个亲身体会者，我作为一名

中专生，学历很底，英语很差，但公司信任我让我有了今天，说实话我真有海底捞员工常说

的感谢公司感谢公司领导的话语，在心中也常常想能为公司分忧解难，付出我最大的努力去

完成公司赋予我的工作。我深刻的知道这是我的弱点也是我的软肋，但我在深刻反醒后发现

做为我自己不能用我的缺点去工作，要用我的优点去弥补这些缺失，同时也要像海底捞里的

员工一样加强学习，像不会电脑操作的农村人员学习电脑一样武装自己。陈总在周例会上所

提出的人才的提拔和管理者提拔尽量要从公司内部获取，我想通过这样的制度可以大大提高

员工的工作积极性，也能让一些有志之士奋发向上看到出人投地的希望。同时这样也会让人

员流动起来，特别是大胆起用新人，给他们发挥能力的空间，在很大程度上激励了员工的斗

志，海底捞店长以上人员均来自不同的岗位，我们值得像他们学习。

其次，相信下属，知人善用，赋予下属更多的权力去完成工作，在海底捞一个信任，

往往可以激励一个员工为之奋斗多年甚至一生。我们中兴真正的质量掌握在一线生产人员手

里，真正在质量管控掌握在检验人员手里，正是由于他们的辛勤付出和努力才有了我们的今

天。我所考虑的是海底捞所有员工心目中主人翁的精神值得我们去学习和效仿，我们往往用

制度和强硬的考核手段强加给员工去工作和按要求完成，而海底捞却在人文关怀和思想交流

方面取得了对员工的信任，让他们自然而然的为公司付出和想办法去节省每一笔不必要的开

支，虽然表面上看不到节约的价值或很小，但他们一万多人每人想一个点子就会有很大的效

益，所有这些不是海底捞强迫他们去做的，而是从内心里自发出来的。而我们现在的管理模

式往往在激励方面没有像海底捞这样开放。如何引导我们的员工自发的无怨无悔的为公司的

发展和成本控制方面出谋划策,是当下我们要考虑和实现的，这也许是最难的，也最不易实

行的，但细想一下，公司成本里的生产成本、检测成本、动力成本、维护成本都掌握在一线

员工手里，他们高兴不高兴或有意识和无意识之间有时会直接影响我们的综合成本（这些光

靠一些强硬的管理手段和机制不能完全控制，它只是单方面的一个方法），如果每个员工都

能以主人翁的精神面对自己所在职位，每个人想一个节约成本的方法或在操作时多节约一片

衬底一个零件，时间长了会有很大的效益产生，这也就是书中主人公张勇与众不同的管理方

法。这就需要我们想办法让员工树立以公司为家以公司为荣的工作理念，像海底捞里的一些

员工就是把海底捞当家来看待，所做的一切都是为了家而工作所以才有了它辉煌的今天。在

此提几点我自己的建议：1、合理化建议方面及时的给予员工奖励或表扬这样会让员工感到

公司重视这样的问题，增强员工的荣誉感。（目前我们的合理化建议评审效率较慢周期长，提交后不能及时出结果和对现，奖励方案要经过多方面评估才能确定，不能很好激励员工。建议简化审批流程，最好能将审批奖励权交到部门主管手里，每月定期对现。这也是海底捞里常用的放权制度，不能怕有投机就不做，我想只要制度建全了就不会有了，只要有“信任”即可。）2、建议公司要求部长级的每月定期与下属科组长以上人员谈心交流，以科组长人员要同下属工程师、操作员每月定期进行沟通交流，实时获得一手信息要知道员工的想法和心里动态，并形成月报或以其它形式汇报给公司。这样员工会逐渐的感到公司对自己的重视和想法上的重视增加主人翁的精神。3、去年在上海看到一家公司在办公楼的电子显示屏上显示公司某部门***员工今天是你的生日祝你生日快乐！且这个祝福不断在滚动。虽然这是一个小小的祝福但我能感到这个祝福在很大程度上能够拉近这位员工和公司的距离，也能让员工有个家的感觉。我想我们现在就可以实现，虽然我们没有电子屏，但我们以贴通知或其它方式来体现，最好在祝福语后加一个“公司已为你在某蛋糕店定制生日蛋糕一份，请及时领取”，我想一个祝福和一份礼物对于公司并没有多少钱，但它代表的意义非常重大，在家人面前和同学面前它比发给员工100元现金都好。4、我们现在单身的员工相对多些，公司有部分宿舍在对部分员工出租也收取一定费用，我想我们可对这些单身的员工增加一些激励，对工作努力上进有一定贡献或工作突出工作连续三月为第一名的可减免房租等优惠（个人想法）。这也是海底捞同其它企业不同之处，值得我们学习。

