对人性的管理——《第五项修炼》读后感

有时候很多道理当时并不能很深刻的理解，但随着时间的推移、阅读和阅历的增长，其中的精妙之处便会逐渐的到领悟，对管理的学习也是如此。记得在第一次接触管理学的时候，老师就告诉我们说管理既是一门科学，也是一门艺术，管理有原则而无定势。现在看来确是如此，而且管理学中，对人的管理才是最最重要的环节，这也是管理的科学性与艺术性最能够展现得淋漓尽致之处。

人性是最难以琢磨的，任何制度的设计都必须有对人性的思考，实现对人性的管理或者说通过科学与艺术结合的方式来引导人性应当是组织管理中最重要的内容，本质上这是一个协调个人利益与组织利益的过程。而这一过程我们应当如何去开启与完成呢？我的思考是：我们应当采取积极主动的方式对人进行管理，但这并不意味着铁腕与强制，而是主动为组织中的人创造发展的机会，积极为员工着想，为他们提供不断“学习”的环境与制度保障。最终当组织中的人整体上实现了“苟日新，日日新，又日新”的时候，整个组织也就学会了学习，成为了会对动态的环境实现自适应的“学习型组织”。乍一看，这好像并不是在说如何让个人利益与组织利益保持一致，但是实际上当组织处于这样一种状态之时，这一目标也就实现了。因为人性的确非常复杂，我们不必一定要对什么是个人利益，什么是组织利益，如何让二者一致，如何制定合理的规章制度等等说出个所以然来。我们要做的其实只有一件事，就是在坚持组织使命和核心价值理念的同时，让员工能够有自由选择的机会与条件，而这就是让员工具备“学习”的能力。只有让员工感到是在组织中的工作与生活，才使他达到了今天的境界，让他获得了更大的幸福，从此人生得到了改变，而从心底产生了对组织的感激与激情，即使在他离开组织之后，他也会是一个潜在的合作伙伴。而他若继续留在组织之中，那么他也已经将自己的人生与组织紧密联系在了一起。这样不就实现了个人利益与组织利益一致的状态了吗？而这一有机的结合恰恰是不断地“学习”才能科学地实现的状态。

但是我们如何实现员工的不断“学习”，打造所谓的“学习型组织”呢？这就需要我们拜读彼得·圣吉的大作《第五项修炼》了，上文中的论述其实也是我对《第五项修炼》阅读学习之后的思考结果。

一、凳子模型

彼得·圣吉认为组织的发展应当通过人的成长来推进，这也就是说要对人进行管理，要引导员工成长，而这就离不开所谓的“学习”。因此他在《第五项修炼》一书中，建立了一个“凳子模型”作为知道建立学习型组织的框架。

在这个模型中最主要的目标也是核心的部分就是提高团队核心学习的能力，这构成

了这个“凳子”坐人的部分，即“凳面”，有了它才能让组织具有强有力的根基。个人的学习是容易的，但是团队的学习确实困难的，每个人的学习能力不同，对同一事物同一问题都会有不同的看法，即使组织团队学习培训，也可能仅仅成为一种形式。因此这就需要我们采用科学的方式来让团队学习达到整体大于部分之和的效果。而这有三个方面的内容，它们就是“凳子腿”，对团队学习起到了支撑作用，这三个方面分别是“理解复杂的事物”、“开展反思性交流”和“激发热望”。现在就让我们来看看它们各有哪些“奇效”。

二、理解复杂的事物

第一个方面实质上是对组织中的个人的引导与要求，即具备“理解复杂事物”的能力，这就是说我们需要学会系统思考。现有的流行管理体系存在许多脱离实际与管理规律的问题，这包括：非系统性思考、非整体性视角、线性反应模式以及认识不到自身也受系统约束，从而这些所谓的管理方式对人和组织都形成了束缚。因此我们应当如何训练自己系统思考的能力呢？首先我们需要认识到是自身的定式思维限制了我们，事实上许多问题的来源更多地在于思考与互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。彼得·圣吉在书中为我们介绍了有趣的啤酒游戏，其中的启示有以下几点：

1、结构影响行为：在同一结构中不同的人也会做出性质类似的表现；

2、人类系统的结构很微妙：人的主观能动性也是结构的一部分，但我们自己就是结构的一部分；

3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。但是许多人往往只是注意自己的决策，忽视了这些决策如何影响他人而忽视了系统，我们需要有“结构性”或者系统思考的概念框架，即发现影响行为的结构性原因。

