系统策略促进平台生态圈成长

---------平台战略第三章读后感

一、观点理解与再解读

在平台战略、平台机制之后，第三章的主要内容，重点探讨了平台生态圈成长的一些策略和手段，多数策略是对第二章平台生态圈机制策略的细化。

1、突破引爆点，更像是需要进行的平台成长规划。平台自己应该有规模的设计与思考，依照现有的营运成本与盈利模式设计，现有的资本量（沉没成本）可以支撑平台多长时间，需要怎样快速到大Y才算第一阶段成功。

2、促进用户规模的持续扩大，本质是平台机制设计和策略设计的产物，在作者的书写中，二章与三章是总领与细化的关系，激发网络效应、增强用户归属感的命题事实是一致的。

3、追求质的提升，是从量的另外一个角度即通过有质量、有号召力的用户壮大生态圈，是重点管理思想的体现。

4、细分市场深耕，从客户需求分层满足的角度提供了建议策略。可能只是在一些具有明显需求及分层逻辑的平台类型中才能体现，如读书、管理、销售、服务、社交等，更多显示的是平台分类的建站逻辑。

5、累计双边话语权刺激成长。核心是在各种措施产生效果后的策略选择，需要的是其他策略的支持。

6、实施定价策略。内容与第二章的付费与补贴思想是一致的，可能更为细化是在平台生态圈成长阶段的定价策略调整。

7、拟定用户转化策略和用户绑定策略，本质是寻求扩大用户规模的策略体系的另外角度。

二、对零售业的启发

对传统零售业来说，今天已经走向了Z点并开始下滑，用平台的术语，沉没成本越来越高，但对顾客的引爆和激发却无法见效，无谓的营销宣传浪费、无谓的促销低价、不合需求的成本投入，如同亚蓝渥克(Alain Walker)总结百货的七大问题：

（1）过度强调招商品牌而轻乎经营细节；

（2）过度强调装修表象而轻乎商品深耕；

（3）过度顺应强势品牌装修需求而轻乎整体系统的商业空间；

（4）过度强调品牌各气而轻乎商品创新；

,（5）过度强调折扣带来的性价比而轻乎内在气质及个性品位

（6）相当比例的商品定价倍率浮夸不实、

（7）重视假期促销型营销企划手法而轻乎日常淡季, 带有方法论与谋略的深耕等带来的巨大冲击。

上述问题从策略上讲，脱离了用户本质并带来的是百货自身成本的无效增加。而相对品类店、电商及购物中心，百货需要追求质的提升并进行市场深耕。在长三角地区，定义于“绝对时尚、熟女和成功男士消费、体面的生活方式及品质”，清楚阐述百货的客群定位及客群需求。对百货需要反思的是，我们是否知道这一客群的规模、生活方式、品类喜好、消费渠道；未来我们有什么方式可以把握他们的需求？需要建立什么样机制？目前要逐步推进什么变化？工作的重点是什么？未来最大的可能，客数能够不持续下跌已经是万幸了。

当进入百货店的客人越来越少的时候，百货剩下的路就是精准的往前走，这可能是需要持续打造的方向，完善CRM系统、对接供应商的品类管理、提升营销效果。全渠道的今天，顾客熟悉了任何可能的信息形式，但对于单个顾客来说，信息还是需要加工，服务还是需要个性化，创新与独特价值对顾客来说更有吸引力。武汉中百以潮为主题的商场定位，基础是差异化商品，形式是不断的“潮人”体验，本质上是市场的深耕与精准的定位，当然也离不开良好的市场条件。说一百道一万，我们用什么方式能锁定自己的客群，然后销售结果是硬道理，这也是商业的核心。

对超市来说，核心是精准的商圈服务。原来已经搭建起的商圈服务体系，一是需要细致的推进，了解商圈多少户、多少人，超市只有了解商圈辐射的范围，才能知道自己的引爆点在“Y”点还是“Z”点，也才能了解自身的空间；二是精准的分析及数据提取，各社区顾客的渗透率、消费比率、消费结构、季节性消费的推动、生鲜品类的稳定性、大单品的消费占比、战略门类的消费率等等，对社区居民来说，不同的品类消费事实是在各个渠道之间进行转移，绑定用户并防止顾客流失，需要三个层次的设计：