第三，积少成多的道理同样在海底捞里得到了充分的体现，张勇总经理对海底捞的经营其实走的路线就是稳扎稳打，由小到大，积少成多。所开店面里，用服务态度不断争取顾客，由顾客再实现乘积形式的翻倍宣传，最终达到顾客最大化，在所开店数量上稳定一个区后再稳定一个区，所走路线同样也是通过经验积累，最终同样成功开到几十家店面的效果。对此我们中兴现在的8寸生产同样面临这样的问题，针对8寸生产实际从去年后半年才真正建立起雏形，从形式上已有了基础，但在原材料管控、生产控制、检验方式、生产流程、经验积累上面还是远远不足，特别是生产人员质量意识和检验人员质量管控不像海底捞那样人人都能做主，人人都是严格的生产者和管控者，因一些制度和培训的缺失造成就了现在的局面。对此我们应停下脚步，尽快分析失败原因，特别是像海底捞那样总结经验教训和普通员工不服输的心态需要我们大力学习，只有时刻看到我们的不足才能有发展的空间。

看到海底捞在对待一些常见的违规问题也有严格的管理制度来约束采购人员和服务员吃单的问题，他们的方法很简单也很有效，对待一些问题使用的陈总常说的“复杂事情简单化简单事情格式化”的方法。对此我深刻感受到现在我做为品保科一员的重要性，因为我们一些事情没有格式化，没有制度化，在执行和判定上因品保人员缺少相应的处理能力不能及时制止一些事情的发生。也通过海底捞的组织架构看到我们现在品保、技术、生产之间的关系，我的想法是，目前的品保还是不成形，真正的品保是要在生产、技术、检验之外及时对一些违反规定和标准的现象及时叫停。我们还是没有做到，靠现在的力量也难已做到。通过我在品保这十个月的工作，深刻体会到品保工作在公司的重要性。我想只有在技术、生产、检验三者之外再组建一支真正的品保队伍，从根本上完成对整个生产链条的监管。新的品保队伍要从生产和技术里抽调经验丰富、执行力和沟通力强的工作人员，真正起到品保的作用，同时对于客户的质量反馈一定要由生产工程师、技术工程师、检验工程师共同完成，只有让一线工程师认识到问题的实质和重要性，才能真正逐步提高我们质量管控的能力。品保科则要对这些分析报告做最终的公司内部的审核，然后再提交给客户。这样就形成了闭环，问题会越来越少。

我们的客户形同于书中在海底捞吃饭的客人，我们作为技术部门形同于海底捞的服务员，要知道客户所想、所知、所需，但现实中中兴的技术方面和客户的交流还不是很到位，沟通交流相对较少，特别是在客户审核时如果能够将我们所有的优点表现给客户，但往往将

一些弱点进行了回避，但海底捞在面对客户时反其道而行。主动出击，为客人在等待空间给客人擦鞋、修指甲。从主观上增加了和客户的沟通，提升了企业形象，赢得了更多了回头客。在这里作为技术部的一员，深刻感觉到技术部门和客户沟通的重要性，及时了解客户所需所感，以便我们做出相应整改和提高，如同有研前期和我们做的大量技术沟通交流其实在很大程度上有研及时了解的中兴的要求以及后续产品的技术更新，最终双方达到了双赢的目地。在此我想还是要加强中兴技术方面和客户交流的频次，特别是一线工程师能参加最好。