总的来说，对系统思考的认识分为三个层次：第一个层次也是最初级的，即只能看到“事件”，即无经验且不知道系统运行的原理，仅仅是头痛医头脚痛医脚，看待问题是线性反应式的，并未将自身看成系统的一部分。第二个层次则是能够分析“行为模式”，这是一种回应式的看待问题方式，这一层次的人有丰富的经验，但对系统的运行原理不甚了解，知其然而不知其所以然。而最高的层次就是能够认识到“系统结构”，经验丰富且通晓系统运作的原理，拥有敏锐的洞察力。

在了解了系统思考的层次之后，我们就可以进一步将系统运行机制进行“分解”，以明晰我们需要学习哪些东西。《第五项修炼》中将一个系统抽象化地分为了三个环节或者说基本模式。

1、正反馈，即增长模式，包括好的增长和坏的增长，增长模式会使系统的效果如

同滚雪球一般越滚越大；

2、负反馈，即发现稳定因素和抵制的来源，其本质是一种平衡机制，让系统运行产生的效果达到一定标准后便会让整个系统稳定下来或者说达到了瓶颈期，除非改弦更张；

3、延迟，顾名思义，这是在说该发生的事情总会发生的，但是会存在一个时间差，即某个变量的作用需要经历时间才能影响另一个变量。延迟的一个效果就是会使人们不能立马看到结果，导致认知出现偏差，做出过度的行为。

这三个环节是系统运行的基础部分，它们的不同组合造就了不同的系统。

最后，在理解了系统运行的原理之后，我们需要做的就是在工作实践中进行练习了。总之，把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到结构模式，而不是仅仅依靠个别事件及其直接影响来做出应激反应。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。

系统思考是建立整个团队学习能力的基础，即先提高组织这个系统中各个部分，即每个人的系统思考能力，然后才是逐渐组织起员工，形成团队学习能力，达到一加一大于二的效果。所以在完成个人的系统思考锻炼之后，要进行的就是“激发热望”了。

三、激发热望

这一部分可以说是管理的艺术性的体现，如果说系统思考需要个人的努力，那么激发热望就需要组织与个人共同的配合了。这里涉及组织需要更加深入地对人性进行管理。

第一步要做的就是自我超越的修炼，首先我们要认识张力的概念。张力分为创造性张力和情感张力，前者是创造性的来源，后者是看到现实与理想的差距而产生的焦虑与负面情绪。创造性张力是人们追求进步的驱动力，力求缩小理想与现实的差距，达到愿景；而情感张力总是让人们迎合现实、降低标准、进行妥协。二者之前就会形成一种“拉锯战”，使人们处于一种矛盾的状态，即处于“结构性冲突”之中。在人的深层次意识中就会形成这样的自我认识：现实很残酷，我们不能实现愿望。因此能否用战胜这一冲突，就决定着能否实现自我超越。因为如果员工连个人的目标都无力实现，如何能指望他们与组织保持一致追求共同愿景呢？优秀的组织在本质上来说是因为有了优秀的人，才得以成为优秀的组织。因此，引导员工实现自我超越也是一个基础但重要的环节。接着，在学习了什么是张力之后，我们就可以通过“对真相的承诺”和“运用潜意识”来实现自我超越。前者是指引导员工直面残酷的现实，但学会不失去信念，让他们通过自我努力看清真相，把握结构模式；后者则是激发各自的天赋，在潜意识中形成一致的协调力或者说团队之间的默契。

接下来的第二步，就是建立共同的愿景。组织的愿景是要靠人来实现的，但是对于个人来说，追求个人愿景的实现具有天然的内在驱动力，但对于组织的愿景来说就不一定了，这是组织管理中的一个基本问题，如何让员工对实现组织愿景也具有内在驱动力呢？答案当然很简单，就是建立个人与组织的共同愿景，但要做到这一点却头绪繁杂，非常困难。不过万里之行始于足下，再艰难，也有实现的方法，只是能否最终达到效果则要看管理的艺术了。

首先，我们必须明确：共同愿景是从个人愿景中结晶、浮现出来的。没有人能够赠与别人“他的愿景”，只能采取正面措施来创造一种氛围以利于激发个人愿景。

接着就是如何搭建从个人愿景到共同愿景的桥梁了，这也是有原则无定势的管理工作：在这一环节，愿景的源头并不重要，它得到分享的过程才是关键。但是员工是否能接受这一分享的内容？其实应有这样一种理念：人并不是组织最重要的资源，合适的人才是。人不合适，再有吸引力的愿景也不会得到真正的接纳。因此不必要求每一个员工都参与到愿景的分享过程中来，要给员工一个相对自由的选择环境，合则留不合则去。所以说我们要允许各种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。另外，在分享愿景的过程中还要注意：每个人都有着自己心中对组织的最佳图像，每个人分担着对整体的责任，而不只是对自己的那部分负责。

