《组织行为学》读后感

在我借到《组织行为学》并阅读了一段时间后，让我对此书产生了很浓厚了

兴趣。回来之后，我认真地从个人、团体行为到个人心里、团体建设，再到群体

沟通、冲突到组织、激励，再到组织设计、文化以及变革等进行了研读，并做了

读书笔记，收获颇丰，深深感受到组织学的魅力，它是以组织行为规律为研究对

象，研究组织体系中人的行为与心理表现。针对组织行为的特征，找出特定组织

环境下的组织行为共性，作为企业管理人员，为我们提供有益的启示。

一、《组织行为学》有很强的实践特色。《组织行为学》是从个体行为、团体

行为、组织行为和组织发展四个方面进行研究的，它系统而完整地阐述了组织行

为学的基本概念和基本理论，包括个体知觉、个性心理与行为、群体规模与行为、

团队组织和管理、群体沟通与冲突、领导与决策、权利与政治、组织设计与组织

文化等等。我感到全书构思新颖、科学，内容生动、活泼，案例丰富、经典，有

助于提高学习兴趣，注重理论的实用性，是围绕一定组织中人的心理与行为活动

的相互作用，通过对个体、群体心理特征和心理活动的分析，揭示其与组织行为

的各种关系，这是《组织行为学》的基本思路，也是其内容的逻辑发展过程，比

较注重联系公共管理（公共组织）的实践则是《组织行为学》的一大特色。通过

对组织行为的系统，科学分析，可以有效的提高组织运作的绩效。

二、《组织行为学》是一种文化，是一种魅力。从卓越企业文化论和美国企

业精神，我感受到企业文化的魅力所在。企业文化的决定取决于组织者，组织的

成功或者失败常常被归为其所拥有的文化。对组织文化有着多种理解，尽管组织

文化的定义没能统一，大多教学者都把价值观作为组织文化的核心内容。组织文

化就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。它

是组织中成员的一种共同认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。我从书

中了解到，组织文化的内涵，它基本涵盖了四个层次，第一是指标，包括故事，

仪式，语言和符号等；第二层是行为规范，包括任务支持规范，任务创新规范，

社会关系规范，个人自由规范等，第三层是基本价值观，包括绩效价值观。最后

一个层次是核心假设，包括人类的本性，组织与环境的关系，现实，真理，时间

与空间的性质，人类活动的性质以及人类关系的性质等假设。结合书上的知识，

结合自己的实际，为我们所处的学校组织文化做了简单概括。对于传统的国有大

型企业文化公司来说，企业的组织文化可以分为两类一方面是从生长点的角度去

看，其命运扎根于改革，属“改革全新型企业文化”；另一方面是从对外引进的

程度去看，又属于“全面引进型企业文化”。这时组织文化对企业发展更为重要。

其实文化本身就是实践的产物，又是实践的动力。它源于实践，又反作用于实践。

同煤集团在多年的煤炭生产实践中，深深地认识到，传统发展模式的弊病，已严

重影响到了企业的生存、发展和市场竞争力。面对危机，我们及时创新规范，社

会关系规范，转变思路，迎挑战抓机遇，结合自身行业特点，提出了煤炭行业发

展循环经济。

三、解读权力与政治是一种重要的组织行为现象。从书中了解到，权力的

构成因素和行使方式，以及政治行为的表现形式对政治行为的道德制约，都一个

企业领导人必须的基本要素。这对于我们从事企业领导干部来说，给出了一定的

标准。从权力的特性来看，我知道权力与职权上存在着很大的差别，它不仅包换

职权，而且还包括一些不是来自职位的权力。而权力从层面上来说，有两层意思，

一是人个权力的基础的范围，二是团体权力的基础的范围。从两层意思中，我们可以看清，权力对于国家、企业都非常重要。确认识、严谨行使权力,不仅直接影响个人的思想行为、价值取向,甚至关系到改革、发展和稳定的大局。我觉得我们共 产 党人应树立权力是政治、是信任、是责任、是奉献、是约束的正确观点,坚决抵制错误的、不健康权力观对自己的侵蚀,努力为人民执好政、掌好权。领导干部,每时每刻都面临着权力、地位、利益的现实考验,如果不能正确认识和行使权力,不仅直接影响个人的思想行为、价值取向,而且会影响一个部门的干部风气好坏,甚至关系到社会改革、发展和稳定的大局。因此,在改革开放和发展社会主义市场经济的条件下,正确认识和行使权力,成为每个党员领导干部必须认真对待和解决的重大问题。权力是在不同的产业中不同的部门里得到分配的，尤其在一些企业中，成功的企业具有一些销售和研发部门控制的战略权变。在我们煤炭企业，决策权置于生产部门和营销部门。在生产中协调安全生产是最重要的。

