精益生产体系的结构与特征

如果把精益生产体系看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式。在此基础上的三根支柱就是：（1）准时生产（JIT），它是缩短生产周期，加快资金周转和降低成本，实现零库存的主要方法；（2）成组技术（GT），它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段；（3）全面质量管理（TQC），它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施，如图1所示。

一、精益生产体系的目标

（一）精益生产的基本目标

工业企业是以盈利为目的，从事商品生产的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。传统的大量生产方式是以标准化、大批量生产来降低成本，提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。这种生产方式在经济高速增长、市场需求相对稳定的时期能取得良好的效果。因为在这种情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产日程变动、工序间在制品储备不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证产品质量，企业便可放手大量生产，确保企业利润就不成问题。然而，在市场瞬息万变的今天，在实行多品种、小批量生产的情况下，这一生产方式显然是行不通的。

精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，力图通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标的。因此，精益生产的基本口的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。

（二）精益生产的子目标

1．零库存

在传统生产系统中，在制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高。当由不确定的供应者供应原材料和外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器。所以，原材料、外购件和成品的库存能作为供应昔不按期供货或顾客订购量增加的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核的，车间管理人员的责任是保持各设备及工作中心连续不断地运行，达到满负荷工作，即使设备加工的零件并不是现在订单所需的，继续生产会加大库存也在所不惜。

事实上，一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行。实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以柱，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标。

2。高柔性

高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大量生产方式遇到了挑战。因为在大量生产方式中，柔性和生产率是相互矛盾的。面临市场多变这一新问题，糟益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。

（1）组织柔性。20世纪初开始形成大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落，在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

（2）劳动力柔性。市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的操作者，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。

（3）设备柔性。与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

3．无缺陷

传统的生产管理很少提出无缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

高质量来之无缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立“无缺陷’，质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。

精益生产的最终目标是追求“无缺陷”，是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，这是支撑个人与企业生命的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。请记住日本丰田汽车公司的一句名言：“价格是可以商量的，但是质量是没有商量余地的”。

二、精益生产体系的支柱

（一）准时生产（JIT）

1．JIT的概念

JIT即“JustInTime”的缩写，该词本来所要表达的含义是：“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。当今的时代已经从“只要生产得出来就卖得出去”进入了一个“只能生产能够卖得出去的产品”的时代。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化，否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段就是实施准时生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。所以JIT是实现零库存目标，彻底杜绝浪费的有效手段。它以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多等），然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高。

2．JIT的原则

（1）后退工序向前道工序提取零部件。与传统的“推动”的生产方式不同，JIT是一种“拉动”的生产方式。JIT的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。各工序间以“看板”作为信息的载体，后工序根据“看板”向前工序取货，前工序按“看板”要求只生产后道工序取走的数量工件作为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。

（2）化大批量为小批量，尽可能按件传送。各工序之间一般都避免成批生产和成批搬运，要求尽可能做到必要的时候只生产一件，只运送一件，任何工序不准生产额外的数量，宁可中断生产，也决不积压在制品。

3．JIT的优点

JIT生产管理方式与传统生产管理方式相比，具有以下优点：

（l）无滞留。由于生产中各工序的操作者都按同步的节拍操作，生产进度不是传统方式下以最慢老的节奏控制，而是受“拉动”控制，使生产速度能保持在平均速度上。当某道工序结束时，整个生产同步进入下道工序，在生产过程中无滞留时间。

（2）无积压。生产过程实现同步化，不仅上下道工序在时间上衔接紧凑，在空间上也减少了在制品的库存与积压，节省了费用与生产空间。

（3）提高了操作者的积极性。由于是按照一个统一的原则对整个生产系统进行管理，这就增加了操作者的集体感。当操作者处在这样一种集体行动中，会产生相互激励的精神，其生产积极性就会得到提高。

（4）有利于生产管理功能的整体优化。JIT不仅考虑生产局的同步化，而且考虑整个企业生产的同步化问题。它克服了传统方法中质量管理、设备维修和技术工艺管理相脱节的弊端，形成个人、班组、工序、车间乃至全厂层层配套的管理网络系统。

