7天连锁酒店

分店经营管理思路

 

20##年4月16日

7天连锁酒店分店经营管理思路

第一部分：前言

随着酒店业和流行经济、休闲经济、个性消费的日益发展，宽松、个性、时尚、经济、卫生、富有朝气的氛围成为时下商务、差旅人员的追捧，7天连锁酒店在满足广大时下商务、差旅人员住宿需求的同时，也正在行业内引领着行业发展潮流。

本方案源自个人工作心得和对酒店管理的粗略认识而设定的初步管理思路，每个细节都需要结合企业实际情况给予完善，请面试官和贵司领导予以指正。

第二部分：分店组织架构

一、组织架构图

 

二、部门职能简要介绍

1、前厅部门主要职能

前厅部下设总服务台（问询、接待、预定）、行李处、商务（票务）中心、总机等四个分部门，通过前台一系列的业务程序和服务环节，使客人能顺利的抵店，并在住店过程中，享受分店提供的高效优质的服务。

1）前厅部以的前台接待、迎宾、门童、行礼接送为前厅接待小组，迎宾、门童、行礼主要工作以迎接客人进店、协助客人拿放行礼，并将客人行礼送至房间为止；

2）前厅部以前台接待为部门核心组成部分，主要工作以客人问询、接待、预定、登记、收银、会员卡的销售、团体销售、商务（票务）问题及其他促销政策的宣传；

2、客房部门主要职能

1）客房卫生、清理、清洁、维持；

2）客房服务，第一时间处理客人所需的服务，直到客人满意为止；

3）监督违法行为的发生；

4）侧重防范防火、防盗、黄、赌、毒等违法行为的发生。

3、市场部主要职能

  1）建立旅行社长期合作单位，建立各企业、机关单位长期指定接单合作单位；

2）执行总部下发的促销方案，推广方案；

3）VIP客户的开发和维护；

4）负责酒店商品组合，制定个性突出、亮点突出的单店宣传、促销方案，并予以执行、监控。

5）维护总部下发及单店制作的宣传工具；

6）对接总部推广部门的所有宣传、推广工作；

4、财务部主要职能

1）计划管理、会计核算管理、资金管理、固定资产管理、家具用具设备管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理。

2）负责降低采购成本；

  3）负责酒店长期使用的消耗品，建立长期供货合作单位；

  4）服务与总部财务对接；

  5）负责监管前台收银工作；

  6）控制成本支出；

  7）各项税务部门的对接，合理降低税收费用。

5、综合部主要职能

  1）负责酒店所有后勤事务；

  2）负责酒店水、电、宽带、电话、电视、桌椅、门窗等所有固定资产的维修和维护；

  3）负责员工食宿；

6、行政、人力资源部主要职能

  1）行政部分

a)   负责员工所有保险的办理，协调各部门间矛盾；

b)   办公设施的购买、维护，维持正常办公秩序；

c)   监督各部门工作状态及进度；

d)   及时对接总部行政部门相关政策，并与之有效执行。

      2）人力资源部分

a)   负责所有员工的招聘、岗前培训工作；

b)   随时掌握员工思想动态，合理优化人员结构；

c)   及时对接总部人力资源部相关政策，并与之有效执行；

d)   提报各项培训课件，并组织培训。

    7、餐饮部主要职能

1）按照酒店安排采购、制作早餐数量；

      2）提供安全、卫生、可口、美味的食品；

      3）每周必须更新菜品；

      4）推出特色早餐。

    8、保安部主要职能

      1）维持酒店正常营业秩序，确保酒店和客人人生安全、财产安全；

      2）第一时间处理突发情况；

      3）保证消防设施完好，并予以维持；

      4）防范并阻止偷、抢、诈骗、黄、赌、毒等事件发生；

      5）对酒店所有财产负责，不允许任何人侵害。

第三部分：人员架构

人员架构图

 

