读了《首先打破一切常规》一书，很受启发，收益很大。本书第一章——测量的标尺，通过一些实例，阐明了用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必须的核心要素。涉及12个方面，通过实践检验，这12个方面的问题是有先后顺序的。

“传统智慧”认为，只要经过充分的培训，一个人想要做什么就能做成什么。它不断鼓励人们不遗余力的纠错补缺，以求完美，并以此来定义进步。然而，盖洛普公司的马库斯〃白金汉和科特〃科夫曼在对来自不同行业的大批优秀经理进行深入研究之后发现，尽管优秀的经理们千人千面，但是有一处却彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律；此外，经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物，是公司能否留住人才的关键。

既然经理如此重要，而基层管理又是千头万绪，那么优秀经理是怎样打破一切常规的呢？在这里，盖洛普发明了一个测评和管理基层员工工作环境的工具，叫做Q12，并用大量的案例和事实证明，一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等重要营业业绩指标。

《首先，打破一切常规》的核心思想是人本思想和优势理论。优秀经理一致认为：人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而

应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。

与传统智慧“才干能够后天培训”的认识不同，优秀经理们认为，才干是天生和早期形成的，一旦形成，很难改变。才干是个人独有，无法改变，也无法培训。唯有具备所需才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流。与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡“爱一行，干一行”。“传统智慧”鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，但是优秀经理笃信优势理论，每个人都有天生优势，他们反对用铁杵去磨针，他们认为，任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。如果把精力和时间花在弥补欠缺上，人们就无暇顾及增强和发挥优势，如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。因此，应多多发挥现有优势，而且，能做到这一点已经不容易了。 一如所有的经理，优秀经理的四大职责也可归结为：选拔人，提出要求，激励他和培养他。只是他

们的做法“打破常规”，盖洛普称之为成功管理的四要决，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。

首先，优秀经理在选拔人才时，既关注求职者的智能和经验，更关注他是否具备所需才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式”。优秀经理确信，虽然经过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但惟有具备所需才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩；其次，优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。这不是说步骤不重要，但优秀经理认定，在大部分情况下，只要明确目标，员工应自行找对他们合适的路径。而在现实生活和工作中，两点之间最短的途径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆；再次，优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他派往适合其优势的岗位，进而帮助他充分发挥优势；最后，优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。相反，他们在更多情况下，鼓励员工在现有岗位上发展，直至成为明星，成为“状元”。每个岗位上的明星和“状元”都是最宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。经理应帮助每个员工找到合适的岗位。

《打破一切常规》这本书就是为我们提供了一个看待我们的工作和职业崭新视角，在思想上有革命和颠覆之感。通过学习我的心得主要有以下几个方面：

一、Q12为我们提供了一种新的测量绩效的工具。它具有开创性的为我们甄选了12个平时我们所认为的软性指标，帮助我们把其他的像公司文化、公司规模及领导人风格等等之类看似很重要实质不重要的因素逐一撇清，它整体分为五个阶段：大本营、一号营地、二号营地、三号营地和山顶。我们可以根据自己的实际情况找到自己现在所处的位臵以及面临的问题。

二、优秀经理的智慧。人是不会改变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。这句话在本书中被反复提到，因为我们受到传统思维的影响太深刻了，我们在日常的工作中做了太多的无用功甚至是南辕北辙的事情，严重降低了组织管理的效率，因此，在日后

的工作中我们应牢记这一真知灼见。

三、结合实际，打破常规，求真务实，创造绩效。选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。这为我们提供了具有指导性和操作性的工作步骤，因此，作为管理者一定要将其转化为我们的实际行动，切实做好人才的选拔使用和培养，为集团的人力资源体系添砖加瓦，进而带动公司整体业绩的提升。 打破一切常规，归根结底，就是要清楚并正确地地认识自己和认识他人。这是我们开展各项工作的重要前提。针对书中提到的识别技能、知识和才干的区别，让我们对自己和他人的客观情况有了更加深刻的认识。特别是每个人的才干，是贯穿始终的并能创造价值的一种思想、感觉和行为模式，强调了才干的特点以及与业绩之间的重要关系。所谓知人善任，前提是知人，知人的前提更是需要具有识别才干和选拔才干的能力。当然，推行每一项任务的时候都需要全员参与和配合，作为管理者来讲更应该以实际行动来引领这场人力资源管理变革。

