讀“當責”之感悟

本人讀80至110頁，第四章、第五章和第六章。

一、 第四章 當責的最基礎：個人當責。

1. 在每一個企業中，有硬件設備及軟件系統組成，硬件設備包括有咱們先進生產工具及良好的生產環境。軟件設備包括本公司流程文件及生產操作軟件系統和人員效益。人是公司重要的軟件部分。人如何將觀念轉變成行動，那就付諸行動於個人責任。有責任有擔當，才是個人當責的體現，才是企業高效率高品質生產的重要保証。

2. 個人當責者，達成任務，交出成果要有成就感，那個人應具備的前提為：

a. 了解責任范圍，對於分內事，如僅僅力所能及，那已經不叫當責，而變成常態作業。要竭盡全力，全力以赴。完成任務不打折，不講條件及盡量少使用附加條件。縱使非分內之事，這要協助相關單位交出成果。現多數企業內部門之間的責任范圍規定很明確，但實際生產問題中有很多“相互之間的插邊球”，相互都市不願意走出圈子，甚至還未到邊都會先退一步半步來約束自己，至使好多案子不能順利完成。有當責者，也就是相互之間的責任圈都應多跨出一圈。

b. 隨時改進績效，優化工藝流程。樂意聽取意見，自我感盡量放低。不利因素及不可控條件要提前預謀及統籌。目標值設定要比計劃高，否則一旦意外發生，就沒有回旋余地，保質保量完成任務就變成空話。

c. 任務的順利完成是團隊的成果，個人當責就是被人信賴也信賴別人。

d. 個人當責的自我實踐是從自己開始，這個“開始”通常又代表著“改變”。如下精彩故事與大家分享：“英國大主教，在歷史上是位高權重的，有時權力比帝王還大，英國西敏寺大教堂內，有一位大主教的墓志銘這樣刻下的：當我年輕而奔放時，我的想象力是沒有界限的，我夢想改變這個世界。當我長大了更聰明時，我發現改變世界可不容易，所以我縮短些我的眼界，我決定隻要改變我的國家。但，似乎也難以撼動。當我逐漸進入暮年，我做了一件孤注一擲的最後努力，我想改變我的家庭，家庭對我而言，是如此親近，但，唉！他們也沒有改變什麼。現在，我躺在臨終臥床上，我突然了解：如果，我最初隻是要改變自己，然後，依些實例與經驗，我可能可以改變我的家庭，從家庭的啟發與鼓舞，我可能隨後有能力讓我的國家更美好。然後，誰知道！我可能甚至已經改變了這個世界。”要進步，要成功，首先不是學習了多少，掌握有多少，首先是自己是否有改變，進而改變有多少。

二、 團隊中的互動：個體當責。

個體當責的基礎是個人當責。個人與人體當責的缺乏在團隊中所造成各種脫鉤現象。檢驗個體當責：

1. 一種關系：雙向溝通，兩者之間的一種默契乃至契約，不隻是自己獨思、自我發揮、自行奮鬥或我行我素。

2. 成果導向：不隻各自為營，常想鄰居，要集體成果。

3. 需要報告：報告進度、報告成果，報告已完成的，更報告未完成的，報告自己闖的禍，避免別人因此闖更大的禍。當責者會讓自己所做，所為別人所知所悉。

4. 重視後果：後果如債務，無法輕率了事，不理時會更惡化，更誤事。

5. 改進績效：不是等待秋後算帳，歡迎他人隨時回饋以及時改進，隨時提升成功機會、減低失敗沖擊。

三、 團隊成功之鑰：團隊當責

1. 團隊是一小群人的組合，他們具有互補性的技術，承諾共同宗旨、績效目標與工作方法，他們相互間承擔“當責”。“獨立自主、及互信互賴”是團隊當責的高階段。互信互賴是一種基本心態，更進一階的是“積極主動，相互要求”。

2. 中國俗話說，三個和尚沒水喝，在企業管理上，6個和尚也沒水喝，兩個和尚也是沒有水喝，但一個和尚一定有水喝。團隊當責不宜採用共同責任制，團隊當責，植基於個人當責、個體當責，並妥善運用相互當責、合體當責。當仁不讓，承擔起責無旁貸的當責，才是成功之道。

3. 作為一個管理人員，他所負責的一定是一個團隊。我們應該清楚認識到，一個人永遠隻能做一個人之事，完成一個人之責。如果是二個人，它是有可能完成二個人以上的工作，甚至更多，依此類推。

4. 在企中的每一員工，在當責的文化與制度之下，員工不再隻是聽命於組織而完成機械動作，更應像內部創業制度中的“小老板”。準備為組織也為自己做轉型，那就要擔起“當責”。

闡述完畢，本人的淺悟。謝謝大家！

模具部2012/05/09

 

第二篇：当责

当责（accountability）

黃力泓 原创 | 2009-07-08 17:25 | 投票 投票人 本文已获编辑推荐标签： 责任 微软 当责 当责（accountability）

当责（accountability）不只是负责，是要完成「自己承诺的事」，为最终成果负起完全责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出「我责任已尽」的态度，依旧要说明原因、提出解释、设法解决，让责任推拖到此为止。

什么是「当责」（accountability）？你或许看过「accountability」「accountable」这两个英文字，你的理解或翻译是什么？是「responsibility」「responsible」（责任、负责）的同义词吗？还是你隐约察觉有所不同，但是也找不到更适切的中文翻译？

「当责」二字，是采用《当责》一书作者张文隆对于「accountability」的中译。本期封面故事，要谈的就是「accountability」的概念与工具，不只是「负责」而已，而是要你「负起完全责任，交出成果」。

把事做完，还要做得更好

要解释「当责」的概念，很容易愈说愈抽象，不过如果从实际的情境切入，大概很快就能体会何谓「负起当责」的人，又与「没有当责」的人有何不同？

在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理后，「当责者」并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票，然后寄出给对方，而是立即询问主管：「这是否为急件？」「要叫快递吗？」等到文件送出后，再与收件人确认是否收到。

至于「没有当责」者，又是如何呢？他很「负责地」即刻把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒。日后当主管发现对方尚未收到文件，前来询问时，他会说：「我已经寄出去啦！」「你又没说要用快递寄送！」「是邮局把信寄丢了，又不是我的错！」