备注：

此人员架构图根据7天连锁酒店现有服务项目，结合自身经验所绘制，没有

详细了解公司实际情况，不足之处敬请贵司领导予以指正。

第四部分：团队管理

一、目标管理

1、经营指标管理

1）市场部随时跟进经营动向，主要包括客房入住率，严格控制不出现连续三天70%以下的入住率；

2）保证旅行社及合作单位的客源稳定；

3）根据不同时段制定酒店促销政策，持续开发并稳定VIP客户的长期合作，随时保证7天网站订房系统不能及时满足的客源；

2、经营利润管理

1）严格控制采购成本，大宗物料的采购原则上按照总部指导的材质及价格标准进行采购；

2）严格控制各项耗材的使用规范；

3）严格监管水、店、办公用品的节俭细节；

4）严格控制市场推广费用，原则上跟随总部的促销策略跟随执行，分店将在不花推广成本的基础上制定推广及促销计划。

5）优化人员结构；

二、过程管理

1、注重于每个执行的细节的完美是本人提倡过程管理的唯一执行标准；

   2、每项工作都将标准化、规范化、程序化是过程管理中的唯一标准；

   3、富有激情、亲切微笑、主动服务、贴心服务、先执行再上诉，为个人所做的每一件事情负责是本人监管过程中的唯一准则；

三、以结果为导向

   1、每个员工能积极按照公司要求投入工作是满意的结果；

2、为客人提供服务时，客人欣慰的感谢你的服务是满意的结果；

   3、客人回头率逐渐增高，VIP客户数量逐渐增多，合作单位逐渐增多，经营指标按时超额完成是满意的结果；

   4、在指定的经营费用范围内完成经营指标是满意的结果；

 

第五部分：市场拓展

一、分店内按照总部要求树立分店快捷、安全、卫生、温馨、富有朝气的业内领袖形象。

二、合作接待单位及VIP客户的开发的开发

1、开发目标设定：月度开发目标设定，周开发目标设定，日开发达成目标设定；

2、开发政策制定：首先执行总部推广方案，若总部没有指导性推广方案，由分店向总部提报开发方案及政策，审批后执行。

3、开发过程追踪：

1）每月底做好次月开发目标计划，分解到每周、每日；

2）每日做好开发达成计划及措施，并当日予以跟进结果，促使达成计划的有效完成；

4、开发结果评估：开发达成数据分析，若未能达到预期效果，在执行过程中及时调整策略，若提前完成开发目标在确保分店客源充足的情况下可以分配部分客源于其他分店。

第六部分：固定资产管理

一、固定资产配置：分店固定资产配置根据需要配合总部风格要求类别，硬件标准配置固定资产，并由各部门经理负责管理，其管理及保养细则由综合部会同使用部门一同制定。

二、固定资产取得后，即归综合部管理，并会同会计部门依其类别及会计科目统驭关系，予以分类编号并贴粘样签。

三、机械设备、仪表、机电性设备由综合部负责管理，但得视实际需要归由性质相关部门管理。

四、工具由综合部负责管理。

五、人员移交时，对于固定资产应依相关规定详列清册办理移交。

六、综合部应会同财务部门每年盘点一次(含工具、仪表、事务性设备)。另外应于每季就固定资产的项目中根据登记卡册，每一类别至少抽点十项以上，盘点后填造"盘存单"一式三份注明盈亏原因，一份综合部存档，二份分店总经理核决后一份送会计部门，一份呈报总部管理处备查。综合部对于盘盈或盘亏除应专案叙明原因呈核外，并应依增置或减损的规定办理手续。

七、具体执行参照总部制定的《固定资产管理办法》执行。

第七部分：财务管理

一、财务计划管理：年度经营指标、利润指标计划，各项指标月度达成进度分析等；

二、资金管理：严格执行总部规定的现金流制度，资金使用制度；

三、固定资产管理（略）

四、家具用具设备管理（略）

五、物料用品管理：建立物料、用品台账，监管物料使用情况，预警超支使用；

六、费用管理：建立线上费用指标，预警费用超标，严格控制费用超标使用；

七、成本管理：严格控制市场推广费、办公经费、交际应酬经费、洗涤费、物料消耗、食品原材料、商品进货成本等；

八、合同管理：《聘用合同》、《采购合同》、《合作接待协议》等所有合同由相应职能部门经理审核，总经审批后统一到财务部建档管理；

九、商品、原料和物料的采购管理：结合总部对于分店经营各项指标的要求、促销政策需要，向分店总经理提报采购申请，经审批同意后合理采购商品；

十、仓库商品、物资等管理：仓库必须见出货单出库，出库单由商品、物资需求人或部门提报，经相应职能部门经理审核，分店总经理审批后执行；

十一、  具体按照总部的《财务管理制度》执行。

第八部分：成本管理

成本管理是现代酒店经营的核心内容，酒店要想在行业中生存和发展，建立有效的成本控制对提高酒店经济效益和竞争力有重要意义，而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。

