管理成就生活

作　者： 马利克（Malik，F）　著；李亚　等译

第一篇：专业化管理

理想的管理者

一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。

全能的天才

某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的依据。

高效能的普通人

没有共同基础

任何两个人都是有所不同的---这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。

关键因素是条件还是行为

高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。

激励理论中，有一个总所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。

访谈没有用

专业化管理是可以学习的

确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。

错误的理论与管理误区

凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。

错误的理论

追求快乐的思路

无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满。

它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。

在组织中我们最不希望看到的就是：某个管理者异常专注于成就。

伟大领导者的个性

相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。

对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践。强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是有人的性格特征来判断。然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系。

管理误区

误区一：只有高级管理者才是管理者

不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。

误区二：只有拥有下属才是管理者

这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。

误区三：只有下属才需要管理

但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。

误区四：管理是一个商业问题

误区五：管理是一个心理学问题

人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。

误区六：管理依赖于文化

管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。

管理是一种职业

对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点。

法治思想

测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。

我们应该如何进行组织，以保证即使平庸无能的领导人也不会让我们蒙受很大损失？我们又应该如何以尽可能简便易行的方式，将这些领导人从我们的队伍中剔除出去？

对管理者的选择并不是工作的重点，对其的培训才是重点；管理者不是找来的，他们是培养和塑造出来的；组织环境（规章制度）应该鼓励和奖励正确的行为，并且被强制实施。法律途径的首要问题不是谁应该管理，而是什么才是优秀的管理。

作为一项职业的管理

管理是可以学习的，而且它还是门必修课。

人们必须像学外语或学体育等其他职业一样来学习管理。的确有些人在管理方面比别人有更高的天赋，但这丝毫不影响管理学习的可能性和必要性。

当今社会最重要的职业

一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。

管理同样决定着我们的健康水平和教育水平。

那些困难的问题才应该被当做衡量管理中专业化程度的标准。

一种大众化的职业

谁从事管理，谁就是管理者。

在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。

缺乏培训的职业

在私人场合，即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方-----在家里，在农场，在小型手工工厂---就像先前提到的那样，几乎每个人都能高效地工作。在人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了。

管理职业的组成要素

任务

工具

原则

职责

一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的领导者，哪怕他在社会中的地位显赫。

每个人都可以接受好的培训

第二篇：有效管理的原则

导言

理解原则和应用原则是差异很大的两回事。

简而不易

理解原则和应用原则是差异很大的两回事。因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。对于原则的应用来说，更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则（如果可以应用的话），都会遇到不少困难。

困境中的价值

管理知识并非与生俱来

理想化和妥协

哪种类型的管理者可以成为榜样

这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但是如果仔细分析他们的简历，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开。

原则一：关注结果

在管理中，只有结果才是重要的。

显而易见的事实？

错误认识

这项原则本身与管理风格并无任何关系。

这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。

不接受此原则怎么办？

要快乐还是要结果？

做为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。

首先，有一种常见观点：如果一个人不喜欢做某件事，他就不可能把这件事做好，因此，快乐是优秀绩效的一个必要条件。

其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。

“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。

原则二：为整体做贡献

重要的是为整体作贡献

考虑职位还是贡献？

确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。

要专家还是要通才？

我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。

整体思维

管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。

贡献与激励

重要的是贡献而非头衔

我们为什么要聘请你？

组织管理的结果

过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反；人们必须去组织工作。

原则三：聚焦关键

真正重要的是聚焦于少数关键的事情。

取得成果的关键

我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。

没有道理的反对

导致聚焦原则无法应用的最重要，最常见，最明显的原因，就是不自律的上司。

组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。

应用范例

时间管理

我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就；要么是一事无成。

目标管理

新型生产力

为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。

失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。

原则四：利用优势

重要的是利用先有优势

没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致。

对弱点的过分关注

让优势和任务匹配

让员工在自己擅长的领域内工作。

消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，它仅仅是减少了一个弱点而已。

消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用先有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。

应该忽视弱点吗？

这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。

不要试图改变个性

为什么会专注于弱点？

人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。

向伟人学习

他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。

如何识别优势?

喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。

对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要

弱点的类型

这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。

一流业绩的两个来源

虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。

原则五：信任

真正重要的是相互信任。

真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

实际上，信任与心理学没有任何关系。

坚实的管理环境

基于信任的管理环境则非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。

如何建立信任？

不要玩“失败者的游戏”

下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。

上司的错误只是上司本人的错误。

下属的成功只是下属本人的成功。

创建信任就意味着倾听

创建信任时要真诚

管理风格并不重要

与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。

最基本的礼貌也就是与他人进行文明的交流。

创建信任时要诚信

人们必须心口如一，并且言行一致。

创建信任意味着远离阴谋家

建立信任有难度怎么办？

尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。

不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，各不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内的员工和组织本身的责任。

原则六：正面思考

真正重要的是正面思考或建设性的思想。

关注机遇而非问题

即使一个组织中的所有问题都已解决完了，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。

从激励到自我激励

自我激励更像是一种行为习惯，或者叫自律。

我能做些什么来改变现状呢?