「又不是我的错！」「这怎么能怪我！」「该做的事我都做了！」??你经常听到隔壁同事说出这样的话吗？又或者你自己就是这样的工作者？

看过电影《A钱大玩家》（Rogue Trader）吗？剧情描述一位名叫尼克?李森（Nick Lesson）的28岁年轻期货交易员，19xx年2月在日本股票市场上豪赌，一个人利用两个不同的账户，大玩套利戏法，而且还滥用职权更改内部稽核系统，虚构出投资获利的假象。

之后，一场突如其来的神户大地震，导致日经指数崩盘，他却认为只是短暂的损失，因此加倍赌资，希望在市场反弹时大赚一笔，银行高层不察，仍继续倾注资金，终至全盘皆输，产生10亿英磅的呆帐。

一夕之间，拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行（Barings Bank）宣告倒闭，以最不堪的方式走入了历史，总结一句，就是缺乏监督。丑闻发生时，所有管理阶层交互指责，没有人肯承认错误。

老是将错误、责任归咎于旁人者，岂止一般工作者而已，即使是要承担起经营责任的高阶主管，也经常是食指指向他人，或是双手一摊，表示毫不知情。

刮风下雨，都是自己的责任

对你而言，「当责」或许是个陌生的字眼，但是当责要解决的问题，你一定非常熟悉。也因此，许多列名《财星》（Fortune）500大的企业，纷纷将「当责」（accountability）列入企业的使命或价值观中；《哈佛商业评论》前总编辑史东（Nan Stone）直言：「当责」将成为未来10年的热门用语；谷歌（Google）全球副总裁李开复则说：「当责」是最新管理理念的全方位视角。

以微软（Microsoft）为例，「accountability」就是该公司六大价值观之一，其定义如下：

「accountability」是说到做到，并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事，那件事就会被完成。信任就是如此建立起来的。不只是对同事、员工如此，对顾客、事业伙伴与股东也是如此。

有时候，难以预料的事情发生，导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下，还是有accountable的方式可以做出因应：诚实、对于发生了什么状况做出解释。这么做的目的不是为了捍卫自己，而是为了维系关系。找出解决方案。把事情做对、做好。

由此可见，当责是要完成「自己承诺要完成的事情」，也就是为「最终成果」负起「完全责任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生，导致成果无法达成，也不能摆出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态度，依旧要负起当责：诚实说明原因，提出解释，并且设法解决问题。

所以，当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」，而是一种工作者是如何看待自己，对自己与他人所许下的承诺。凡是重承诺的人，就会「想尽办法」达成任务，而非「用遍借口」推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。

对他人许下承诺、交出成果

无论是当责或负责，虽然都会对事或对人下承诺，不过负责是对自己下的承诺，常只是对自己的良心负起责任；当责的承诺对象还包括老板、同事、客户，乃至社会。

元智大学讲座教授许士军曾说：「对谁负责，至关重要。」从另一角度看，在当责文化的熏陶下，工作者将不会沉迷在「没有功劳，也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘，不问收获」的泥沼中，难以自拔也自我堕落。在当责式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失败。

《当责》责任有3个等级：

第一级是官僚：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果。

第二级是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺，并产出结果，不过通常不愿承担额外过失责任。

第三级是当责：不只交出成果，更常会「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供给顾客意料之外的满意。例如，计算机受损送回给原厂维修，客服人员告知你，维修时间需要7天，但3天后你就收到通知，说计算机已经维修完毕，这时你一定对于业者的服务质量大大

加分。相反地，若是到了第7天还没有响应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去的。

我们必须记住，对别人的承诺代表了你的信用，等到事情不如当初所承诺时，任何借口都已太迟，「当责精神的产出目标不是100%，而是120%。」

不怨天尤人，不当受害者

当责的精神令人满意、甚至感动，而无法当责的态度，则往往令人恨得牙养痒的，但偏偏自己有时候又难免有类似反应。

约翰?米勒（John Miller）在《QBQ！问题背后的问题》书中提到了以下的例子：

一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：「抱歉，没咖啡了。」他指着距离不到15呎的同事说：「咖啡归她的部门管！」

米勒听后大为感叹：「部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？」

另外还有一次，披萨外带店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上，就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：「嘿，别怪我，我才刚换班呢！」

无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店，如果你经常脱口而出「不关我的事」「是别人的错」，甚至是「为什么某某人工作老是出状况，害我被骂」「为什么我运气这么差」「老板怎么可以这么不公平」，那么你很可能陷入了「受害者循环」（victim cycle）中。

所谓的「受害者循环」正是当责的反面，每当你落入了「被害情结」，就只会跟其它成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如戴维?迪利（David Dealy）和安德鲁?托马斯（Andrew Thomas）在《当责式管理》（Managing by Accountability）书中所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的，也正「因为人类的本性，我们才有了当责。」

然而，切记奇异（GE）前任执行长杰克?威尔许（Jack Welch）在《致胜》（Winning）一书所说的话：「商场上，不管是什么状况，视自己为受害者，只会自取其败。??这种态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。」

从找借口到找结果，建立当责文化

今年，台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」（Oriental Camp）中，第一堂课就特别提出「当责」的议题。台大EMBA执行长陈鸿基强调，这是希望这群高管新生们能在正式开课前，先建立当责观念，未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上受益，毕竟到EMBA上课，不是只来学「外功」的，也要有扎实的「内功」，来增强外功的力道。

当今的管理工具多如繁花，多是由外在理性科学的角度出发，制定应遵守的规范，「当责」的管理概念，则是回归价值观，是一种由人类内心产生的信念，正如陈鸿基说：「当责是一种价值观的改变」。

一个人很难自觉而去当责，因而需要藉助于文化的力量。如果组织中每一个人都能从「Get Reasons！」（找借口）转移到「Get Results！」（找结果），每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些，那么无论是个人或企业，都能在市场中找到难以取代的优势。

「The Buck Stops Here！」是美国总统哈利?杜鲁门（Harry Truman）的名言，意思是「责任推拖，到此为止」。即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球，但是到了他身上，就无可推卸，他会全然负起决策成败的责任。