（二）成组技术（GT）

成组技术是精益生产的基本条件，是提高生产柔性，实现高柔性目标的有效手段。（详细内容请见“成组技术”）

（三）全面质量管理（TQC）

全面质量管理是实现“无缺陷”目标的有效手段，也是提高企业总体效益和柔性的方法。

三、精益生产体系的基础

（一）小组工作方式的概念

在生产组织上，精益生产方式与泰勒方式不同，不是强调过细的分工，而是强调企业各部门相互密切合作，把工作重心和主要精力转移到生产现场上来，要以满足现场的需要，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。同时，精益生产针对传统大量生产方式企业的生产组织机构过于臃肿的现象，提出了”‘精简、消肿’’的对策，把企业各部门的人员分配到生产第一线的，各个工作小组，大大精简了机构，减少了管理层次，既节省了大笔的行政开支，又提高了管理效率。

生产一线的工作小组是企业集成各方面人才的一种组织形式。它是在计算机网络的支持下，由企业各部门专业人员，如机、电、工具、计划调度、技术、工艺等人员组成的面向项目的综合工作组。一个工作小组全面负责－个产品型号的开发和生产，包括设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作，并及时根据实际情况调整原有的设计和计划，现场工作小组是一种高效运转的生产组织，能迅速有效地解决现场中出现的问题。所以说，计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。

（二）小组工作方式的特点

1．综合性

小组工作方式的综合性特点包含两层意思：一是工作小组组成人员的综合性。工作小组不是在劳动分工的基础上，由某一专业的人员或某类工种的工人组成，而是由为完成某顶任务或某一项目所需的各类专业人员或各工种的工人所组成，二是操作内容的丰富化、扩大化。小组工作方式不强调过细的分工和专业化，而是注重培养“多面手”，实行“多工序管理、多机床操作”的劳动组织形式，改变传统大量生产方式那种单调、乏味的操作，使操作内容丰富化、扩大化，以达到充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节省人力以及提高生产操作柔性和趣味性之目的。

2．自主性

小组工作方式的自主性特点就是措精益生产的自主管理活动。它是小组成员在自己的工作范围内，根据上级的方针目标，针对共同关心的问题，选走课题，运用科学管理的方法和专业知识，运用PDCA（计划、执行、检查、处理）的工作方法，自己动手调查研究、完成课题，并发表成果而进行的活动。开展自主管理活动是引导职工自主地参加民主管理的一种有效形式，有利于调动广大职工的积极性，人人献计献策，充分发挥职工的才能和开拓精神，也有利于提高职工队伍的素质，促进人际关系和睦融洽，增强集体观念，满足职工的归宿感。

自主管理活动的内容很广泛，包括解决现场的安全、节能、设备、质量、信息、计量、生产、成本、管理等问题。自主管理活动的程序一般包括九个步骤，即：选择课题、分析现状、设定目标、讨论对策、实施对策、确认效果、标准化、活动总结及发表成果。

3．平行性

小组工作方式的平行性特点是指工作小组将产品开发、制造的全过程，由顺序工作方式转变成平行工作方式，以缩短产品开发周期，适应产品多变和市场竞争的要求。

顺序工作方式是按照一定的顺序进行所有设计和计划工作的。新产品开发是按“设计－试制样机－修改设计－艺准备－制定生产计划－正式投入生产”的顺序进行的。几十年来，这种模式已为人们普遍接受。顺序工作方式对于批量较大，市场寿命轻长的产品而言，这是一种行之有效的方法，但是，远远不能满足批量不大，或换代又快的产品的生产。