最后，当有了合适的员工与共同的愿景之后，组织与员工的关系就将得到根本的改变，从“他们的组织”变成了“我们的组织”，这一转变正是进一步实现团队学习所必须的互相信任的基础。

四、开展反思性交流

“理解复杂的事务”部分形成的是个人基础，而“激发热望”部分则让个人与组织有机地结合在一起，形成了组织基础。那么通过“开展反思性交流”则最终使得组织学会学习。而这一反思性交流也分两个环节：

1、进行心智模式的修炼

首先，我们仍然先要有一个基本的认识：新的观点和知识未能得以实践的原因是：它们与人们内心深处有关世界运行模式的图像发生了冲突，而这些图像则把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式之中，这就是心智模式的局限性。心智模式根深蒂固的惯性力量会把最杰出的系统思考智慧湮没。所以说影响心智模式比单纯说教、提供信息更重要，但是我们必须要先发现、意识到自己的心智模式，才能去检查它、改造它。而这一修炼即需要个人的坚持，也需要团队的合作才能完成。

第一步要进行反思实践，这是要求我们建立起在行动中反思自己思考方法的能力；

第二步则是要学习“声称的理论”和“实行的理论”，也就是说我们要敢于承认真相、言行一致，不逃避现实；

第三步是进行跳跃性推断，这是说我们要认识到如果仅仅直接进行观察，不经过检验就达到一般化的概念，这样的思维方式会阻碍学习。因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了现实；

第四步是使用“左手栏”这一工具，将我所想的和我所说的记录下来，用于揭示我们是如何通过操控环境来避免直接面对自己真实的感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的现状；

第五步则是“探寻与宣扬的平衡”，“宣扬”简单来说就是只坚持自己的立场，选择性地使用数据，不愿承认自己的无知，以辩论胜利为目的，这是一种恶性循环，只会导致谁也说服不了谁的结果。而“探寻”是指虚心了解别人的立场和依据，注重理解。同时这是一个相互的过程，每个人都把自己的观点亮出来，供大家检查。但是“探寻”所造成的问题是让所有人有强烈的脆弱感，因为自己最真实的思想必须被暴露。所以这就需要营造一个互相信任的氛围，在出现“宣扬”时，我们采用开放的心态应对，找出其中的缺点，也不回避自身的问题，实行“探寻”以理解别人的推理逻辑，从而实现二者之平衡，达到发现心智模式的问题并积极改进的目的。

2、团队学习

在心智模式得到完善之后，一切基础均已建立，下面就需要努力实现团队学习了，而这我们需要做什么呢？

首先我们需要进行“商讨”与“深度汇谈”，前者是指进行辩论，让大家亮出自己的观点与立场，后者即“意义共享池”。在深度会谈中，一组人从许多不同的角度来探索复杂、困难的问题。大家都将自身的假设拿出来供每个人检查，从而认清自己的假设并能与他人对照。这样就引发了思维层次上的自由探索，让大家成为自己思想的观察者，发现偏见与假设对我们行为的影响。

接着就是对商讨与深度汇谈进行平衡：一方面，人们在商讨中决策，有效的商讨会凝聚大家的意见，形成结论或行动路线；另一方面，深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的丰富感悟。

最后我们就需要面对“现实”，调和冲突与习惯性防卫。相互冲突的观点能否自由流动，对创造性的思考是至关重要的。伟大团队与平庸团队的区别在于它们如何面对冲突，如何处理冲突带来的不可避免的习惯性防卫。

习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯，是在自己思想暴露时用来保护自己，防范

随之而来的窘迫和危险。但它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍了我们去了解痛苦的起因。而这可能会导致“拖延缓解法”，即通过减低对学习的标准来消除学习差距。

当然我们除了要正视并勇于承认自己的习惯性防卫，还要学会利用它：我们可以将习惯性防卫看做一个信号，一旦我们发现它了，那么肯定哪里就出问题了。

只要我们能够在具备所有基础之后，坚持以上三点的学习方法与理念，我们就很可能会实现团队的学习，从而建立起“学习型组织”。

至此，三个“凳子腿”的“制作”方法已经全部明了。当我们走到这个阶段后，就进入了最后的阶段——打造“凳面”，建立团队学习的核心能力了。最终我们将会使组织学会学习，打造出学习型组织，形成个人学习——团队学习——组织学习——具备个人学习与组织学习的制度环境的良性循环链。