四、激励在企业中的作用。激励是组织行为学的核心问题，作为一名未来的管理人员，能够叙述了解和掌握激励理论的原则，以及很好应用到工作实践中，是推动人力资源发展的重要手段。从课本中，我理解了激励的管理目标、工作设计和职业生涯设计和建立有效的奖惩体系。激励理论实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效地调动企业员工的确工作积极性，提高工作绩效的理论。激励实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。

企业的生产经营活动是靠人来进的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士发现，按时计酬的职工一般仅能发挥20%～30%的能力，而如果受到充分激励的职工则可以发挥其80%～90%的能力。其中50%～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不让人们感到惊讶！许多企业出现生产、经营不善时总是首先想到和埋怨设备与工艺的落后，殊不知其企业内的人力资源有如此巨大的潜力未被挖掘。作为一名管理人员能够客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。我认为，激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。 随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

五、从案例中得到启示。我觉得书中的案例丰富而经典，紧扣书本中的实际知识，有一定的实际可操作性，可以给人以很好的启迪。不管是案例，还是理论知识，我觉得组织行为学是采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高管理者对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。尤其通过书中的案例分析，案例新鲜，可以简捷明快地学到许多组织行为上的知识。例如：在书中的案例讨论中的“杨八郞是白区，谁也管不了”一文中，一个落后的自然村子，经过多年来的发展，这个村子成了白区。尤其最让人深刻的是村民说的一句话，你们除了要钱抓人，还能干点别的不能？句话说出

了，干部在杨八郞村的作为，由于不作为，形成了群众冲突观念，前者是没有预防冲突，而忽略了干部的职责，甚至在村里得以了村民的无礼取闹，造成后的冲突、拒绝交定购粮、上访等现象。这明显是一个发展冲突的过程，形成了无组织、无纪律的、无法律的现象。在处理中，他们找到目标，不断地加强沟通和交流，消除了对立因素，长期的难题才得以解决。我觉得这个案例很符合我们现代社会的现象，有助于我们很好处理发展中存在的死结。

总之，我对这门学课认识还非常浅薄，但它是一门很值得深研的学课，它很好诠解了各个层面上的关系，将有助于我们对企业的管理。

 

第二篇：组织行为学学习感想

谈谈《组织行为学》学习的一点体会

自己的工作本身就是管理，说管理即谈到“人”，谈到“人”即想到行为，而行为的目的又是为了组织，由此见，组织行为学实在是一门实用的科学，带着排疑解惑的心情参与到课堂中去，可一学完，突然让我对此有个说法，有个概念，想了许久，实在自觉说不好，说不圆，说不周全。因为这是一门让人容易入手的科学——讲来讲去它就是身边的那些事；这又是一门极难理顺的学问——身边的那些事分细了不是、合多了又不是。初学这样的学问，实在不是启人心智，而是把人心搅得更糊、拌的更乱、倒置的抹都抹不开，让你不知道该怎样去下手，让你不知道怎样去看透，因为一切都好像不是原来的一切，一切都变的更加复杂；可是又让你产生了这样一种感觉，感觉模模糊糊，所有可分析的点都匀匀称称放在那里聚成一团，可这一团中似乎有一条线，弯弯曲曲，把每一个点连在了一起，这种感觉，真是难以琢磨，却真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在决策点的概括上，在群体管理的讲解上，每一点都排列的井然有序，每一个层次都面面俱到，让你明白事情原来是这样的，变化原来可以像这样自由的。当把每一个问题都放在那里的时候，在脑海显现出来的不仅仅是一个个机械排列的问题，而是一条串联的线，可以突然蹦出现实工作中的一两个点子，一两个解决的办法。