一、 成本控制是酒店每一位员工的职责和义务，都必须有节能意识。管理人员

有责任在保证服务质量不下降的同时尽可能降低各项成本支出。

二、 酒店成本费用主要由下列部分构成：人力成本、能源成本、物料成本、综

合管理成本（税费、保险、办公）等。

三、 财务部根据酒店运营情况每年与各部门商定各项成本预算，各部门应在成

本预算中开支营运成本。

四、 各部门营运成本将与月（年）度奖金直接挂钩具体办法参照《年度奖励政

策》执行。

第九部分：各部门作业流程（略）

 

第二篇：7天连锁酒店营销发展历

7天连锁酒店营销发展历程20xx年04月06日 星期二 12:44通过直销，经济型酒店7天和近千万会员之间建立了一种更加牢固的消费关系，这使得房价更低的7天后来居上成为国内毛利率最高的经济型酒店连锁公司。

文｜CBN记者 李娜

在创立经济型酒店7天酒店（下称“7天”）三个月之后，创始人郑南雁用“减薪1/3”作为保证，劝说原本持反对态度的公司董事会同意逐渐划清与携程网的生意关系。

当时郑南雁刚刚从携程离开，作为国内在线旅游业的庞然大物，携程网已经成为酒店业不可或缺的销售渠道。切断与携程网的合作关系意味着这家新成立的经济型酒店连锁公司将面临一个难以预料的前景。

经济型酒店当时已经充满竞争。郑南雁创立“7天”的20xx年，全国的经济型酒店品牌大概有20个，全国第一家经济连锁酒店锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168马上要获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思也已经在中国运营一年。

“身上背负的责任太多，和携程的谈判又没有商量的余地，不改变企业走下去会很困难。”郑南雁对《第一财经周刊》称，当时的对策是提供比同行更低的房价和通过直销招揽会员。

四年之后，郑南雁这种冒险的策略得到了回报。据7天酒店（NYSE:SVN）的财报显示，除了去年因提前偿还8000万美元债券受到影响外，7天此前20xx年至20xx年的毛利率均超过85%。郑南雁称，7天20xx年营业收入的84%由老会员产生（二次以上消费），相比于行业10%至15%的中介预订，7天只有1%来自中介。

直销团队寻找会员

作为后来者，7天进入经济型酒店行业时面临的不仅仅是品牌和区域竞争上的压力，还有店面选址和酒店价格这些实际的问题。为了赶在当年的广交会前开业，7天的第一家店匆忙开在了广州北京南路的家属区。

即使价钱比对手便宜20多元，7天也未能在开拓客源上找到更有效的方法，相对来说携程网带来的效果看上去更不错—广交会期间的订房数达到60间。

起初为了避免和携程起冲突，7天没有发展自己的会员。但是广交会之后，7天三家店平均入住率跌落至35%。这让郑南雁不得不做出选择，要做行业最低价就必须节约成本，做直销才是最快解决成本的方法。第三方渠道的佣金占到了交易额的20%以上，也就是说价格不到200元/天的客房，7天要给携程超过40元的费用。

销售总监李春田在加盟7天后开始带着只有三十几个人的直销团队走街串巷。除了在新店旁、附近商圈和飞机场外，还会到竞争对手那里寻找7天会员。在进驻上海的时候，更是把房价直降10%，7天一家店的宣传单就印了15万张。

除了自己发展会员，做不做“送上来”的旅行社资源曾经在7天内部引起争议。在做过市场调查后，李春田发现在7天的客人中，有80%是回头客，“对于大部分旅行团团友来说，也许连住过的酒店名字都记不住。他们不是7天的核心客户。”李春田说。

到了20xx年底，直销开始有了效果，7天的20家门店中有19家的入住率达到了90%以上。

随后，7天开始选择进驻长沙、武汉、成都、重庆等华中和西南城市，并以扎堆的方式同时在一个城市开店。李春田表示，这些城市的消费群体相对比较活跃，会员发展模式更容易复制。当时还不能算是一线品牌的7天没有什么优势，不能在一线城市和如家硬碰硬。