“沟通”是海底捞使用最多的，书中的张勇、杨小丽、袁华强等精英人物工作级别的变化均离不开“沟通”，虽然本书中对沟通两字提的较少，但实际情况中对所有员工的了解和照顾都体现出沟通的技巧和精髓，正是“沟通”让这个企业得到了更多的人才和愿意为海底捞永远付出的一线员工。我们现在的中兴在这方面还需要努力，我作为中层管理者直接承担着承上启下的作用，但对一线员工做出应有的沟通和交流做的还是不到位，也可能未得到员工的认可。特别是一些员工要离职了也没有和相关人员没有进行一个正式的很好的沟通交流，在以后的工作中将加强对检验人员和发货人员的交流，及时了解他们的心态和所想所知，以便做出相应的措施，再通过鼓励来提高一线员工的积极性，也建议公司对离职员工进行制度上和原因上的统计分析，最好能增加管理层对离职员工的交流形成制度，像海底捞那样及时得到员工离职的真正原因，以便及时在制度和政策上进行补漏。

如，书中写到“人最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。”要放开手脚让员工发挥更大的潜能，海底捞正是在信任、创新、沟通中获得了比制度、规定、要求等更为可观的价值利益，得到了人心、得到了金钱、得到了荣誉也得到了发展。 以上就是此次阅读《海底捞你学不会》的心得。

技术质量本部----品保科：许斌武 2012-2-19

 

第二篇：《海底捞你学不会》读后感

得民心者得天下 得制度者安天下 得流程者行天下 ——《海底捞你学不会》读后感

一个以火锅为主打菜品的餐馆，不但得到了学者的关注，相关研究文章在《哈佛商业评论》上发表后，竟成为该媒体中文版进入中国八年以来影响最大的案例。

“海底捞”的魅力究竟在哪里？

黄铁鹰，这位出身于企业管理岗位的学者；亲手打造华润啤酒中国业务平台的“香港打工皇帝”；曾经主持过十几家公司的收购，金额达到15亿美元的成功商人，研究“海底捞”长达两年，在这家企业经过8个月的贴身观察和多次推倒重来的写作历程，最终以反映最真实感受的62篇短文集结而成书，却告诉读者一个令人泄气的答案——海底捞，你学不会。

这是一个怎样让人入迷而又难解其中之谜的企业？

正如“一千个人眼里就有一千个哈姆雷特”一样，每一个人从这本管理畅销书中都可以读到不同的内容，打工者读到的或许是机遇——如何碰上个好老板；管理者读到的或许是敬业——如何获得忠诚的员工；善良的读者们或许会体会到爱——无论是来自于员工还是来自于消费者；学者们或许会读到方法——经营企业的理念和文化。

我读到的是历史和未来，那就是——得民心者得天下；得制度者安天下；得流程者行天下。

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一、得民心者得天下

这句话来自于《孟子·离娄上》“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也。”

意思是说：要想取得整个天下是有办法的，那就是获得民众就可以得到天下。要想获得民众是有办法的，那就是获得民心就可以得到民众；要想获得民心是有办法的，那就是民众所需要的，就给予他们，反对的就不要给予。

海底捞的老板名叫张勇，是四川简阳人。他以善待员工的种种举措，赢得了员工的心；员工以感恩的心态投入工作，以超出顾客想象的服务，赢得了顾客的心。于是，海底捞赢得了市场。从20xx年到现在，这家火锅连锁餐饮企业在北京开了20家火锅店，家家火爆到三伏天能让首都食客排队吃火锅，平均每桌“翻三次台”，创造了一个火锅奇迹。不仅如此，自19xx年成立，十七年来，该企业已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，20xx年营业额近10亿元，拥有员工一万多人的大型连锁集团。

要问这位老板如何赢得员工的心，那就是，把员工当人对待。张勇说:“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心思放在顾客身上”。看，多简单，这不就是人之常情吗？