比如公司正在搞的绩效考核办法的改革和修订，本意是把企业目标的实现作为驱动，把设定关键绩效指标和工作目标作为载体，通过 1

采用一些管控办法和订立几个操作环节来实现对各层各类人员工作绩效的衡量、监督、指导及奖惩，以调动全员积极性、发挥各岗位优势，进而提高整个公司的绩效水平。可是实施的最后，公司的目标并没有像预计的那样被逐层分解，人员的积极性没有和想象中那样被充分的调动起来，工作的进程也没有完全按原先设计的轨道前进。仔细想来，或许是因为社会大环境不合适，亦或员工技能与绩效目标制定不匹配，再或绩效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到课件中的这句时——阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，我的心有一种豁然的感觉。

按着这个思路走不难想到，社会大环境是组织和个人同样需面临的不为任何人左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；员工技能是员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；绩效制度是组织目标达成的手段、办法，也是客观因素，在一定程度上我们能通过分配有限资源来改变。而最难的是什么呢？是怎么把制定好的这一切有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间。因为只有“人”是最具有主动性、能动性的因素；只有“人”的主动性、积极性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想统一了，企业的目标和“人”的目标一致了，绩效管理的体系才能更完善，企业的凝聚力和动力才能同时相聚到发展的轨道上来，对于目标的达成更能有事半功倍的成效。

而怎么去把制定好的目标、制度有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间呢？孙非老师告诉我们——有效的沟通。沟通得当，可 2

以减少重复、低效、错误的工作，提高战略执行的质量，可以对员工起到激励、鼓舞的作用，有效地保证战略目标的实现。我认为，做到有效的沟通，企业应在“效”字下功夫：

1.针对企业各层管理人员、员工导入组织关系概念，树立关系沟通意识。现在，绩效管理这一系统工具已广泛应用于各企业的管理体系当中，但是从企业的高级管理人员、部门管理人员到员工，几乎都只是片面的从达成任务指标的角度出发，各自为政，缺乏长远性、战略性和大局观，而要改变这一现状，就必须对组织内部人员进行沟通意识的导入，树立组织目标实现是需要各部门相互协作这一概念，使组织内部管理人员深刻领会组织协作关系对组织系统功能发挥的重要作用。拿我公司绩效管理体系的建设来讲，从绩效目标的定位到绩效指标的制定、考核，都是经过人力资源、生产能耗、技术质量、技改装备等部门数十次的讨论、修改，再放到经营计划部门进行全面预算，从而制定当年的绩效指标。经过这样的一系列操作，不仅可以使各层次、各部门管理人员打破各自为政的狭隘意识和观念，更有益于公司整体战略与绩效目标的铺展，使当年的绩效水平维持在一个较公平、较规范的标准上，极大的促进了企业目标的实现、企业战略的布局。

2.在沟通的基础上，按照部门业务组合类别进行工作分析，绘制组织关系图、目标分解图。还是接上文我公司绩效管理体系建设的论述，在各部门的沟通协作下，在各项绩效指标均已制定的前提下，如何使绩效制度顺畅的执行下去，如何使各部门的业务、职能真正地纳 3

入到组织绩效管理系统当中去？这就驱使我们要在各职能部门、生产单元的宏观业务关系上进行梳理，在企业绩效目标的分解上进行分析，以明确各管理层次与各部门的工作范围，形成层次分明的组织工作关系网络图、组织目标分解图。而这些范围、关系、目标分解是否科学合理，是必须通过各管理层次间、不同部门间不断的沟通并付诸实践，并在实践中不断改进才能顺利实现。在这一环节部门间的沟通主要是业务上的协作与协同，从组织绩效实现的最佳路径来探讨、交流，来明晰彼此的职责边界与权责边界，并考虑需要彼此协作的地方与环节。