平行工作方式是指在新产品开发时，对产品设计、工艺准备和生产准备等各阶段进行平行、交叉地工作，以缩短产品开发周期。随着产品技术越来越复杂，更新速度越来越快，市场竞争日益激烈，以及各种计算机辅助技术的广泛应用，平行工作方式才受到人们的重视。产品创新不仅要考虑产品本身的功能，还要考虑到产品的制造和装配的难易、生产成本的高低和生产周期的长短。这就要求把产品开发与制造成本、产品质量和市场营销联系起来，打破设计、工艺、生产计划和控制、制造和装配等部门的界限，借助计算机网络将各部门连成一体，实现信息和数据的共享，以缩短生产周期，快速响应市场需求。

四、精益生产体系的特征

综上所述，精益生产的特征可以总结为：以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为最终目标。以用户为上帝：企业要面向用户，保持与用户的密切联系，真正体现用户是上帝。不仅要向用户提供服务，而且要了解用户的要求，以最快的速度和适宜的价格，以高质量的适销新产品去抢占市场。“

以人为中心：现代企业一方面要不断技术进步，但更要以人为中心，大力推行更适应市场竞争的小组工作方式。让每一个人在工作中都有一定程度的制汀计划、判断决策、分析复杂问题的权利，都有不断学习新的生产技术的机会，培养职工相互合作的品质。同时对职工素质的提高不断进行投资，提高职工的技能，充分发挥他们的积极性与创造性。此外，企业一方面要为职工创造工作条件和晋升途径，另一方面又给予一定的工作压力和自主权，以同时满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，从而形成独特的、有竞争意识的企业文化。

以精简为手段：精益生产将去除生产过程中的一切多余的环节实行精简化。在组织结构上，纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的设备（例如采用加工中心，实行工序集中，尽可能在一个工作地完整地加工零件），减少非直接生产工人，使每个工人的工作都真正对产品进行增值。精简还包括在减少产品的复杂性的同时，提供多样化的产品。采用成组技术是实现精简化和提高柔性化双重目标的关键。

以零缺陷为目标：精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷“，即最低的成本，最好的质量，无废品，零库存与产品的多样化。当然，一个企业不可能完全达到这样的境地，但永无止境地去追求这一目标，将会使企业发生惊人的变化。

 

第二篇：精益生产经营管理体系

精益生产经营管理体系

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：20##年12月24-25日  深圳

培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）

 

【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？

◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%

◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；

◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；

◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

【培训形式】

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

【课程大纲】

一. 精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓

⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片

⊙精益生产的基本原理

⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动

⊙精益价值流图简介

⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善

⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）

二. JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法

⊙拉动系统的种类及其运用

⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法

⊙生产线物料补充频率计算

⊙生产线物料补充看板数量计算

⊙生产线流程间半成品看板数量计算

⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）

⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施

⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT

三. 七大浪费与效率改善

⊙现场七大浪费的定义与分析

⊙效率的定义与分析

⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费

⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费

⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存

⊙如何通过生产流程优化降低库存

⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法

⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待

⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失

⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析

⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法

四. 单元化布局及快速换线

⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用

⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑

⊙工厂中设备使用成本分析

⊙综合设备效率（OEE）定义

⊙影响综合设备效率的因素分析

⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤

⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史

⊙SMED实施要点及推行步骤

⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键

⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法

五. 精益工厂的管理基础

1.计划物控（PMC）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果

⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础

⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别

⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD

2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应

⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理

⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）

3.生产执行与精益生产

⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？

⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义

⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析

4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位

组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色

六. 精益生产项目管理技巧

1.精益生产项目经理必备的能力

⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等

⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施

⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果；

2.精益生产项目实施步骤

⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持

⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划

⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通

⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励

3.项目实施过程中的问题与解决

⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？

⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？

⊙Q&A：学员提问及问题解答答

【主讲老师】罗忠源（JAMES LUO）

◆  精益制造及制造成本管理专家，首席顾问。

◆  知名制造业实战派讲师，资深顾问。

◆  机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。

背景经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理，著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理，世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。

核心领域：精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、IE工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。

服务企业：美的集团、伟易达集团、立白集团、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、

高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。

杰出成果：1、在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本

2、主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%；

3、20##年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%；

4、20##年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；

5、 20##年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部; 美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理；

6、20##年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上。