让每个人在适合的位置发挥优势

《首先，打破一切常规》读后感

企业要使股票增值，需要什么呢？需要它实际的利润增长，没有赚到钱，股民是不认可的，股东也不认可。要赚到钱，是一个什么因素带来的呢？可持续发展。可持续发展是说，企业里边，必须是因为它研发出了更加适销对路的产品，引进了高级人才，或者是引进了更先进的生产线，所以能够实现利润的持续增长。那么可持续发展是什么带来的呢？其实是品牌，是我们的市场。最后我们说，还有我们的忠实客户，因为我们的忠实客户，往往20％的忠实客户，能给企业创造80%的价值。那么忠实客户是什么带来的呢？是我们的产品、服务、品牌，还有什么？还有我们的员工。

盖洛普公司发现，忠实的客户是敬业的员工带来的。敬业的员工，在这里的敬业员工，绝不仅仅是指认认真真工作的员工，更多是指什么？认真工作，并且能给企业创造价值的员工。比如在超市里面，碰到这样的员工，你要问他水果摊在哪里？香蕉在哪里有卖？在哪里摆？一般的员工会告诉你，先生，往前走，往左转。但是敬业的员工和优秀的员工，会亲自带着你走到水果摊前，并且会指着你要买的香蕉说，“先生，如果你要马上吃香蕉，你就要从底下挑；如果您想多放几天，就从上往下挑。”这就叫敬业员工。敬业员工，是造就忠实客户的最关键的因素，而不仅仅是品牌、服务，或者产品。

敬业的员工，是创造和传递这个价值的最核心的一个元素。那么敬业员工是什么带来的呢？有人说是文化，有人说是机制，也有人说是好的经理和好的干部。我每次在做调查的时候，大家都不约而同，几乎90％到100％的人都选了是优秀的经理，是优秀的经理。即使有再好的文化，但是如果没有优秀的经理，那么很难让公司的制度传递下去。所以我们说，优秀的经理，是好的组织文化，好的组织制度和机制的一个最重要的传递者。 因才适用和发现优势。其实是经理造就敬业的员工，从而敬业员工能带来更多的忠实客户。也就是说，在这个价值链当中，经理的能力，起到一个什么样的作用？我们说，如果经理能力提升了，那么最终跟一个字相关。大家可以想到，这个字是什么？money，也就是我们的钱，也就是我们的利润，也就是我们的业

务。所以在这里，我们就可以看到，经理在这个价值链当中，有着非常重要的作用。所以我们送你一句话，为了有效推动硬数据，也就是股票增值、利润增长、持续发展，这叫硬数据，是财务指标的东西，是客户指标的东西，那么我们必须管好我们的软数据。也就是说，在这个价值链当中，经理是一个最重要的驱动因素。 那么我们又会说了，经理究竟有多重要呢？组织里有高层经理、中层经理，还有基层经理。这几层经理，谁对员工的影响度最大？谁对一线员工的影响度最大？影响度最大的就是他的直接上级，我们俗称是他的直接领导。在这个组织里的价值链当中，起重要作用的是经理，尤其是员工的直接上级。当一个组织经理的能力不一样的时候，就会形成一山有四季，十里不同天，这就是管理者的能力决定的。所以我们这个时候说，一个组织里面，即使再有一个好的决策班子，但是没有强有力的中层队伍和基层管理者队伍，这个公司很难管好。