3.以企业价值观为指导，树立系统的沟通文化，建立全通道的沟通机制。仍以我公司绩效管理体系的建设说明，当企业的绩效目标已经确立、绩效制度已经制定、部门关系也已清晰，下阶段最重要的工作则是执行。企业战略目标达成的基础在于各部门的执行力，而树立系统的沟通文化，将使组织内的信息得到最大限度的共享，使员工的活性得到较大的释放，使企业的运转更为积极。相应的，在组织各层次间建立全通道的沟通机制，会使任意一个执行行为、分解目标都放到一个统一且相对公正的平台上来。当对分解目标的执行行为出现偏差时，可能在独立的部门间是一个看不到的盲点（因习惯、理解等原因造成的差异），但当这样的行为放到更为开放的平台上时(沟通机制越畅通，平台越大)，将更有益于产生积极、有效的解决方案，最大限度的使企业的发展统一到战略目标实现的轨道上来。同时，系统的沟通文化将拉近高级管理人员、一般管理人员和员工之间的距离，使 4

组织内部处于一个相对稳定的状态，为企业目标的执行营造安全的环境；全通道的沟通机制将管理信息、管理反馈信息在管理层和执行层之间反复的传递，为企业目标的执行不断输送新鲜的血液。

4.量化沟通指标，固化沟通程序，完善绩效管理体系。组织内部通过反复的实践、沟通、实践，以磨合各部门之间交叉行为、职责边界的同时，还应通过量化沟通指标的方法，使企业上下保持在一个持续沟通状态；通过固化沟通程序的方法，把不断出现的问题及经过检验的解决措施及时修订到企业管理程序中。将沟通的形式和重要性用量化指标、固化程序的方法加入到绩效管理体系中去，比如量化沟通培训的次数、标定组织专题讨论的频率、定期举办年终优秀人物报告会等，从绩效反馈报告、沟通型组织构建经验汇总、部门员工焦虑度评估分析报告等结论中得到沟通的结果，并量化为几个层次（如A、

B、C、D）进以考核部门沟通型组织的建立情况，从考核层面上提高管理人员对沟通重要性的认识，进而形成组织处事原则、组织公民行为，完善绩效管理体系，真正支撑组织战略目标的实现。

5.在有效沟通的基础上，构建长效的企业发展循环机制。当我们的战略目标已确立，绩效制度已制定，各部门的关系网络已明确，信息传递的渠道已畅通，下一步就应该为企业的发展构建长效的循环机制——PDCA环。PDCA环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，在沟通渠道畅通的基础上，对已处理问题的结果进行总结，成功的经验加以肯 5

定并适当推广，更为有效的程序定以标准，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。P、D、C、A这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。而这个循环构建的基础是我们从上文逐渐梳理下来了这个有效果、有效率的沟通机制。只有通过组织内部不同部门、不同层次、不同人员、不同绩效行为间不断的沟通并付诸实践，并有一个长效的机制使这些实践得到反复的改进，组织的创新能力才能得到有效提升，组织绩效的实现才能找到最佳路径，企业的发展才能适应不断变化的外部大环境。

曾经看过一则故事：一把钢铸的大锁挂在铁门上，粗壮的铁杆费了九牛二虎之力还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我力气这么大，却怎么也打不开，而你一个小不点却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

无论对于管理者，还是被管理者，都应力图成为一把心灵的钥匙，人与人之间的沟通，应该是为君子的一种品质，为劳动者的一种职业素养。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造企业发展竞争力。有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是指在一个团队中，领导者的作用是巨大的。但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有方向明确的车头（企业战略目标）之外，还应该有动力强劲的马达（绩效制度），材质坚韧的车轮（执行力），贯穿前后的车皮（信 6

息通道），可高速运行的轨道（循环机制），只有这些条件全部具备且运行良好，企业才能像火车一样在目标的引领下，高速行进在发展前进的道路上。

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