天生的、后天学会的还是逼出来的？

摆脱依赖

一个人的能力极限首先是由他的意志决定的。

做到最好

可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。

不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。

总结 管理的质量

有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。

第三篇 有效管理的任务

导言

对于信息型或者知识型组织，管理水平必须更为精湛。

这里需要的不是全新的管理，而是更加精确、几乎完美的管理。

任务一：制定目标

重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。

制定目标时，管理者也必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。

拒绝官僚系统

个人年度目标

总体方向

目标管理的基本原则

少数几个目标，而不是很多目标。

“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。

少数重大的目标。

哪些事情已失去价值。

要量化，但不要教条化

我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。

互相矛盾的目标

目标还是措施？

重要的不是理论上的“洁癖”，而是实战中的有效性。

资源

个人而非群体

所有员工还是部分员工？

个别管理

形势越困难，目标期限越短

应当明确地把目标写下来

是上级规定目标，还是共同制定目标？

我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。

制定哪些目标？

每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（即组织成员）的目标以及关于钱的目标---因为每个组织都需要人和钱。

任务二：组织

与进行结构性调整相比，通过实现更好的管理，往往能够更快更轻松地缓解这些问题

对“重组病”的警告

没有“完美”的组织

三个基本组织问题

“坏”组织的症状

管理层级的增加

经常谈论“跨部门工作”

过多的人参加过多的会议

人浮于事

协调者及助理存在的必要性

太多“蜻蜓点水”式的工作

员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。

良好的管理专注于有效性。

任务三：决策

与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。

误区与错误

假象：问题已经找到

假象：决策既快又多就是优秀管理者

与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。

假象：备选方案已足够

误解：决策本身很重要

一个好的决策不是以作决策本身而结束的，它还要包含执行阶段。

误解：一致通过很重要。

误解：只有用复杂方法才会得出好的决策

制定决策的程序

1.对问题的界定

最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定。

2.界定相关要求

解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。

3.寻找备选方案

当前的状态自然也是一种备选方案

4.考虑每种备选方案的风险与后果

5.决策

6.执行决策

我的建议是设定比较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。

7.建立反馈制度：跟进和后续行动

决策制定过程中的参与问题

尽可能充分地利用员工身上的知识和判断力，是最符合管理者自身利益的行为。

必须由负责此事的管理者做出决策。

任务四：监督

问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。

必须监督

人们不喜欢很多事情，然而正因为如此，这些事情才重要，并且必须做。在商界中，如果能够进行更加审慎的监督，很多丑闻可能永远都不会发生。

信任是基础

如何监督？

检查次数最小化

抽样而非全面检查

行动导向而非信息导向

不要有意外

在组织中，任何一个员工都不能隐藏那些在将来无法继续隐藏时，会让上司感到非常意外的问题。

对正在进行的工作实施全面监督

仅有报告是不够的

由于很容易获得报告，使得我们越来越依赖报告。

善意的视而不见

监督必须针对个人

评估和判断力

不采取行动实际上也是一种行动，不作决策实际上也是一种决策。

只要我们能够进行评估的，我们就应该去评估。

不能进行评估的地方，我们应该进行判断。

任务五：人的发展

人们总是伴随着任务的发展而发展。

管理中一个首要的任务就是人的发展。

事实上人们只能自己使自己发展，就像只有自己能改变自己一样。

重要的是人而不是雇员

具体个人而非抽象个人

如果我们想帮助他人发展，就必须找到对其最适合的学习方式。

任务

人们总是伴随着任务的发展而发展。

人的发展经常与升职或加薪挂钩是有白害而无一利的。

发展优势

他已经完成的任务、过去的表现以及所取得的成果，这些东西可以展现这个人的优势。

人的发展应该主要以他的优势为基础，包括现有优势和尚待形成的优势，但并不包括克服弱点。

哪个上司？

工作安排

其他方面

慎对夸奖

只有在特殊的情况下，也就是夸奖的次数比较少，并且来自正确的人、针对正确的事时，夸奖才会有效。

切莫储君

如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行动或实际行为建立储君（接班人）制度，都是一个严重的错误。