同样地，在一个充分落实「当责」文化的组织中，每个人都很清楚：「有当责的人会责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。」

哈佛经典：谁背上了“猴子”？

田成杰 原创 | 2009-7-10 21:18 | 阅读:35 本文已获编辑推荐

点击：35关键字： 效率 职责 领导艺术 管理效率 管理艺术

哈佛经典：谁背上了“猴子”？

作者：威廉·翁肯（Willam Oncken Jr.）

唐纳德·沃斯（Donald L. Wass）

下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。

为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。

具体地说，我们将讨论三种管理时间：

受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。

受组织支配的时间（system-imposed time），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若 闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

由个人支配的时间（self-imposed time），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionary time）。由个人支配的时间不会

导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

猴子在谁的背上？

让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道????”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）

或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮（out-basket）。此后不久，那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。

想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告

诉我。”

现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

第四位下属是里德（Eeed），他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权），但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。

为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰！”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

谁在为谁工作？

让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。

星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想象一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿！他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！”

最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝（这样说还是轻的）。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？

原来如此。他现在知道了究竞谁在为谁工作。此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。

他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情：和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。

周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。

这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。

摆脱背上的猴子

星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的卓面上，共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）

每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。

后来，似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋问：“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间）

第二天，当这位下属（背着猴子）和经理在约定时间刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：

“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”

“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”

“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。

我是不会单独采取任何行动的。”

在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。

把主动性还给下属

通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他自已就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自已的自由支配时间。

经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就象前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”（Anatomy of Managerial Initiative）。

与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次：

1.等待别人吩咐（最低层次的主动性）；

2.询问该做什么；

3.提出建议，然后就采取相应的行动；

4.采取行动，但立即提出建议；

5.自已主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。

显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排是还是在工作内容上，因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间，但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五次主动性的经理，两者都能控制，而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。

对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，必须学习和掌握“员工的全部职责”（Completed Staff Work）。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外，经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。

猴子的喂养

为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。

原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。

原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。

原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。

原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了）。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。

原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。

“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步是，经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。

成杰点评：这篇文章为《哈佛商业评论》有史以来重印次数最多的两篇畅销文章之一，原文发表于《哈佛商业评论》19xx年11/12月号。对几乎都要“忙死了”的中国企业老板来讲，这篇文章可谓对症之药，但能否有效还要看老板们自己——在大多数领导者看来，忙才正常，才能显示自己的重要性；或者说：“猴子”越多越满足！他们才不敢、也不愿把“猴子”放下去！如果BOSS们始终抱着这种心态，那再好的“药”也没什么用，他们也只能在忙忙碌碌中“鞠躬尽瘁”了！

（中文版载《商业评论》20xx年3月号。管理资源网//田成杰2009-6-6整理、点评）

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作者：威廉·翁肯（Willam Oncken Jr.），19xx年创办了以自己名字命名的管理咨询公司——威廉-翁肯公司（William Oncken Corporation），并担任董事长，直至19xx年去世。这家公司现在由他的儿子威廉·翁肯三世领导。唐纳德·沃斯（Donald L. Wass），本文首次发表时担任威廉-翁肯公司得克萨斯分公司总裁，现（20xx年）为“经理人联合会”（The Executive Committee，TEC）达沃斯-沃斯堡地区的负责人。TEC是一个面向总裁和CEO的国际组织。

一本书，你只需要读懂20％

作者:uCAN100 2009-6-17

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本文为经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:uCAN100)

你还在把「没时间」当成拒绝阅读管理书籍的理由吗？其实，「读懂精华重点」远比「整本全部读完」重要，应用80/20法则来读书，抓重点、看重点，只要搞懂一本书的16%，你就能获得整本书的菁华！

没时间，是许多人面对书本时最大的障碍

「读书」的好处人尽皆知，对管理者来说，阅读商业书籍更是提升自身工作实力的最快方法。不过，「知道该读」与「真的去读」，却往往是两回事。许多人常表示：「我当然知道读书很好，但我连工作都没时间了，哪来多余的时间!

日本杠杆效率顾问公司董事长本田直之在其著作《杠杆阅读术》中指出，人们之所以会认为「读书很花时间」，是因为从小就被教导要「把书好好读完」。然而，只要意识到「我是想解决什么问题而来读书」，就可以舍弃不重要、不需要的部分，只吸收必要的信息，让每天阅读变成可能。

效率读书：不怕遗漏、限制时间、先抓重点

本田直之表示，扣掉铺陈、背景说明、举证、研究数据等等，一本商业书真正的重点，往往只占内容的20％，而经理人在阅读时，又只需确实理解其中80％就可以了。经过换算，彻底搞懂一本书的16％，就等于完全吸收书中菁华。以平均一本厚约200页的商业书来说，真正要读的只有32页!而读完32页，会需要花多少时间？因此，怎么会说没时间读书呢?

这种「略读」的概念，和一般人「没有全部读完，就不能说读了一本书」的观念大相违背。但是，商业书不同于课本和小说，阅读重点并非在「从头到尾读完」，而是「学到该知道的知识」，能了解作者想表达的主张，此看完每个字更重要，即使是跳着读，只要抓对重点，也绝对能充分掌握一本书的含意。所以，读取20％的部分，就能理解80％的内容，是绝对合理的一件事。

「略读法」或许会让许多人难以适应，但是只要透过3个秘诀，就能轻松做到：

1、不要怕遗漏

「假如因此漏掉重要的部分，怎么办? 」这是大多数人对于略读法最担心的一点，但即使遗漏不无可能，也要抱着「这也是没办法的事啊! 」的豁达态度。为了怕漏失一个重点而耗费更多时间，相对于把这段时间用在发掘别本书中的精髓，其实是大大划不来的。

拿到一本新书时，找寻其中八成的重点，是比较快、收获也比较多的一种方式。尽管抓重点式的阅读法，可能多少会有漏网之鱼，但由于迅速读懂许多书，掌握到更多信息或知识，所得到的回报，必定大于只读完一本书。不必担心「没读到」这件问题，读书的目的是获得足够的信息即可，「舍弃完美主义，是效率阅读的第一步。」