（1）外部物业设置。外部动线是核心，过去我们很不重视顾客外部进场动线，沃尔玛很多门店观点，顾客进入动线有很多的问题，总是人为的让顾客绕圈；在当下寻求便利为主的客群需求下，对便利的设计应当达到极致。小店尤其考虑助动车的停放空间、线路不能相撞、区域应有监控和安全管理、顾客需要捆扎等提供便利。

（2）进出动线的设计。进入动线要尽量短。让顾客快速的进卖场进行购物。出动线可尽量长。设计更为丰富的招商，让顾客在购买完成超市商品后安心的逛逛。

（3）场内便利设计。卫生间、婴儿托台、休息椅、电瓶快充、拉卡拉、分散设置购物篮等等，要对超市购物链的细节进行设计。

相对而言，超市必须考虑全客层的经营，核心还是商品特别是生鲜品质、安全及陈列氛围的设计。忽略这些相对民生商品的经营，超市也即损失了顾客的核心价值，平台的顾客变势必难以扩大。

三、传统零售触网策略

我一直以为，从传统零售业平台化的未来在于先从本地化电商开始，否则会在传统中衰落等死，新的时代要求企业必须适应移动互联及消费者主权时代。但当所有人都醒悟的时候，OTO或者建立平台，并不比传统企业要求得生存和发展更容易。因为今天，顾客的消费领域已经被各个主权网站所占领心智，各平台网站自身也在不断迭代优化自身的平台机制，探讨如何做个后起之秀，比如何开始可能更加重要。从现实角度，本地化平台可能与企业的现实资源实力、规模状况及品牌影响力相符合，我们没有任何做全国平台的基础，本地化与我们的区域品牌定位相似。

借鉴平台生态圈扩展相关理论，在新型的多渠道、赢家通吃的环境下，实现本地化电商的突破，可以有下列策略：

1、 平台机制的战略设计

对传统零售业平台化的道路，首先的平台定位是本地化的以服务和销售为主的电商购物中心，并且该购物中心以百货和超市为主力店。服务放在第一位，是因为我们缺乏线上销售的初级条件，其次才是部分的商品销售，我们建议，定位于高端价、差异化、主题化的商品。

作为网络购物中心，下列要素是存在的：

（1）服务丰富性；我们已经看的很清楚，企业自身单一的自我吹嘘的网站，顾客是不屑一顾的，本地化电商，需要先从本地核心关注点开始。当前，人们会经常登录门户网站，服务的丰富性，建议可以从微信号整合及推送开始，可以建立微信号功能平台。

（2）消费者载体；品质生活的品质价值宣导，真正的体现时尚，真正体现作为本地生活的消费、社交、娱乐等等价值，有血有肉的和实体店的各种活动无缝对接。

（3）简单的规则和机制；本地化网站的招商，应该向美团、糯米团、58同城等学习

（4）更好的生活体验。除了优惠，本地化的生活，更需要体现本地化的便捷价值，地区的黄页很多信息可以导入，生活中边角料的职能可以筛选，修理水电煤等等，第一时间让本地体现生活价值。

2、 突破本地电商的引爆点，促进用户规模的持续扩大

可考虑的策略是先从实体会员开始，慢慢激发新注册会员，重点研讨措施，活跃非活跃用户，第一次的注册重要，更重要的在于顾客的持续活动。可考虑的机制有：

（1）实体会员的导入

（2）本地签到

（3）促销券连带、积分换购的管道

（4）实体体验活动的报名池

（5）客户爱好圈的打造

（6）主力店的促销，第一时间体现在线上，使之成为促销集中营；

（7）肄业联盟卡券优惠的大杂烩

（8）绑定实体店优惠利益

3、 追求质的提升，细分市场深耕。

本地文化、本地生活、本地集群活动，善于做个组织者及微播报平台，在次基础上确定一定的客群机制，在大数据的基础上，配合线下的交易数据，定义顾客标签，让企业全面掌控顾客的生活轨迹。