当平均入住率达到80%至90%的时候，7天不再愿意承受高昂的中介费用。20xx年底，7天选择和携程彻底划清界限，只通过少数第三方渠道做推广。

相比于行业10%至15%的中介预订比例，7天把这个数字降低在1%左右。但这并不足以让7天与竞争对手有明显的差异化，如家和汉庭如今的会员开房率也超过80%。直销实际上已经成了经济型酒店的主流模式。

比竞争对手更低的价格是郑南雁吸引会员的另一策略。“只要你的产品设计让会员的利益最大化，消费者会做很聪明的选择。我们只把核心的床和洗澡这两项做的很好。最终消费者觉得用一定价钱换这个是划算的。”郑南雁说。

据其介绍，7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供防滑功能的拖鞋，洗澡水要求在10秒内做到由凉转热。

而在其他成本上，7天酒店却尽量缩减。如其大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；客房里的桌板代替了抽屉，衣柜则被壁架取代，这不仅节约了成本，也缩减了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快。7天规定，前台办理入住手续的时间不超过三分钟，办理退房的时间则控制在一分半钟内。

据郑提供的数据，目前7天的单房成本是5.2万元，而行业平均成本为6.25万元。以广州江湾路段为例，7天的大房床为167元，双人床为197元，分别比如家的会员价低了22元和40元，与汉庭的差价也在20元至35元之间。

留住会员

与大多数酒店只是把会员定义为其中的一个消费方式不同，7天将会员视为公司运营的核心所在。20xx年6月，当时做过市场调查的李春田发现在住过7天的人中，有80%的人会再次选择7天，由此定下了发展会员，而不是推销客房的思路。

作为向会员倾斜的一种策略，7天酒店只有两个简单的价格体系—会员价和非会员价，此前传统酒店大都同时存在“总经理价、中介价、团队价”等多重价格体系。“如果你想拿到优惠，那么你就成为会员。实际就是所有的东西都公开给会员，这样会员才会信任你。”

郑南雁说。

因为网络预订可以大大减少7天在人力上的成本，所以为了把会员预订的习惯从电话推到网上，7天在20xx年后开始取消电话形式的积分优惠。通过其他途径订房的会员虽然同样承认订房行为的有效性，但>>不增加积分。

“我们通过电话完成一个订单的时间比较快，而且打电话预订的会员比较少。”CIO林粤舟表示，在7天的预订比例中，60%来自互联网，40%来自其他途径，包括短信，WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例只有11%。

20xx年年初，郑南雁开始削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。店长甚至能够自主决定客房的布置和摆放、员工的去留和推广活动的费用。

就连7天的考核系统也围绕会员发生变化。7天最初的考核是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作，而现在则更注重看单店发展的会员能为整个7天网络带来多少贡献。“如果会员希望换店，店长必须要保证这种转店渠道的畅通。”CIO林粤舟认为，这样除了维护品牌在会员中的口碑，还可以最大效率的提高入住率，从而降低平均运营成本。

互联网除了能够降低运营成本之外，对7天来说更重要的是可以增加会员的忠诚度。郑南雁称，正是这样的忠诚度使得7天依靠口口相传带来了更多会员。

“7天发展会员和对手最大的不一样，是我们和会员有更多的互动。经济酒店肯定不能做出和其他酒店完全不同的惊天动地的改变，就好像一堆朋友，你只和其中的几个比较熟，不是因为其他人怎么样，是因为我们两个的互动比较多。”郑南雁说。

此前为了吸引用户，7天开发了很多电子地图、百宝箱等网络工具，鼓励住过7天的人在论坛上写公开的回应。去年9月份开始，7天的SNS社区上也出现了类似开心网上的插件，会员只需直接登录游戏，通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。与虚拟的偷菜开餐厅不同，7天允许会员积分和游戏积分相互兑换，这让很多资深会员享受到了优惠的房间。

“做每一步决定时都是按照提高会员对7天忠诚度来做的。20xx年的时候我们靠的是人力，现在靠的是网络，这是互联网的一个特性，现在7天的会员约有1000万，每周大概有10万的增长速度。”郑南雁说。

随着7天成功在纽交所上市，郑南雁为7天设立了一个更快的扩张计划—五年内会开1500家店。对于一个保持低价又要保证较高利润空间的公司来说，这是个并不轻松的挑战。