2、限制时间内读完

一般人在读书时，并不会限制自己该在多久之内读完它。但是，「没有时间限制，就会连多余、没用的部分也去读，」。因此，限制自己的读书时间，是提升阅读效率的第二步。

一本商业书，在1～2小时内读完是最恰当的，而「强化已具备知识」「作者经验谈」「潜能开发」这类书籍，更是1小时就绰绰有余。至于「全新范畴」「外文书」等，可能就必须安排约两小时的读书时间。

3、透过浏览，先抓重点

想强迫自己在时限内读完，锻炼抓重点的能力，是非常重要的。在阅读书籍内文之前，先快速浏览，是不可省的工作。

首先要看的是「作者简介」，因为知道了作者是谁，在某种程度上就可以想象出内容的质量好坏。假设作者是企业人士，就可以吸收到与实务相关的经验与智慧：若是学者，则内容可能较偏向学术研究。

接着阅读「书腰」和「封底」文案，再看「前言」「目录」「后记」，只要如此，就能看出整本书的轮廓。先在脑海中备齐这些内容，再确认自己的阅读目的，则开始阅读时，重点自然就会显现脑海中。

效率选书：集中研究类别、选择高实用性

学会了如何有效地读书之后，面对书店中琳琅满目的商业书籍，又该选哪本来看？本田直之表示，他自己每年阅读约400本书，其中会想推荐给别人的，只有约80本，完全符合80／20法则。他认为，只要从出书总量中，挑出20％来读，就绰绰有余了。

其实，商业的道理通常万法归宗，差别在于运用的技巧不同，就算目前每月平均有大量商业经营管理类新书上市，企业管理者也不必每本都读，只要选读其中的20％，就可大致掌握当前的商业趋势。

本田直之提出了两个聚焦秘诀，教你如何挑出这些书籍：

4、确定目标

选书的第一要务，就是确定自己「当前的阅读目的」。就像去自助旅行，大家通常都会先买本当地的旅游书，了解有哪些不可错过的景点。读商业书也是一样。，先厘清「当前面对的课题为何」,再从目标倒推：「要达成这个目标，我该做什么?」如此，自然就能清楚意识到自己现在需要哪一种书。如果想创业，则相关产业的分析研究和会计、经营的相关法规，就是非常清楚的阅读课题，而不会选读到其它无关紧要的书籍。

当读书目标明确时，建议采用「类别集中法」来选书，也就是对某种主题感兴趣时，就只取这类别的书，然后大量阅读。这种方法虽然可能会重复读到相同的信息，但本田强调，正因为读了许多本，才会知道重点所在。也就是说，当不管哪本书都写到相同内容时，掌握关键那多半就是该领域不可不知的重要知识。锁定主题、大量阅读，就能避免受限于一本书的内容，而能分辨哪些是作者个人的论点，哪些是普遍的原理原则。

5、适合自己

不管是锁定目标来选书，或是追随趋势来选书，一般人总会认为权威大师的专业著作，就非看不可。但对时间有限的企业管理者来说，不必勉强自己去看艰涩的书，只要从同类主题中挑选最容易阅读、理解的书即可。

其实难懂的书对一般管理者的实用价值较低，无法立即派上用场。因此建议在选书时，应首选「经验类型」的书，而非「专业类型」的书，像学者或研究员所写的书，理论重于实务，但以作者自身经验写出来的书，反而可提供实务上的参考。毕竟，从别人经验上学得成功之道，不多走冤枉路，才是读商业书的真正目的。

透过80／20法则，厘清目标来选书，只读需要的信息，要掌握一本书的要旨，其实此你现象中更简单，也更省时省力。

人们只要意识到「我是想解决什么问题而来读书」，就可以舍弃不重要、不需要的部分，只吸收必要的信息，让每天阅读变成可能。

管理你的上司

约翰?J?加巴罗、约翰?P?科特合著

19xx年5/6月

有效率的经理人需要花时间和精力去管理与老板之间的关系，这种努力能够消除潜在问题，使他们的工作变得更简单。老板-经理的关系是两个都有可能犯错的人之间相互依存的关系之一。经理必须对自身和老板都有很好的理解，并以此去发展与老板之间的健康的关系，兼容双方的工作风格以及各自对对方的期望。他们应该找机会询问老板并留意他或她的行为动向，以便发掘有关老板的目标与烦恼的信息。本文出自《哈佛商业评论经典》，曾获“麦

肯锡奖”。

管理你的上司

约翰?加巴罗（John J. Gabarro）, 约翰?科特(John P. Kotter)

19xx年5－6月号

对许多人而言，"管理你的上司"这种说法听起来可能有些异乎寻常或者令人置疑。由于大多数组织都强调传统的由上至下的管理，所以人们不易察觉处理好向上关系的必要性——当然，除非出于个人或权术原因。但在这里我们的意思不是指权术上的计谋或拍马屁，我们使用这个词组的含义是：有意识地与你的上级一起合作，来取得自己、上司以及公司所可能实现的最佳结果。

最新研究表明，卓有成效的管理者不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。这些研究还表明，管理中这一必不可少的方面常常被本来很有才能且积极进取的经理们所忽视。事实的确如此，一些对下属、产品、市场和技术给予积极有效的指导和监督的经理在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度。这种态度几乎总是会给他们自身及公司造成伤害。

如果你对处理自己与上司关系的重要性或者对有效地做到这一点的难度表示怀疑的话，请思考一下下面这个可悲但却很有说服力的案例：

弗兰克?吉本斯是其所在行业中公认的制造部门的天才，并且按照盈利性标准，他还是一位非常有成效的高级经理。19xx年，鉴于他的实力，吉本斯被提拔为在本行业中规模第

二、盈利最高的公司的负责制造部门的副总裁。然而，吉本斯却不是一个善于与人打交道的经理。他自己很清楚这一点，公司的其他人以及他所在的行业也都知道。意识到这一弱点的存在，总裁确保了向吉本斯汇报工作的人都善于与人打交道，以此来弥补他的不足。这种安排取得了很好的效果。