（1） 品质客群：立足于消费组合、体验、品质理念的推送；

（2） 大众顾客：立足特价，生活方式等理念及信息推动；

通过大数据的顾客分层：城市群、爱好群、吃货群….做顾客组织及营销见长的公司。

4、 累计双边话语权刺激成长。

更了解顾客，更丰富的本地化生活，能够促进本地顾客群的正向效应，也将不断激发本地中小商户的进一步入驻，从而不断提升对区域供应商、区域顾客的话语权。

5、 实施定价策略。

初期的肄业联盟招商免费，按销售额的低抽成，更好的竞争价值在于搭载实体百货及超市的品牌资源平台，本地口碑、本地推荐可以作为重点收费的空间，但需确保评价、沟通及反馈机制的顺畅，因为本地化有利好，但更容易露出本质，因为更加适应赢家通吃的法则。

6、 拟定用户转化策略和用户绑定策略

应对门户网站电商的冲击，真正做好本地生活，更懂本地。顾客凭什么从美团到我们的本地网？这是需要我们回答的核心问题，现有门户网站的许多策略我们可以使用，如同区域超市不断学习国际零售大鳄一样的道理。

还是那句话，可能本地化电商仍然很难，但因为难，才有价值，实现超越，才能重生。

 

第二篇：生态圈机制的理解与运用-《平台战略》读后感2

生态圈机制理解与运用

平台战略的第二章，正式开始平台模式的实操技术讲解，7个小章节明晰了平台运作的策略体系。

一、生态圈机制设计的理解

1、定义多边市场，核心是找到谁在真正用户群体。对很多企业来说，找到主要的用户群体容易，定义边缘群体很难，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，当然必须要有一个动态的过程。

2、激发网络效应，核心是需要回应边的栖息意愿及持久性。同边还是泛边网络效应，本质都是机制作用的结果，不同的措施可能激发不同的效应服务，考验的是企业设计激发效应的机制，世纪佳缘通过关键把控交流而让其他信息自动化和公开化不断激发网络效应、开心网通过转帖、评论激发网络效应，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果。总结而来，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，手段包括：

（1） 投票：简单直接，可直接发现统计结果，投票问题设计很关键；

（2） 评比：吸引参与及奖品吸引力很关键

（3） 点评：意愿点评及匿名点评

（4） 分享：转发、共享

（5） 直接参与：提供便捷的交流途径

（6） 等级评定：给进入者以更高身份并宣传为身份象征

3、筑起用户过滤机制，核心点其实是照顾真正多边顾客的需求，提供真正用户需求的功能及效果。身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安全和信誉的考虑，从这些角度讲，这与实体经营的商誉要求是一致的，只不过实体经营更多通过人为管控控制商誉，而平台可直接利用自身准入设计筑起管控体系。

4、设定付费方和被补贴方，包括价格弹性、成长时边际成本、同边网络效应、多栖息地可能及现金汇集的方便度。这是平台初期的核心，也是许多平台得以成长和发展的核心要求，随着平台的发展，付费方和被补贴方可能会发生变化。对传统零售来说，形式上是在向消费者和供应商同时收费，消费端获得的是差价，供应商端获得的是通道费用，最终依照消费者买单实现。但随着形势的发展，我们发现向供应商收费越来越难，在供应商自身的多渠道平台考虑中，商超自身也只是一边，供应商本质做着和平台零售商相同的事情。如果这样分析，零售平台要做的很重要的事情是激发被补贴方---供应商，通过让供应商更有积极性，从而提供更好的商品和服务，从而让顾客更愿意掏钱买单。促销，本质上是进行一定程度的反补贴，是零售商利用自身平台进行利益调整。

5、赋予用户归属感。本质，是设置好的顾客驻留机制。这一点，更需要建立比较优势。传统零售业吸引顾客不停光顾，依赖的是商品、服务、便利等顾客价值，平台型企业核心仍是给顾客提供的愉悦互动体验。