以上的内容就是我对《第五项修炼》的全部学习心得。通过这一番思考，我觉得保持组织个人学习的能力、保持组织学习的能力，才是对人的管理的核心，因为它实现了对人性的管理。我们知道，马斯洛原理是最著名的激励理论之一，它将人的需求划分为从最基本的生理需求到最高的自我价值实现需求等五个层次。但事实上只有员工自身才能真正长久地满足自身的需求。而做到这一点，是需要员工进行不断地学习、需要员工团队进行不断地学习、不断地适应环境的变化。所以还是像上文所述，组织优秀是因为有优秀的人。组织要做的就是让自己的员工身心意志坚强，只要能够满足合适的员工的学习需要，组织就不用过于计较人才是否可能流失。因为只要提供平台与机、积极引导员工不断实现自我突破，那么优秀的员工自然辈出，不愁无人可用。而这一切的本质是对人性的管理。组织毕竟是人的组织，只有组织实现了对人的管理、对人性的管理，组织才能学会“学习”，才能在瞬息万变的环境中不断发展求变，才能基业长青。

 

第二篇：《带人的技术》读后感之五

读《带人的技术》有感

刚拿到这本书，就被前言吸引住了。这些话犹如醍醐灌顶一般： ——“无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真和缺乏干劲。” ——“我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。”

——“下属之所以不成材，责任应该在负责指导的主管，还是负责学习的下属？”

——这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。

——只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。

——员工价值观的多样化。成长在物质充裕时代的人，价值观之多变超乎人的想象，使主管、资深员工和新进员工之间会产生“代沟”。

目前的我们，正是面临这样那样的“教”之困惑，几乎涵盖了上述几条内容，急切需要解决方法的我，在读法整本书之后，收获颇丰，受益匪浅，简单总结为以下几点。

第一方面，“因材施教”

这一点我国古代的教育圣人早就提出过，也就是说要充分的了解被教者。本书中的下列章节谈到了这个内容，“掌握下属的工作动机和目标”，“了解下属的烦恼”，“彻底分解优秀员工的工作状况”，“了解下属知道什么？能够做什么？”，“将员工分类，年长的下属、新进的新人、中坚力量和优秀的员工等等”，这些都是十分的重要。比如“掌握下属的工作动机和目标”，以往企业的目标和员工的目标十分

接近，企业希望创造最大的利益，而员工希望赚更多的钱、出人头地和提高消费水平等。但是现在情况不一样了，每个员工都有自己的目标和价值观，有人是为了将来创业而工作，有的人则非常珍惜与家人相处的时间，也有人是因为能够满足顾客的需求而乐在工作。怀有不同目标和动机的员工，希望得到的建议和帮助也不尽相同，对于将来想创业的人，如果建议他通过现在的工作积极的拓展人脉和社会圈子，学习做事的基本法则等，会成为他卖力工作的动机，也有助于“教者”来操作下属的行为。

当然，让被教者了解“教”者也是十分重要的，如书中“让对方了解你人性化的一面”，“讨论自己的失败故事而非成功经验”，“在认定是下属的错之前，请先反省自己”等，只有让下属充分的了解你，才能在主观上心甘情愿的、踏实信服的向你学习，从而保证“教”的效果。

第二方面，“教导有方”

也就是“教”的方法和技术。本书中的下列章节谈到了这个内容，“什么是教？”，“将教的内容分为知识和技术”，“将目标换成具体的行为”，“以具体的语言指示或指导下属”，“具体告知下属应该采取的行动”，“将理解转变成能够做到”，“强化教学内容，让下属继续保持”，“利用定期反馈完成指导”，“在达成长期目标的过程中设定短期目标”，“除了份内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌”，“称赞很重要”等等，如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表述相关的内容。若想以语言具体表述行为时，可使

用“MORS法则”—即具体性法则，它包括可测量、可观察、可信赖和明确的四项条件。只要能够具体写出行为，就知道应该教下属什么，也能够确实检视自己的指导并客观评估下属。

称赞的重要性。无论小孩或大人，都希望获得认可，下属之所以拼命工作，主要动力就是来自于主管或前辈的认可。如果你衷心的希望下属有所成站，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属工作表现的重要性。

本书旨在教我们学会如何带人、培养人，要培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有的问题。培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为每个员工的悟性有其自身特点，不可操之过急。那么在目前阶段，“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”是十分重要的。培养别人其实也是在培养自己，这一点身为人父的我是深有体会的！

中冶东方秦皇岛院自动化所

苑喜文

20150626