19xx年，菲利浦?邦尼威被提升为吉本斯的直接下属。和以往的情况一样，总裁选择邦尼威是因为他有优异的工作业绩和善于与人交往的名声。然而，总裁在做出这个选择的时候忽视了一点，那就是：在邦尼威迅速升职的过程中，他一直拥有良好乃至优秀的上司。他从未被迫去处理自己与存在某种问题的上司之间的关系。在反思这件事情的时候，邦尼威承认自己从未想到管理自己的上司也是工作的一部分。

在邦尼威为吉本斯工作了十四个月后，他被解雇了。在同一季度，公司出现了七年以来的首次净亏损。当时许多与这些事情有密切关系的员工说，他们的确不知道究意怎么了。他们只知道：在公司推出一种重要的新产品的时候——即在一个要求销售、设计以及制造部门细致地进行决策协调的过程中，在吉本斯和邦尼威之间却逐渐形成了一系列的误解和不快。

例如，邦尼威声称吉本斯很清楚并且已经接受了自己关于运用一种新型机器制造新产品的决定；而吉本斯却发誓说没有。此外，吉本斯声称自己已明确地向邦尼威表明，产品的推出在短期内对公司来说实在太重要了，因此不能冒任何重大风险。

这种误解的存在导致计划出了问题：新建的工厂无法生产由设计部门设计的新产品、无法实现销售部门想要达到的数量，也无法按执行委员会批准的成本进行生产。吉本斯指责说，是邦尼威铸成了这一大错；而邦尼威则认为该受责备的是吉本斯。

当然，你可以争辩说这个问题源于吉本斯无力管理自己的下属。但是你也可以同样理直气壮地认为问题的产生与邦尼威无法管理他的上司有关。请牢记，吉本斯与任何其他下属之间都没有发生过这样的问题。此外，考虑到邦尼威付出的个人代价（被解雇、个人在行业的声望严重受损），认为问题源于吉本斯管理下属不力的说法于事无补。人人都很清楚这一点。

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2 管理你的上司

我们认为，如果邦尼威能够更精于理解吉本斯和处理与他的关系，情况就会大有不同。在这个案例中，无力处理好与上级的关系带来了极为惨重的损失。公司损失了200至500万美元，而邦尼威的事业至少暂时性地被打断。许多代价不至于如此严重的事情可能在所有大公司中都时有发生，其累积效应可能具有极大的破坏力。

对上下级关系的误解

人们往往把与我们刚才提及的故事类似的故事抛到脑后，认为那只不过是性格冲突的实例。因为两个人有时可能由于心理或性格的原因无法一起工作。这可能是一种贴切的解释。但更常见的情况是，我们发现性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小的一部分。

邦尼威不仅性格不同于吉本斯，他还在上司与下属的关系上做出或持有不现实的假定和期望。具体地说，他没有意识到自己与吉本斯的关系包含着两个易犯错误的人之间的相互依赖性。如果意识不到这一点，经理通常会逃避处理自己和上司关系的责任，或者不能有效地进行处理。

一些员工的行为似乎表明上司对他们的依赖并不很强。他们没有看到为了有效地完成工作，上司多么需要他们的帮助与合作。这些员工拒绝承认自己的行为可能给上司造成严重的伤害，也拒绝承认上司需要来自他们的合作，支持和信任。

一些员工认为自己不太依赖上司。他们把自己需要从上司那里得到帮助和信息以便出色地完成工作这一事实掩饰起来。当经理的工作和决定影响到公司其它部门时，这种肤浅观点的破怀性尤为可怕，邦尼威的例子就足以说明问题。经理的顶头上司在以下几方面都可以发挥关键性作用：把经理与公司其余的人联系起来，确保这位经理优先考虑的事情与公司的需要保持一致，保证经理出色完成任务所需要的各种资源。可是有些经理认为自己已经可以自给自足，不需要那些只有上司才能够提供的决定性信息和资源。

许多类似邦尼威的经理想当然地认为上司会魔术般地知道下属需要什么样的信息或援助，并提供给他们。当然，一些上司很擅长以这种方式关心下属。但是，对经理而言，期待所有上司都这样可以说既危险又不现实。对经理而言，更合理的期望是相信从上司那里可以得到适度的帮助。毕竟，上司也是人。大多数卓有成效的经理接受了这一事实，并为自己的事业和发展承担起了基本的责任。他们坚持认为应当主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是消极地等待上司来提供。

鉴于前面的论述，在我们看来，对容易犯错误的人之间相互依赖的情形进行控制要求具备以下几点：

1. 对他人和自己有充分的认识，特别是在优势、弱点、工作风格和需要等方面。 运用这些信息来形成并驾驭一种健康的工作关系。这种关系既与员工的工作风格相匹配，又与他们的资源相匹配，以相互期望为特征，并能满足另一方的大部分需求。我们发现卓有成效的经理们在工作中都做到了这几方面的结合。

理解上司

管理上司要求对上司及其所处的环境有良好的把握，同时也要对自己的情况有所了解。所有的经理在某种程度上都做到了这一点，但许多人还做得不够彻底。

至少，你需要理解上司的目标和压力以及他或她的优势和弱点。上司的组织目标和个人

目标分别是什么？他或她的压力是什么？尤其是，那些来自他或她的上司及同一级别的同事的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？你的上司喜欢以什么样的方式获取信息，备忘录、正式会议还是电话？他或她是喜欢在冲突中获得发展还是习惯于努力使冲突最小化？

如果不具备上述信息，经理在与上司打交道时可能就会很盲目，而一些不必要的冲突、误解和问题也就无法避免了。

在我们研究的一个案例中，一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁，"试图解决营销和销售问题"。这个公司出现了资金上的困难，并且最近刚被一家更大的公司收购。公司总裁急于改变这种状况，他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干——至少起初是这样。在以往经验的基础上，新任副总裁作出了正确的诊断：公司需要更大的市场份额，而为了实现这一点，需要强大的产品管理。在这一逻辑的指导下，他作出了许多旨在增加大额业务的定价决策。