6、开发策略和管制策略。需要依照企业的生态圈进行设计，是企业的战略选择。开放策略在初期阶段更容易吸纳多边进入，但容易造成后期管理危机；而封闭管制策略在初期可能需要很大的推动成本，需要有顶级的价值点设计，但后期在封闭系统中的自循环效率更加突出，像苹果公司，一直坚持自身的操作系统，不与其他系统兼容，期间经历过生生死死，今天才成功，很多时候因为坚持，如果没有苹果手机的超级体验，可能今天苹果仍是一家游走于边缘的公司，封闭管制可能还会很受诟病。

7、决定关键盈利模式。盈利模式是企业在不同时期需要给出的战略决策，免费、收费及向谁收费是核心的话题。要生存，要盈利是所有平台最后都必须回答的关键问题，嘀嘀打车和快的打车用免费模式补贴了用户和出租车司机很久，到今天，我们仍没有看到更好的盈利模式，从本质上说，打车软件只是提供了快捷沟通的工具，平台的打造还需要更多的机制设计，单价过低、缺少补贴源头等因素，决定了打车软件只能是其他平台的一项功能，而很难有反向功能嫁接。找到平台的双方并不难，难的是如何设定最后的走向。对很多平台来说，盈利模式的关键最后都以巨大的流量来实现某边或多边收费，但能不能最终实现，有赖平台的积累。中国的电子商务经历了三代，一代是门户网站时代，不知道怎么赚钱；二代是搜索引擎时代和广告模式时代，点击率是核心；三代是平台电商时代，免费收费模式成关键；未来，可能会是垂直电商时代，回归商品或服务价值是核心；这些时代从IT上市品牌成长性上得以体现。当人们越来越熟悉大平台的机制时，网民会分解出越来越多的小众群体，由此延伸出新的平台。

二、传统零售业的生态圈机制

对传统零售业来说，没有实质的工具现代化，我始终认为缺乏平台的特性，仍然只是垂直产业链的一种改进。生态圈机制设计与传统零售业效率改进道理是相通的，只不过在用一种新的术语进行解读。

首先是顾客，激发网络效应、筑起用户过滤机制及赋予用户归属感，说简单些是做好顾客服务。如信誉楼、如胖东来、如德胜洋楼，服务做到那个份上，其实是自身已经产生了网络效应和顾客归属感。但大多数传统零售企业是没有达到顶尖高手水平的，似乎未来也不可能到达顶峰，只能“没有最好，只有更好”。现实些讲，有些工作可以推进：

1、搭建企业的现代宣传互动平台。至少要让顾客很方便的找到我们，网页、微信、微博及手机APP，实施统一的品牌管理，体现现代设计感，分别针对顾客及供应商两大受众的需求，提供互动手段，这是企业了解现代顾客的基石。

当然，为此需要组织一个小的维护团队并不断改进功能。可以嫁接公司的CRM部分数据。顾客可以在网上查积分、了解商品售后服务知识、做在线问卷调查、在线积分抽奖、在线投诉等等，这样的一部分后台信息，一定是顾客有价信息的硬货！

2、挖掘顾客信息价值。目前，我们的CRM信息利用严重不足。数据有，更

多是事后分析，并且当前也难以发现海量数据中的有律信息，更无法拿来做销售预测。如婴儿消费的奶粉，从1段一直到4段，精准的数据分析及促销推送会更加有利于顾客的购买；为此，我们还要更多的数据逻辑建立，哪些行为是需要预测的？哪些关联是可以建立的？哪些消费逻辑是相斥的？等等，这些是实实在在对生意有积极影响的。

当然，还有顾客价值链的研究、现场服务管理等等，更多体现的是企业日常管理的基本功，是企业文化影响力的最终表现。

其次是供应商一边。我们一直以为，供应商是平台一边的付费方。仔细分析，垂直供应链事实结果都是顾客买单，在单品的交易过程中，只能以利益的相对截流水平来解释说明促销补贴行为。供应商及商超截流的少，毛利低，视为对顾客的补贴，这与平台搭建的理念免费方与补贴方是完全不同的逻辑，这也是我认为传统零售难以称为平台的原因。但利益再调整的思路也启发我们重新审视供应链环节的利益分配。