本书从人性化的角度重新诠释了管理的本质特征，通过大量的优秀经理人员及一般经理人员的访谈，将成功管理归纳为四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。每一个要诀都体现了不同于传统循规式的管理理念。并且针对以上四个要决作出了详尽的阐述及案利说明，极具说服力，也极符合现实中的实际问题。书中的提到的观点绝大部分都是具有可操作性的。如：优秀经理通常情况下应界定结果，而不应涉足于具体的步骤，因为两点间最短距离不一定是直线，应该让下属有自由得发挥空间；又如：盖洛普提出的一套符合人性和市场经济规律的思想工作理论和工具－Q12，这是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法，也为如何才算成为一名优秀经理明确了目标；再如：本书提出了才干不同于知识和技能的观点，将才干定义为：“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是不能复制的，使得在选拔下属时有了更为明确的准则。

应该说，本书澄清了许多现实管理中的误区和概念，所提出的观点不会是纯粹的理论大餐，吃后不易消化，而是贴切实际运作的管理经验呈现，它让我认识到打破一切常规的必要性和重要性，因为本书观点的可操作性，也让我有足够信心在实际工作岗位中加以实践

 

第二篇：首先,打破一切常规(读书心得)

让每个人在适合的位置发挥优势

《首先，打破一切常规》读后感

企业要使股票增值，需要什么呢？需要它实际的利润增长，没有赚到钱，股民是不认可的，股东也不认可。要赚到钱，是一个什么因素带来的呢？可持续发展。可持续发展是说，企业里边，必须是因为它研发出了更加适销对路的产品，引进了高级人才，或者是引进了更先进的生产线，所以能够实现利润的持续增长。那么可持续发展是什么带来的呢？其实是品牌，是我们的市场。最后我们说，还有我们的忠实客户，因为我们的忠实客户，往往20％的忠实客户，能给企业创造80%的价值。那么忠实客户是什么带来的呢？是我们的产品、服务、品牌，还有什么？还有我们的员工。

盖洛普公司发现，忠实的客户是敬业的员工带来的。敬业的员工，在这里的敬业员工，绝不仅仅是指认认真真工作的员工，更多是指什么？认真工作，并且能给企业创造价值的员工。比如在超市里面，碰到这样的员工，你要问他水果摊在哪里？香蕉在哪里有卖？在哪里摆？一般的员工会告诉你，先生，往前走，往左转。但是敬业的员工和优秀的员工，会亲自带着你走到水果摊前，并且会指着你要买的香蕉说，“先生，如果你要马上吃香蕉，你就要从底下挑；如果您想多放几天，就从上往下挑。”这就叫敬业员工。敬业员工，是造就忠实客户的最关键的因素，而不仅仅是品牌、服务，或者产品。

敬业的员工，是创造和传递这个价值的最核心的一个元素。那么敬业员工是什么带来的呢？有人说是文化，有人说是机制，也有人说是好的经理和好的干部。我每次在做调查的时候，大家都不约而同，几乎90％到100％的人都选了是优秀的经理，是优秀的经理。即使有再好的文化，但是如果没有优秀的经理，那么很难让公司的制度传递下去。所以我们说，优秀的经理，是好的组织文化，好的组织制度和机制的一个最重要的传递者。 因才适用和发现优势。其实是经理造就敬业的员工，从而敬业员工能带来更多的忠实客户。也就是说，在这个价值链当中，经理的能力，起到一个什么样的作用？我们说，如果经理能力提升了，那么最终跟一个字相关。大家可以想到，这个字是什么？money，也就是我们的钱，也就是我们的利润，也就是我们的业

务。所以在这里，我们就可以看到，经理在这个价值链当中，有着非常重要的作用。所以我们送你一句话，为了有效推动硬数据，也就是股票增值、利润增长、持续发展，这叫硬数据，是财务指标的东西，是客户指标的东西，那么我们必须管好我们的软数据。也就是说，在这个价值链当中，经理是一个最重要的驱动因素。 那么我们又会说了，经理究竟有多重要呢？组织里有高层经理、中层经理，还有基层经理。这几层经理，谁对员工的影响度最大？谁对一线员工的影响度最大？影响度最大的就是他的直接上级，我们俗称是他的直接领导。在这个组织里的价值链当中，起重要作用的是经理，尤其是员工的直接上级。当一个组织经理的能力不一样的时候，就会形成一山有四季，十里不同天，这就是管理者的能力决定的。所以我们这个时候说，一个组织里面，即使再有一个好的决策班子，但是没有强有力的中层队伍和基层管理者队伍，这个公司很难管好。