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3 管理你的上司

然而，当利润率下降、财务状况并未得到改善时，总裁开始对新任副总裁施加压力。由于副总裁相信随着公司重新获得市场份额，形势将最终自动扭转，他顶住了压力。

第二季度结束时，利润仍然没有增加。这时候，总裁直接对所有定价决策进行控制，并为所有项目都制定了固定的利润水平而不去考虑销售点量。新任副总裁开始发现自己已被总裁排斥，他们的关系也恶化了。实际上，副总裁认为总裁的行为非常怪诞。不幸的是，总裁的新定价计划也不能增加利润。到第四季度结束时，总裁和副总裁都被炒了鱿鱼。

直到后来为时已晚时，新任副总裁才明白改进营销状况和销售只是总裁的目标之一，让公司的利润迅速增加才是他最为迫切的目标。

新任副总裁当时不知道的另一个情况是：他的老板为了个人和公司的原因都不得不以这一短期目标为首要任务。总裁是在母公司内进行收购这一主张的竭力倡导者，他的个人可信度已经岌岌可危。

副总裁犯了三个根本性的错误。他只看到了所获信息的表面价值，他在没有任何信息来源的领域作出了假设，并且从未积极尝试去澄清上司的目标到底是什么，而最后这个错误的破坏性最大。因此，他最终采取的措施实际上与总裁优先考虑的问题和目标出现了分歧。

能够有成效地同上司一起工作的经理不会这样行事。他们寻找上司的目标、面临的问题和压力方面的信息。他们注意寻找机会向上司及其周围的人发问，以验证他们的假设是否正确。他们从上司的行为中寻找线索。虽然在刚开始与新上司一起工作时经理们必须这样做，但许多有成效的经理能够长期坚持如此，因为他们意识到优先考虑的问题和关注的焦点是在不断改变的。

保持对上司工作风格的关注具有决定性意义，对新上任的上司尤其如此。例如，一位注重条理化、正规化的新总裁取代了其不拘礼节、依靠直觉判断事物的前任。新任总裁在得到了书面报告时工作最有效，他也更喜欢有固定议程安排的正式会议。

他手下的一位部门经理意识到了这种需要，于是他与新任总裁一起工作，以了解总裁需要哪种类型的信息和报告及其频率如何。这位经理坚持认为有必要在讨论之前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在做了这些准备后，会议开得很成功。另一个有趣的发现是，

在充分准备的情况下，新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节、依靠直觉进行判断的前任要有效率得多。

相反，另一位部门经理从未完全理解新上司的工作风格与其前任有何不同。就他感觉到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息，而总裁在与这位经理开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率，而这位下属经常发现自己会被总裁问一些没有丝毫准备的问题。最后，这位部门经理辞了职。

上面描述的两位部门经理的差异在很大程度上并不在能力或者适应性上，只不过其中一位在对上司的工作风格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。

认识自己

上司只是上下级关系中的一半。你自己则是另一半，也是你能够更多地直接控制的一半。构筑有效的工作关系要求你了解自己的需要、实力和弱点，以及个人风格。

你并不需要改变自己的基本性格，也不需要改变上司的基本性格。然而，你可以对妨碍或有助于同上司一起工作的因素有一个清醒的认识。在这种意识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。

例如在我们观察的一个案例中，一位经理跟他的上司在意见不和的时候总会陷入困境。上司的典型反应是坚持其立场、夸大其观点。经理的反应是不断加强自己的观点、强化自己争论的力度。在这种做法下，他把自己的愤怒引向对上司所作假设中的逻辑错误的强烈攻击上。他的上司则更是毫不动摇地固守自己最初的立场。可以预料，这种不断升级的循环会导致下属在可能的条件下尽量回避任何与上司存在冲突的话题。

在与平级的同事讨论这一问题时，这位经理发现他对上司的反应代表了他对反对意见的惯常反应——但有一点差别。他的反应可以压倒他的同事，但在上司身上却行不通。由于他尝试就这个问题与上司进行讨论未获成功，他得出了结论：改变这种局面的唯一途径就是与自己的本能反应作斗争。当他和上司陷入僵局时，他会控制自己的不耐烦情绪，建议暂停讨论、好好思考一下再碰面。通常在重新开始讨论时，他们已经化解了分歧并且能够更好地进行磋商。

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4 管理你的上司

自我意识达到这一水平并据此行事的确很困难，但也不是不可能。例如，一位年轻的经理通过反思自己以往的经验，认识到自己不太善于应付涉及到员工困难的和情绪化的问题。因为他不喜欢这类问题，并且意识到自己对这些问题的本能反应很少正确过，所以他养成了这样一种习惯：当这类问题出现时，与上司一起检查问题的根源。他们的讨论总是会涉及到这位经理从未考虑过的想法和方式。在许多情况下，他们都能够找出上司可以提供帮助的具体措施。

虽然上下级是一种相互依赖的关系，但在通常情况下，下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。这是生活中经常发生的现象，经常发生在上下级关系

当中。经理处理这些挫折的方式在很大程度上取决于他或她对掌权人物的依赖倾向。

在这种情况下，一些员工的本能反应是怨恨上司的权威并抗议上司的决定。有时候，人们会使冲突升级到超过合理限度的地步。视上司为敌人的这类经理通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下级在受到约束时的反应通常很强烈，有时甚至很冲动。他或她认为上司利用其职权成了自己前进中的障碍——一个应该回避、忍受的障碍。

心理学家把这一类型的反应称为反依赖行为。尽管对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也会很紧张，但这类经理与具有支配和独裁倾向的上司共事会产生更多问题。当经理按照自己的消极感受行事时——往往是采用一种微妙和非语言的方式——上司有时候的确成为了敌人。上司在感觉到下属暗藏的敌意后，将不再信任下属本人及其作出的判断，这样上司的行为将更加不公开。

拥有这种倾向的经理对他或她的下属来说往往是个称职的经理。他们经常会专门去为下属寻求支持，并且会毫不犹豫地为下属据理力争。

另一个极端的经理在知道上司作出欠妥的决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事。即使在上司欢迎提出不同意见或者只要有更多的信息上司就能很快更改决定的情况下，他们也同样如此。由于经理们与目前的具体状况无关，他们的反应与反依赖型的经理们一样，都属于过度反应。他们不把上司当作敌人，相反，他们拒绝承认自己的愤怒（这是另一种极端作法），趋向于把上司看作通晓一切的家长：懂得最多、为下属的事业发展承担责任、对下属需要了解的各个方面进行培训、保护下属不受过于野心勃勃的同事的伤害。