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书中列举了很多善待员工的事例、方式和做法，其他的企业或者老板都能够学到，难就难在事事处处真正拿企业员工当了兄弟姐妹来对待，发自内心去做。

孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠”。

张勇这位出身于平凡劳动者的老板，能够在企业的成长过程中始终做到把多数是来自于农村，文化程度不高的服务员们当成家里人，或许是出于他曾经同样做过劳力者的同情和关爱；或许是他的本性豁达大度使然；或许是他的思想境界达到了“齐家治国平天下”的人生高度。无论如何，他做到了以平等眼光看待员工；以家里人地位对待员工；以尊重态度礼遇员工。海底捞把员工视为兄弟姐妹，同胞手足，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。所以，他得了员工的心，也得了顾客的心，自然会拥有一个广阔的市场舞台。

二、得制度者安天下

做大一个门槛低，技术含量不高的火锅餐饮企业，可以靠真诚和善待赢得员工和顾客的心。做成一个跨省连锁集团，经营管理近六十家门店的企业，如果只靠得民心的方式，很难安稳的占据市场份额。如果企业内部管理制度缺失，员工素质不能通过系统培训有效提高，服务水平和产品不能保障品质统一，会发生从业人员和产品质量良莠不齐的现象，带给整个连锁企业负面影响，前期通过艰苦努力赢来的员工和顾客也会慢慢流失，所谓千里之堤毁于蚁穴。

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企业的管理制度需要人来建立完善，更需要人来遵照执行。没有执行力的制度，是空中楼阁；没有制度的执行力，那是逞能蛮干。海底捞倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

海底捞在经过十几年的摸索发展过程中，因为企业领导者张勇的个人管理风格和人格魅力，形成了独具特色的经营理念和管理制度，解决了企业制度的三个核心问题，因此才有企业的高速发展，经营的持续红火，利润的大幅增长。同时，企业的发展和员工的福利待遇，对顾客的周到服务紧密挂钩，形成了企业、员工、顾客互利共赢，良性增长的和谐发展之路。

海底捞是如何解决企业制度中的三个核心问题的呢？

作者是一位有着丰富领导企业实践经验的研究者，他在书中感慨：“管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。”海底捞的员工相信，双手能改变命运，如果干得好，企业不会亏待自己。可见，对于一个企业内部管理制度来说，首先面对的是利益分配问题。

一位在外企打工的北大光华管理学院MBA学员为了体验海底捞这家火锅餐馆的特色，去吃了两次火锅，每次都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。她又问，我再来，同你们有什么关系？服务员们回答是惊人一致的，他们说， 4

海底捞生意好了，我们就好了！

这位在外企的白领高管问海底捞的老板张勇是如何培训员工的？能让他们这样想？或许这位白领是想问，你是怎么给员工洗脑的，洗得这么彻底，让每一位员工都信了你的忽悠？这个问题让张勇很挠头，他面带难色的回答说：“我没有这样培训他们呀！可能是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧”

海底捞唯一的副总经理是位女将（总经理是老板张勇），名叫杨小丽，初中文化程度，18岁不到进了海底捞，19岁成为海底捞第一家店的经理，21岁独立掌管海底捞西安店，如今30出头，负责的是海底捞这个火锅餐饮连锁集团的整个事务。

袁华强，四川宜宾人，从小务农，中专毕业，20岁加入海底捞，从门童做到北京大区总经理只用了6年时间。23岁管理5家海底捞北京店的小区经理林忆，来自山西农村，16岁还没有身份证的她，借了表姐的身份证到海底捞打工，创造了两个记录——最年轻的店长和最年轻的小区经理，如今她管理着900多位员工。

在海底捞，还有很多像杨小丽、袁华强、林忆这样出身低微，文化程度不高，家境贫寒的农村子弟，靠自己的努力一步一步走上了企业的管理岗位。无数的例子摆在海底捞的员工们面前，让他们相信海底捞生意好，他们就会好。

