《卓有成效的管理者》读后感

前言

《卓有成效的管理者》一书是现代管理之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11）于19xx年写给所有管理者的，该书不同于以往任何管理方面的书籍，首次论述了组织中管理者这个个体的有效性问题。

彼得·德鲁克是管理大师中的大师，无数人在管理思想和管理实践方面都受到德鲁克的启发和影响。《哈佛商业评论》如此评论德鲁克—“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

彼得·德鲁克19xx年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。20xx年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

彼得·德鲁克一生著书39本，几乎都是经典之作。包括19xx年的《公司概念》、19xx年的《管理的实践》（首次提出“目标管理”的概念）、19xx年的《卓有成效的管理者》、19xx年的《管理：任务，责任，实践》、19xx年的《21世纪的管理挑战》

本书共有八章，第一章告诉管理者“卓有成效是可以学会的”，第二章告诉管理者要“掌握自己的时间”，第三章让管理者思考对于组织“我能贡献什么”，

第四章要求管理者“如何发挥人的长处”，第五章告诉管理者无论做什么都要“要事优先”，第六章论述“决策的要素”，第七章论述什么是“有效的决策”，第八章总结本书的主题：“管理者必须卓有成效”。

习惯是一种伟大的驱动力，习惯才能做到知行合一，习惯才能做到应无所住而生其心并运用自如，因此本书出版后德鲁克关于卓有成效管理者的五项主要习惯得到广为流传：有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。这五项习惯是：1、善于利用有限的时间，2、注重贡献和工作绩效，3、善于发挥人之所长，4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序，5、有效决策。最近社会上的一些所谓励志的畅销书，比如《成功人士的七个习惯》等都是基于这五项习惯再改编而成，没有什么真正的创新，因为这“五项主要习惯”不仅仅适用于有效的管理者，同样适用于各类成功人士。

管理者为什么要卓有成效？

对体力工作者来说，我们要求的只是效率，所谓效率，就是把事情做对的能力，体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。而管理者本质是知识工作者，需要做对的事情（to get the rights done），知识工作者的成果，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

现实确实是这样，企业中很多有才能的人并不能产生有效的成果，要么自视甚高，好高骛远，忙于说教，而不能在实际工作层面上做出成果；要么不会管理自己的时间，不专注，忙东忙西，浅尝辄止；要么不认同企业方向，所做的结果完全和企业发展方向相反，浪费企业有限的资源和时间。

管理者怎样才能卓有成效？

德鲁克总结了管理者必须面对的四项现实问题：

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；

2、管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；

3、使管理缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中；

4、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

上面这四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件，因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

德鲁克还分析了术业有专攻的现代社会，不要寄希望于超人般的通才，必须

学会一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。组织必须让平凡的人做出不平凡的事！

德鲁克对各种有效管理者和无效管理者的脾气、个性、知识和志趣等进行了对比分析，发现世上并无所谓的“有效的个性”，但是有效的管理者却都有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

因此德鲁克得出结论，有效性是在实践中训练出来的，是一种后天的习惯，一种实践的结合。既然是一种习惯，便可以学会。

通过以上分析，德鲁克提出要成为一个卓成成效的管理者，必须在思想上养成的五项主要习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；

2、有效的管理者重视对外界的贡献；

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势；

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域；

5、有效的管理必须善于做有效的决策。

本书的第二到第六章分别论述了如何具体修炼这五项习惯。作为公司的高级管理人员，我深刻体会到决策的重要性，决策决定了战略方向和定位。做决策的管理人员必须有足够的问题相关概念性知识。从本书中我第一次认识到有效的决策应采取演绎法而不是归纳法，首先从本人的见解（尚待证实的假设）开始而不是从搜集事实开始。事件本身并非事实，同样的物体，各人各有不同的见解，认定的事实也各不相同。因此需要在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产品。快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。

总结

最后，正如海尔张瑞敏在本书序中所言: 书中没有晦涩难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的都是鲜活的思想。通过本书的阅读，我们要接纳这样一个简单的事实：管理者必须有效，有效性是可以学会的，而且应该把有效性作为一种习惯学习和养成。因为只有养成习惯才能做到知行合一，只有养成

习惯才能做到应无所住而生其心并运用自如，只有养成习惯才能有效工作成为管理者自己的智慧和圭臬。希望我们都能学会如何做一名卓有成效的管理者帮助所在企业培养出更多卓有成效的管理者！

 

第二篇：中国式管理读后感

《中国式管理》读后感

中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。

一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。 日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。

一、中国人的小团体

日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的 1

小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广能达到事半功倍的效果。其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神，只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。

二、中国的德治

对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的现今，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱，同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多的渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。不可否认，中国的人治存在着一定得缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好 2

则可能给企业带来灭顶之灾。所以，人治是值得我们警醒的，但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和和变通的存在让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作, 节制官僚作风，修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。

三、内方外圆

中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世的态度。

中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。

每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。

四、安人之道

中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。

狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。 3

中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。

五、文化战略

企业的文化是基于本国的文化传统同时与经济发展水平有着密切关系。民族的文化是企业文化的摇篮，会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深远的影响，甚至影响到该地区的企业管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了富有民族特色的文化，同时也造就了各具特色的企业文化。20世纪80年代初，日本持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，支撑经济高速增长的关键是企业的竞争力，而企业竞争力的提升恰是基于他们特有的企业文化、本土的文化。现今伴随着中国经济的高速发展，中国式的管理理念正在逐步地成熟完善，也正在接受着世界的检验。我们相信现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方的专利，中国同样会创造出具有中国特色的经营模式，只要中国凸显自身文化，努力培育出中国特色企业文化，中国式管理便会越走越远。

六、总结

通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中 4

国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。

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