源于事实的分析方法

——《麦肯锡方法》读后感

近几天断断续续通读了《麦肯锡方法》，并对文中的主要观点做了分析和提炼。全书共分５个章节，分别阐述了麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，并提出“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。通过对文章的整体分析，大致对麦肯锡方法有如下几方面的收获：

第一， 正确做事，更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我 们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确 的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败 的结果。因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第二，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的是一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压 力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！

第三， 关注大画面。

所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四， 麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。

第五， 麦肯锡的建议：

１.请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少数与琐碎的多数。

４.一次只能解决一件事。

5.工作秩序条理化。

6.工作方法多样化。

7.工作内容简明化。

8.团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的。

9.好的导向，良好的思路过程。

10.弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？

11.不要想把整个海洋的水煮沸，事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋。

12.让他人需要帮忙时，首先想到你。

13. 你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂。

通过对《麦肯锡方法》的阅读，对其中深蕴的道理有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。

“你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏 于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做 了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通

过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中偏离主题。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

学以致用，通过对《麦肯锡方法》的研究，希望能在今后的工作中更多的结合科学、实用的理论方法做指导，更好的服务于客户。

 

第二篇：麦肯锡方法：TEAM-FOCUS模型操作攻略

麦肯锡方法：TEAM-FOCUS模型操作攻略

攻略1：记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确“盯人防守”式的沟通负责关系，并确定项目的总体范围。

攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最好每天碰头。

攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单），并做出具体的决定和新的行动方案。

攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式要简单统一。请记住，过度交流（over communicate）肯定会好于交流不足（under communicate）。

攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。

攻略6：明确团队成员及客户的个性类型。

攻略7：在项目实施前，举行一个简短轻松的会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好。在项目实施过程中，保持这样的交流。

攻略8：了解自己的本性，同时在与不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。 攻略9：每位团队成员应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。

攻略10：公开讨论并协调成员间的个人发展目标。

攻略11：制定处理分歧、给予和接收反馈的程序。

攻略12：定期举行反馈会议以便安排改进所需的时间。

攻略13：先要用至少一个小时的时间进行集思广益，并就项目要解决的关键进行深入探讨（参见第6章）。

攻略14：确保根据各子任务所需时间来平衡分配工作量。项目开始实施后，要定期检查进展情况，确保任务分配始终保持平衡。

攻略15：确定并充分利用每位团队成员的专长。（这既适用于公司也适用于客户。）

攻略16：至少与项目组（和客户）举行一两次项目阶段汇报会（Progress Review），以审核结果、资料来源和工作分组。

攻略17：每天提供并更新个人和项目的进展信息，以便及时评估调整工作量及任务的时机。

攻略18：明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论，这也是团队成员的动力来源。

攻略19：表扬和庆祝团队取得的每次成就；每天都鼓励团队成员之间的互相表扬。 攻略20：项目完成后，举行一次盛大聚会。

攻略21：通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题。

攻略22：在委托书中明确关键问题、项目所涉及的范围以及解决问题的大致计划。 攻略23：明确项目的时限（研究年限）、地理范围和职能领域。

攻略24：要避免“范围变更”这一普遍问题。“范围变更”是指将非原有项目的额外工作添加进来。要避免范围变更现象，必须不断重新回到基本的问题、参数和委托书上来。 攻略25：形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案。

攻略26：形成的支持性假设必须能验证总体假设。

攻略27：在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设（对假设进行证实或证伪；必要时，

需要形成新的假设）。

攻略28：对假设进行检验时，要保持客观性。

攻略29：以框架模型为起点来思考所要分析的议题。

攻略30：详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关数据要求（至少在项目其间内）。 攻略31：如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划。

攻略32：制作草图以展示与整个案例有关的必要数据。

攻略33：使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时；事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。

攻略34：在所绘制的每张图表上注明引用的出处。

攻略35：通过设问“So what”来整理分析思路并确定哪些最为重要。

攻略36：充分评估建议对于客户运营的影响。

攻略37：讲述一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后要提供解决方案中最为重要的部分。

攻略38：提前与客户及团队分享故事，以便获得客户的见解和认可。

攻略39：故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议；故事应包含对机构的影响预期。 攻略40：学会从中寻找乐趣。