海底捞有个不成文的规定，在海底捞做店长一年以上，无论什么原 5

因离职，公司都要给8万元的“嫁妆”（海底捞的店长很多是20多岁的未婚姑娘）；小区经理离职，给20万；大区经理以上走，送一家火锅店，大约值800万。不仅有不成文的规定，该公司20xx年7月推出《员工奖励计划》以制度化方式给优秀员工配股，20xx年3月推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。该公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发了保险，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，“海底捞”出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。该公司还设立了专项基金，每年拿出100万作为企业员工和直系亲属的重大疾病保障??。

虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，

但这样共享企业发展利益的制度，将个人改变命运的机会和企业发展捆绑，成为利益共同体，给海底捞的打工者们带来了希望，让他们坚信，海底捞生意好，他们就会好。

解决了利益问题，随之而来的是人才选拔问题，如何发现和培养企业需要的人才，并把他们任用到能够发挥他们才智的岗位上去？

海底捞有几条选拔、晋升、挽留人才的制度铁律，其一是所有管理干部必须从服务员干起。理由很简单，他们认为一个没有服务员经历的管理者，不能够体会服务员的感受和顾客的需求。张勇经常对他的员工讲： 6

海底捞不论成功或者失败，一定都是从基层开始，第一线最重要，因为顾客在第一线。所谓：“知屋漏者在宇下，知政失者在朝野”，道理好懂，可是能够把这个道理落实好就很不容易了。

其二是提拔晋升不按资历、不按学历、不按年龄长相。作者在访谈海底捞员工的时候，大多数员工都认为海底捞比别的企业公平，因为这个企业对员工的评价只有一个标准——能不能干？这套晋升政策让绝大多数没有读过书，从端盘子洗碗起家的农村儿女，看到了希望和未来，有效的激发了他们的憧憬和斗志，所以顾客们看到海底捞的员工乐呵呵的为大家服务，也受到了这帮员工们积极向上心态的影响，自然心情畅快，食欲大好。

“一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等等，于是一碗水就很难端平了。”——作者如是说。

其三就是他们在挽留优秀员工方面的铁律：“员工是一个一个吸引的” 这是海底捞老板张勇的两句名言之一，另一句是：“客人是一桌一桌抓的”。张勇在成立企业工会的时候发表了如下观点：“我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征是没有受过良好的教育??在陌生的城市，他们几乎没有有效的方法受到这个社会的尊重??我们必须有一个组织来帮助和关心基层员工的成长??否则，我们的员工一辈子都要待在社会最底层，我们的后代也将重复我们的命运??每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那 7

就是——人生而平等”。

张勇这位出身于卖麻辣烫的街头小贩，靠四张桌子起家的私营企业老板，以朴素的人生感受，说出了和法国哲学家卢梭一样的名言，真是大道无垠，殊途同归啊。

有了有效的利益分配机制，有了体现公平的人才选拔机制，如何对人才进行有效监督管理，就成为企业必须面对的问题。

权力没有监督一定会被滥用，有监督的权力，也会被滥用。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”也就是说，养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。海底捞在建立监督管理体系的时候，首先做的不是防备，而是信任。他们相信绝大多数员工是善良和负责任的人，相信凭人的善良本性能够做到自律。将心比心，如果这个企业善待员工，相信员工，厚待员工，你既感激这个公司，又珍惜个人发展的机会，引发道德风险的可能就会小得多。信任的唯一标志是授权，也就是俗话说的，当家拍板。老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下的金额由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长和小区经理有30万签字权，；店长有3万的签字权。不仅在管理层有授权，甚至连基层普通服务员，都有免单权，可以给顾客打折、送菜、甚至免单白吃。授权意味着信任，同时也意味着风险，如何阻止极少数滥用权力的员工，避免权力大面积被滥用，是在信任之后必须要弥补的制度漏洞。

这帮文化程度不高的员工在摸爬滚打的过程中不仅积累了丰富的管理经验，还建立了一整套成熟的监察制度，比如对单举证制度、奖励举报人制度、为举报人保密制度、明察暗访制度，另外这家企业允许同乡、朋 8