在书中，提出了12个问题：

1．我知道对我自己的工作要求么？

2．我拥有做好本职工作需要的材料和工具么？

3．我每天的工作是否有机会做我最擅长的事情？

4．在过去的一周里，我有否因工作出色而受到表扬？

5．顶头上司关心我的个人情况么？

6．工作单位中有人在鼓励我的个人发展么？

7．在工作中，我的个人意见是否受到重视？

8．公司的使命对我重要么？

9．同事们是否致力于提高工作的质量？

10．我在工作单位有一位最要好的朋友么？

11．在以往的半年内，有任何人谈及我的进步么？

12．我有进一步学习和成长的机会么？

用这12个问题来干什么呢？这12个问题就在这个价值链当中，是帮助优秀经理和敬业员工进行良好互动。打穿这个价值链，使这个价值链能够有效地运转起来，不再使经理成为总经理心目当中的“隔热层”，不再使经理成为组织当中的“电阻层”。要让他们把热量、把价值观、把使命有效地传递下去，不然，他们的能力上不去。管不好这12个问题，那就很有可能成为组织当中的“隔热层电阻层”。

作为一个经理，通过这12个问题，究竟是要做什么呢？简单来说就是帮助主动脉、打通微循环。在这个组织价值链当中，

通常决策层，主动脉，是很热的，是有很好的愿景的。但是为什么到员工那个层面就不好呢？微循环是指员工的层面，就像一个人的微循环，冬天，他要是微循环不好，他就容易生冻疮，你跟他一握手，他的手指经常是冰凉的。所以这个时候我们要说，就是因为这个传递热量系统出了问题。这12个问题，最大的作用就是帮助主动脉、打通微循环。就是通过经理管好这12个问题，组建优秀的团队。

我们假设你是一个经理，那么如果大多数成员绝大多数成员打的是4分，或者更多的是5分。这个团队，可以看到，它是一个什么样的团队？它是一个方向明确、资源充分、非常有战斗力的团队；是一个非常充满斗志的团队；是一个非常有业绩的团队；是一个充满人文关怀的团队；是一个有成长的团队；是一个有共同协作的团队；是一个彼此信任，战无不胜的团队。

我们说这里面其实是12个问题分了四个层次：

第一个层次，大家可以注意到，至少我们把它叫基本需求，也叫我的获取。也就是说，一个员工要完成任务，最基本他需要什么？他需要知道最基本的目标，我要怎么干？我大概要干成什么样子？我的目标是什么？我的工作要求是什么？我的岗位要求是什么？这是最基本的。同时还要给他一些资源，巧妇难为无米之炊，这叫基本需求。所以这是员工完成他自己工作的最基本的两点，所以这是Q1和Q2来指向的。

第二个层次，他还需要管理层给他帮助，我们把3、4、5、6这四个问题叫，我的奉献。这就意味着，管理者要给他支持，要他人岗匹配。干的是擅长的事情，他才能发挥他所长，他干得好，还要及时认可他的表现。不要干得好，不说；干得有一丁点不对，就劈头盖脸一顿臭骂，这样，员工很难有真正的士气。中间碰到困难，还要给他一点关心，还要鼓励他在组织当中的发展，使他的个人目标和组织的发展结合起来。所以这个时候我们说，这是员工在组织里面的第二类需求，叫做需要管理者的支持。

他开始产生我的奉献，员工再往上走，他不希望只是一个人在工作，他还希望团队协作。所以他希望经理能听取他的意见，并且能够认同自己工作的价值感。同时还会去使大家通力协作，每个人都不掉链子，我们是一个完美的球队，我们是一个明星队，人人都是明星队员。同时他还希望在组织里面，还能有人倾听他的烦恼，使我们有一个很亲密的关系。所以这个时候我们说，他希望有一个归属感，这就是第三层次：我的获取、我的奉献、我

的归属。

那么，是不是说他有我的获取、我的奉献、以及我的归属就够了呢？事实上，每个人还有一个需求，叫我的成长。他还希望在组织里边，经理能够跟他谈一谈，他到底干得怎么样？他的长处是什么？他的不足是什么？能够激发他，更进一步知道他已经走了多远，他取得了什么样的贡献？然后他还希望在组织里面，回顾这一年的时候，有更多的学习和成长。其实，这12个问题，Q12，指向了一个员工12个方面的需求。四大类的需求阶梯，有点像一个组织里面，一个员工，要成为敬业和优秀的员工，所需要的四个大方面的需求。

要用人所长，不要只盯着员工的缺点不放。这样才能做到以人为本。以人为本，不仅仅是对员工好、尊重他们，是真正识别他们的才干。把他们的才干找出来，用在刀刃上面，人岗匹配，人岗匹配度最高，就是人本管理。做得最好的公司，不是简单地，一味让他们高兴。真正让他们持续高兴的，不是光拍肩膀，最重要的是发挥他们的长处，并且形成一种机制。这样，这个组织，才会有持续的动能。