无社会地位之别

补充  其他任务

人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。

热情在组织中并不是必不可少的，甚至从来不是。

第四篇：有效管理的工具

导言

工具并非管理这种职业的目的和目标。

精通一种工具的唯一途径是不知疲倦地、周而复始地、永不停止地练习和训练。没有别的途径。

工具一：会议

会议的目的是获得成果

减少会议次数

团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。

关键成功要素：前期准备和后续跟进

主次会议需要自律

会议的类型

正式的大型会议

日常会议

工作小组，跨部门团队等会议

临时性的小型会议及讨论

解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。

会议不应该蜕化成社交活动

会议的目的是获得成果

会议的议题类型

真正的标准议题

长期议题

各种其他议题

没有行动就没有议题

争取达成一致意见

需要做会议记录吗？

决议，措施，个人承担的责任和最终的截至期限必须记录下来，这是不能省略的。

没有议程的会议

最重要的因素：执行和后期跟进的工作

如果我们想变得有效率，那么，管理中的每一件事都必须聚焦在行动上。

 

工具二：报告

写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。

从一分钟的阅读中所收获的东西很有可能比听一分钟电话（除非是大声读文字稿）要多得多。

提升效能的一小步

报告必须改为接收者导向型或读者导向型。只有这样去写报告，才最有可能引发预期的效果：让接收者迅速采取行动。

语言简明准确

电脑在这种情况下能做的只是让报告更为准确，尽管它只是形式上的准确。

至少，它能让你认识到：准确偶尔还是很重要的。

陋习、无理要求和愚蠢行为

写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。所以，我们在起草文件或者准备报告时，应该牢记：我们关注的是效果，或者我们应当关注效果。

工具三：工作设计与任务控制

在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。

工作设计中的6种错误

错误一：工作量不足

在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。

错误二：工作量过大

工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。

工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”

错误三：缺乏实质性工作内容

错误四：多人参与同一项工作

错误五：“几乎 包含一切”的工作

错误六：要命的工作或无法完成的工作

工作量必须充足：它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的目标能力设计工作。

任务控制

效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

工作和任务之间的区别

任务控制

操作程序

补充说明

工具四：个人工作方法

工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

也许枯燥，但极为重要

那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创新性人才，才会把创造性工作和混乱的公告做方法联系起来。

高效能工作方法的基本原则

工作方法是个性化的

工作方法取决于总体环境和条件

定期评估和调整

大约每三年评估一次

承担新任务时进行评估

每次得到晋升时进行评估

能够让你得到晋升的那些因素通常会构成阻碍，而非帮助。

更换上司时进行评估

发生重大变化时进行评估

我们应该对个人工作方法采取一种轻松而进取的态度

基本问题

时间的利用

通过减少做事来提高成功的效率

处理输入

沟通工具：电话，传真，电子邮件

随意地、冲动地打电话通常不是什么好的工作方法

文字交流常常会比口头交流更准确

准备文件

日常事务和预约

记忆系统

把流程变成常规行为----核查单

维持关系的系统

做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。

秘书的使用

许多所谓的冲突、交流障碍、人际关系难题等问题的起因，都与工作方法的缺陷有关

工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

工具五：预算和预算编制

预算是对管理者要求最高的工具之一

合理使用

把数据变成信息

从差异中获取信息

信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。

最好用书面形式解释差异

既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差

每一项预算都必须包含结构性信息

预算比率

特别提示

预算是针对未来的工具

预算是而且必须是对未来意图的说明

资金数量是实际数量的“简略表达形式”

成本控制只是预算的结果而不是目标

偶尔选择零基预算

生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚

需要两种预算：业务预算和创新预算

要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施

关键条目的财务预算

预算到人

最坏情况预算是必不可少的

清晰地记录

其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。

工具六：绩效评估

在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。

 

没有标准化的评估标准

在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。

没有标准化的人物模板

一种更好的方法

哪些情况适合标准化

专家怎么评估？

不愿接受评估怎么办？

真正的员工希望知道自身的表现，只有这些人员才是组织应当聘用的人员

工具七：系统的“垃圾”处理

至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。

虽然知者甚少，但至关重要

在每一个机构的内部，都需要建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。

从观念到方法

产生重要结果的关键因素

太多的人热衷于科技，他们甚至热衷于重组或精简那些本该彻底抛弃的事情。

提高个人效能的途径

有些垃圾清除不掉怎么办？

最简单也是最糟糕的方式就是维持原状不变。

小结和提示

总结 职业行为的检验标准

掌握管理工具是承受积极压力的一个必要条件。

人们需要适当的压力来保持健康，这就是积极的压力。

后记 从艺术到职业

一个天才因其伟大的成就而享有声望并没有什么特殊的。。然而，没有特别天赋的普通人，在他们的一生中通过自己的努力而取得成就，这无疑是非同寻常的。

理论总是在问：这是真的吗？而管理则问：这有效吗？

附录 本书框架摘要