1、传统零售商更多要体现对供应商的补贴。从全渠道竞争的角度，设想如果一家商场对供应商不收取任何通道费用，而单纯的以商品销售分成，供应商是不是更有积极性？供应商是否愿意在商超渠道投入更多商品利益，实现线下与线上同价甚至低价，从而会进一步激发顾客的聚集效应？二房东的思维，恰恰是因为忽视了供应商的补贴及维护，羊毛出在羊身上，最终导致的是羊越来越少。

2、自营操作更多体现的是传统零售自身的去平台化。对超市来说，更多是自身垂直价值链效率的提升；对百货来说，平台表现更足，供应链管理越强化，去平台表现则更加明显。

3、供应链收费水平体现出来开放及管制。如果供应商在一个平台内获得很好的收益，自然原因进行更多的投入，对供应商来说开发性更大，平台自身的优势及活跃度就更加明显，收费水平及策略事实上影响了整个生态圈的网络效应。只是到今天，传统零售业由于历史的费率水平，已经失去了供应链主动改革的最佳时机，未来只能不甘愿的被改变。

三、传统零售业本地化的生态圈的思考

传统零售商未来仍有机会，坚守实体，甘做全渠道的老二，亦或被平台角色化，坚持垂直价值链，自身作为大平台的一个边。如果非要讲平台并探讨平台战略，我更建议传统零售商开展本地化平台策略设计。主要原因如下：

1、传统零售业在本地因实体店铺品牌知名度，影响力够强。这为企业建设新型生态系统提供了天然号召力。

2、大量会员是平台足以存在的天生土壤，这是其他电商系统难以发展和比拟的；也为企业衍生多边提供了天然吸引力。

3、更容易实现体验与便捷丰富度的结合，时空距离更能产生整合价值和比较优势。

剩下的事情，其实是企业愿不愿意做的问题。今天很多百货店不愿意做肄业

联盟，事实上是因为异业联盟更多是肄业依靠百货获得利益，但是百货却总是吃力不讨好，因为缺乏技术手段、缺乏利益管控方式，仅仅通过一些印刷券来操作。但今天，技术为这一切提供了机制，这也成为诸如团购、大众点评、赶集、商圈等等网站发力本地商务的巨大动力，建立好的机制，这中间实施上蕴含着巨大的商业利益；如美团，入驻商户只需简单提供交易额3%~5%的分成，交易额每月自动处理，规则简单直接。因为这些网站需要靠这种盈利模式生存，传统百货不需要，可能也看不上这块的利润。

今天，传统零售业本地平台化的可以成为重要选择，虽然有点晚——做本地化的电商购物中心！如万达万汇网。只不过万达万汇网对入驻商户来说，本身进驻万达有投入，入驻万汇网再投入对商户来说心理有障碍，反倒入驻美团、大众点评、糯米团等没什么意见。

事实上，美团、大众点评等自身已经成就了本地化的电商，打开网页，本地化定位立即呈现，我们的百货、超市，自己也成为了这些平台的一边。这种事为什么我们自己不做呢？如果有可能，我们利用自身的品牌影响力做招商，明确入驻费用，再结合实体店庞大的品牌、商户及促销活动信息，并整合当地的各种业态，本地化电商购物中心似乎有探讨的可能，这与我们在当地开一家大型购物中心或同城多店，再去招商，再去做品牌维护事实没有本质区别。

那么我们需要做的是：

1、 成立本地化电商研究小组，构建与现有团购等平台类似的运作机制；

2、 利用自身平台进行招商；

3、 嫁接本地化物流（不需要自己建立物流公司配送，只是做平台）；

4、 吸引现有品牌上电商入驻或链接；

5、 按单独的本地化平台电商思维进行运作（商圈网值得参照）。

本地化电商只是简单的设想，如同任何一个电商需要大量培育一样，进入新的领域，我们也需要很多的规划，不是简单的几句话。但跳出传统二字，我始终认为：本地化是传统零售业涅槃的方向，也是比实体网络拓展模式复制及同城多店更有效率的选择，当然，在本地化已经白热化的今天，也从来不能否认，今天还是很难！