反依赖和过度依赖这两种类型都会导致经理在“上司到底是什么”这一问题上持有不现实的看法。两种看法都忽略了一点，即与其他人一样，大多数上司都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，不具备如百科全书般丰富的知识或者超感官的知觉；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己的压力和担心。这些压力和担心有时候会与下属的意愿发生冲突，但通常有充足、良好的理由。

如果没有集中的心理治疗（精神分析理论和研究表明，这类倾向深深地根植于一个人的性格和成长经历中），要想改变对权威的态度倾向，特别是那些极端倾向，几乎是不可能的。但是，对两种极端状况及其中间区域的清醒认识非常有助于理解自己的倾向，以及在处理与上司的关系时自己的行为方式所暗含的深意。

一方面，如果一个人认为自己有某种反依赖倾向，那么他就可以理解甚至预测自己的反应和过度反应可能会是什么样子。另一方面，如果一个人认为自己有某种过度依赖倾向，他可以分析一下自己的过度恭顺或无力面对真正的困难在多大程度上使自己与上司的工作效率降低。

管理上司参照因素

培养并管理上下级关系

在对上司和自己有了清晰的认识后，通常可以建立一种适合于上司和自己的共同工作的方式。这种方式以明确的相互期待为特征，促使上下级在工作上更有成效。"管理上司工作表"总结了上述关系的一些构成要素。下面是另外的一些要素。

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5 管理你的上司

相容的工作风格。与上司之间良好的工作关系能够容纳工作风格上的差异，这一点尤为重要。例如，在我们的研究中有这样一种情况：一位经理（他与上司保持着相当不错的关系）意识到上司在开会时常常显得漫不经心，有时甚至鲁莽唐突。这位下属的工作风格倾向于跳跃性和探索性，他经常偏离讨论的题目，转而论述背景因素，从另外的角度看问题等等。他的上司更喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前正在解决的问题时，他变得不耐烦并且注意力分散。

看到这一风格上的差异，这位经理在同上司开会时变得更加精炼和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出简短的会议议程作为指南。当他认为需要说些题外话的时候，他会说明原因。他风格上的微小改变使会议更有效率，也使上司和自己的沮丧感都大为降低。

下属可以依据上司偏爱的接收信息的方式来调整自己的工作风格。彼得?德鲁克（Peter Drucker）把上司分为"倾听型"和"阅读型"。一些上司喜欢以报告形式获取信息，因为他们可以阅读并研究这些信息；另一些上司在听取口头信息和报告时工作更有效，因为在这种方式下他们可以随时提问。正如德鲁克所指出的那样，其暗含的意思显而易见。如果你的上司是倾听型的，你应当面对面地向他或她作简要介绍，随后附上备忘录；如果你的上司是阅读型的，你应当以备忘录或报告的形式概括所有重要事项或提议，然后再讨论它们。

根据上司的决策制定方式，还可以作出其它的调整。有些上司喜欢在问题出现时参与到决策和问题中。他们属于高度参与型的经理，喜欢时刻关注公司的经营情况。如果你能专门就某一问题与他们进行实质性探讨，通常他们的（以及你自己的）需要将得到最大的满足。有参与需要的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此，主动把他们纳入工作会带来诸多好处。另一些上司更喜欢授权——他们本人不想参与进去，他们期望下级向自己汇报重大问题，并了解发生了哪些大的变化。

创建融洽的上下级关系还涉及到取长补短。我们研究过这样一位经理：由于他知道自己的上司——工程部副总裁——不太善于掌握员工的问题，这位经理坚持认为自己能完成这项工作。这个决定意味着极大的风险：工程师和技师都是工会会员，公司的经营建立在客户合同的基础上，而且公司最近刚遭遇了一次严重的罢工。

为了确保避免潜在问题的出现，这位经理同日程安排部门、人事办公室以及他的上司进行密切的合作。他还拟定了一种非正式安排，通过这种安排，他的上司可以跟他一起在人事和分配政策实施前对设想的变化进行审查。上司非常重视他的建议，夸奖他既改进了本部门的工作情况，又改善了劳资关系。

相互间的期望。如果下属被动地设想上司的期望是什么，那么他们注定会碰到麻烦。当然，有一些上司会非常清晰、详细地阐明他们的期望，但是大多数上司并不能如此。虽然许多公司都建立了为交流期望提供条件的制度（诸如计划程序、职业计划评估、以及绩效评估），但是这些制度从未达到圆满的效果，同时，在两次评估之间，期望必然会发生改变。

最后，找出上司的期望这一重担就落到了下属身上。上司的期望可能很广泛（例如上司希望了解的问题的种类以及通报的时间），也可能很具体（例如某个特定项目应该何时完成，以及此间上司需要何种信息）。

要让一位含糊其辞或含蓄的上司表达出他的期望可能很困难。但工作得力的经理总能找出获取这些信息的方法。一些经理会拟订一个涉及工作主要方面的详细备忘录，并把它呈交给上司以征求同意。随后他同上司进行一次面对面的讨论，考察备忘录中的所有事项。这样的讨论通常会使上司所有的期望都显露出来。

其他一些卓有成效的经理通过持续地发起关于"优良的管理"和"我们的目标"等一系列非正式讨论来应对含糊其辞的上司。另外一些经理通过曾经为上司工作过的人以及正式的计划系统等渠道更为间接地发现有用信息，因为在正式的计划系统中，上司要向他自己的上级做出承诺。当然，无论选择哪种方法，都必须以理解上司的工作风格为基础。

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6 管理你的上司

形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望传达给上司，确定它们是否可行，并向上司施加影响，使他接受对你来说很重要的那些期望。如果上司是超常发挥的人，那么影响上司并使之重视你的期望就显得尤为重要。这类上司常常会设定不现实的高标准，需要对之进行调整以期与现实保持一致。

信息流。在下属正在干什么这一问题上究竟需要知道多少信息，不同的上司之间存在着巨大的差别。它取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息往往多于下属自发提供的信息，下属也往往认为上司知道的东西要比自己多得多。卓有成效的经理们承认自己可能过低地估计了上司需要知道的信息，并在此过程中寻找各种方法，以适合上司风格的方式使他们了解信息。