友、亲戚在一起工作，大家彼此熟悉，所谓人言可畏，这恰恰加强了员工的道德自律性。

美国经济学家保罗.费德曼在研究了一番人性和道德自律方面的现象后，得出了一个人性本善的乐观结论。他认为士气对于企业监管制度方面是一个非常重要的因素，一个热爱工作，喜欢老板的员工会更诚实。

借用作者的几段话来让大家更理解海底捞的做法吧：“任何管理都需要激励与监控，好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任，人被信任了，就会‘士为知己者死’，管理就事半功倍；坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工，人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。”

三、得流程者行天下

海底捞以现在的规模和效益，当之无愧的可以号称中国最好的火锅连锁企业。在高速发展的过程中，能不能保持吸引顾客的魅力，能不能保证制度实施的效率和执行力，能不能传承优良的服务体系和菜品风味，一系列的疑问都在作者和读者脑中漂浮。到海底捞消费的顾客，对海底捞的评价也不尽一致，批评声音时见网络和媒体。

比如：20xx年8月22日，有媒体曝光，火锅连锁店海底捞的骨头汤以及饮料均系冲兑，而且新员工培训时，会学习如何回避向客人回答汤料以及饮料的成分。对此，海底捞8月22日在其官网发表说明，称白味汤锅、柠檬水及酸梅汤确实为勾兑而成。

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又如：有媒体报道称，记者以打工身份卧底青岛海底捞，发现其火锅骨头汤底和部分饮料均为勾兑而成，同时发现，该餐馆还有丸子、肉类不称重、员工上班偷吃熟食、筷子掉地上捡起来继续用等现象。

作者在书中全文转载了一位网友在网上发布的帖子《海底捞归来》，贴中历数这位网友在海底捞体验到的各种弊端，然后总结认为，海底捞纯属炒作起来的，名不副实。

作为有三万多家连锁店的快餐企业，麦当劳做到了全球口味一致，店面装修统一，服务无差别，麦当劳靠的是流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准，打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可以上岗。这种高效的工业化管理模式，恰恰是中国企业所缺乏的，不仅仅是海底捞。

海底捞的志向也很高远，在海底捞的发展规划中，他们称正在按照现代企业管理模式和质量控制手段，建立规范的流程和制度，希望能够用五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌；并且在为今后把店开到港、澳、台及国外做准备。

同时，海底捞自身形成的一些不适应未来发展的传统，也在制约这家企业继续前进的步伐。比如师傅带徒弟式的培训方式；比如管理层增多以后出现的官僚式作风；比如作为国内领先的餐饮企业，没有可资借鉴的流程和制度，一切都要靠自己去摸索发现改进。

张勇的难题他自己也清楚，强化正规化流程和制度，容易让人变成机器，员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。比如量化的流程制度用服务的次数、频率来确定服务的标准， 10

搞得服务员每隔两分钟就去打扰客人用餐；为了体现微笑服务，服务员不停向顾客微笑敬礼，搞得顾客说：“怎么海底捞服务员的笑越来越假了？”流程和制度当然有弊端，但是没有流程和制度的企业，肯定不可能走得更远，超不过麦当劳和肯德基这样的现代餐饮连锁企业。作者评价：“真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉”。这话只能是深受中国文化浸润的人才有的体会。

作者在最后呼吁，关注张勇，关注海底捞，看看不断变大了的海底捞，会寻找到什么平衡。这是作者的期许，也是读者的好奇，更是一个中国企业在发展过程中需要解决的难题，毕竟中国走入现代工业化社会的时间还短，海底捞统共才有十几年的发展经验。

作为读者，读完全书以后，期盼的是，能够有更多的国内企业能够像海底捞一样发展壮大，造福员工和社会，给顾客带来更多美好的消费体验，也真正期盼他们成为得现代管理流程者，行遍天下。

我看到了海底捞的历史，也依稀看到了中国企业的未来。

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