如果上司不喜欢听到问题，那么处理向上的信息流就变得特别困难。尽管许多人都会否认这一点，但是上司常常会表现出他们只想听道好消息的特征。当有人告诉他们某一问题时，他们显得极为不高兴——通常他们不会在语言上表达出来。他们甚至可能对那些从不向他们提出问题的下级评价更高，而置个人绩效于不顾。

然而，为了公司、上司和下级的利益，上级既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只听好消息的上司的时候，通过寻觅间接途径使必不可少的消息传达到上司耳朵里，比如通过管理信息系统。另一些下属则确保潜在的问题及时地得到传达，不管这些问题是以意外惊喜还是以坏消息的形式出现。

可靠性和诚实。对上司来说，如果他的下属无法让他信赖，其工作也让他无法信任，那么没有什么比这更能让这位上司丧失力量了。几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多经理一不留神就给人留下了这样的印象，这源于他们对上司优先考虑的问题的疏忽或不确定。做出一个乐观的交货日期承诺在短期内可能会赢得上司的欢心，但一旦不能兑现，则可能成为不愉快的源泉。让上司信赖一次又一次超越最后期限的下属是很困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样："我宁愿他更稳定可靠，哪怕他没有带来那么多的巨大成功——至少我可以信赖他。"

同样，许多经理也不是故意欺骗自己的上司。但是，掩盖事实真相、故意降低问题的重要性是很容易的事情。目前的担心常常成为将来令人吃惊的问题。如果上司不能从下级那里获取相当精确的材料，那么他几乎不可能有效地工作。由于不诚实会破坏可信度，它也许是下属可能具有的最令人烦恼的品质。如果缺乏基本程度的信任，上司认为有必要对下属做出的所有决定进行检查，这将导致授权变得很困难。

充分利用时间和资源。在时间、能量和影响力的积累上，你的上司可能与你一样有限。你提出的每个要求都会消耗掉这些资源中的一部分。因此，有选择地利用这些资源不失为一种明智的作法。这听起来似乎浅显易懂，但是许多经理在一些相对不重要的事情上消耗了上

司的时间（以及他们自己的可靠性）。

一位副总裁花了大量的力气让他的上司解雇了另一个部门中一位爱管闲事的秘书。他的上司不得不施加了相当大的影响力才做到这一点。那个部门的负责人当然不高兴。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，他碰到了麻烦。在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司很难达到更重要的目标。

毫无疑问，在所有责任中，下属首先会对充分利用时间和资源这一责任感到不满。他们同样需要花费时间和精力去处理同上司的关系。这些经理没有意识到这项活动的重要性，以及它如何通过消除潜在的严重问题简化了他们的工作。卓有成效的经理们承认，在他们的工作中这部分也是合理的。由于认为最终应当对自己在公司中取得的成果负责，他们知道有必要同自己需要依靠的人建立并妥善处理相互之间的关系——其中也包括上司。

?版权所有：哈佛大学校长和教师. 1998 不得引用.

中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作

作者：明天由我决定2008-10-26 07:33 回复此发言

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7 管理你的上司

回顾性评论

约翰?加巴罗回忆说："19xx年末我们第一次写这篇文章时，‘管理你的上司'这一想法还是一种不合理、不正当的观念。除了20年前彼得?德鲁克曾经写过一篇文章外，管理文献中这方面的论述几乎为零。"当时，加巴罗和合作作者约翰?科特在哈佛商学院就MBA课程中的组织行为共同进行研究。通过对不同领域卓有成效的经理进行研究，他们发现管理自己的上司在成功中起着关键性的作用。因此，他们立即在课程中添加了这部分内容。

约翰?科特集中研究总经理的工作是什么以及如何有效地完成这项工作。他发现出色的总经理不仅实施向下管理，而且在处理与同级的平行关系和与上司工作方面都显得卓有成效。约翰?加巴罗发现，有效率的经理在处理平行的、向上的和向下的关系上都同样出色。在新上任的经理应如何承担责任这一问题上，他详尽阐述了四个案例。后来于19xx年出版并大获成功的著作《承担责任的动力》（The Dynamics of Taking Charge）（哈佛商学院出版社）中的17个案例进一步证实了他的观点。

这两位年轻的哈佛商学院教员第一次把他们在"管理你的上司"这一想法上所做的笔记结合起来教授MBA学生。约翰?加巴罗说道，起初学生完全无所适从。他遭到了普遍的冷嘲热讽，类似主人与奴隶的关系、拍马屁等挖苦。在同事间的议论中，最粗暴的笑话是留给那些拍上级马屁的人的。谄媚和纵容上司似乎会使双方的名誉受辱。人们认为如果上司是一个聪明、无所不晓的完美人物，他或她根本不需要被管理，人们把这种行为视为操纵。

随着加罗巴和科特掌握资料的增多，管理上司的重要性日益明显。他们关注哪种做法可行、哪种行为有效，引起了一次冲破传统习俗的深入考察。抛开野心。抛开升迁。忘掉加薪。只考虑工作本身以及如何更有效地工作。如何获取需要的资源——信息、建议、甚至包括坚持做这项工作的许可？答案总是指向拥有权力和影响力的人——上司。如果不能把上下级关系塑造成相互尊重和理解的关系，就意味着在实现有效性方面遗漏了一个重要因素。

随着思考的深入，加巴罗和科特意识到自己已经触及到根本性的东西。他们把自己的笔记带给《哈佛商业评论》的一名编辑看，这位编辑立即同意就这篇标志性文章与他们进行合

作。13年前，《管理你的上司》刊登在《哈佛商业评论》19xx年1－2月号上，并成为最畅销的重印文章之一。如今它已荣登《哈佛商业评论》经典文章的宝座，这是一个为永恒的最优秀的文章而保留的特别领地。

加巴罗和科特目前仍在哈佛商学院继续他们的工作。去年他们建立了管理行为兴趣组。回顾《管理你的上司》这篇文章，科特提出一个警告："如果让我们今天来写这篇文章，我会有点担心那些对管理上司给予过多关注的经理。"