在书中，提出了12个问题：

1．我知道对我自己的工作要求么？

2．我拥有做好本职工作需要的材料和工具么？

3．我每天的工作是否有机会做我最擅长的事情？

4．在过去的一周里，我有否因工作出色而受到表扬？

5．顶头上司关心我的个人情况么？

6．工作单位中有人在鼓励我的个人发展么？

7．在工作中，我的个人意见是否受到重视？

8．公司的使命对我重要么？

9．同事们是否致力于提高工作的质量？

10．我在工作单位有一位最要好的朋友么？

11．在以往的半年内，有任何人谈及我的进步么？

12．我有进一步学习和成长的机会么？

用这12个问题来干什么呢？这12个问题就在这个价值链当中，是帮助优秀经理和敬业员工进行良好互动。打穿这个价值链，使这个价值链能够有效地运转起来，不再使经理成为总经理心目当中的“隔热层”，不再使经理成为组织当中的“电阻层”。要让他们把热量、把价值观、把使命有效地传递下去，不然，他们的能力上不去。管不好这12个问题，那就很有可能成为组织当中的“隔热层电阻层”。

作为一个经理，通过这12个问题，究竟是要做什么呢？简单来说就是帮助主动脉、打通微循环。在这个组织价值链当中，

通常决策层，主动脉，是很热的，是有很好的愿景的。但是为什么到员工那个层面就不好呢？微循环是指员工的层面，就像一个人的微循环，冬天，他要是微循环不好，他就容易生冻疮，你跟他一握手，他的手指经常是冰凉的。所以这个时候我们要说，就是因为这个传递热量系统出了问题。这12个问题，最大的作用就是帮助主动脉、打通微循环。就是通过经理管好这12个问题，组建优秀的团队。

我们假设你是一个经理，那么如果大多数成员绝大多数成员打的是4分，或者更多的是5分。这个团队，可以看到，它是一个什么样的团队？它是一个方向明确、资源充分、非常有战斗力的团队；是一个非常充满斗志的团队；是一个非常有业绩的团队；是一个充满人文关怀的团队；是一个有成长的团队；是一个有共同协作的团队；是一个彼此信任，战无不胜的团队。

我们说这里面其实是12个问题分了四个层次：

第一个层次，大家可以注意到，至少我们把它叫基本需求，也叫我的获取。也就是说，一个员工要完成任务，最基本他需要什么？他需要知道最基本的目标，我要怎么干？我大概要干成什么样子？我的目标是什么？我的工作要求是什么？我的岗位要求是什么？这是最基本的。同时还要给他一些资源，巧妇难为无米之炊，这叫基本需求。所以这是员工完成他自己工作的最基本的两点，所以这是Q1和Q2来指向的。

第二个层次，他还需要管理层给他帮助，我们把3、4、5、6这四个问题叫，我的奉献。这就意味着，管理者要给他支持，要他人岗匹配。干的是擅长的事情，他才能发挥他所长，他干得好，还要及时认可他的表现。不要干得好，不说；干得有一丁点不对，就劈头盖脸一顿臭骂，这样，员工很难有真正的士气。中间碰到困难，还要给他一点关心，还要鼓励他在组织当中的发展，使他的个人目标和组织的发展结合起来。所以这个时候我们说，这是员工在组织里面的第二类需求，叫做需要管理者的支持。

他开始产生我的奉献，员工再往上走，他不希望只是一个人在工作，他还希望团队协作。所以他希望经理能听取他的意见，并且能够认同自己工作的价值感。同时还会去使大家通力协作，每个人都不掉链子，我们是一个完美的球队，我们是一个明星队，人人都是明星队员。同时他还希望在组织里面，还能有人倾听他的烦恼，使我们有一个很亲密的关系。所以这个时候我们说，他希望有一个归属感，这就是第三层次：我的获取、我的奉献、我

的归属。

那么，是不是说他有我的获取、我的奉献、以及我的归属就够了呢？事实上，每个人还有一个需求，叫我的成长。他还希望在组织里边，经理能够跟他谈一谈，他到底干得怎么样？他的长处是什么？他的不足是什么？能够激发他，更进一步知道他已经走了多远，他取得了什么样的贡献？然后他还希望在组织里面，回顾这一年的时候，有更多的学习和成长。其实，这12个问题，Q12，指向了一个员工12个方面的需求。四大类的需求阶梯，有点像一个组织里面，一个员工，要成为敬业和优秀的员工，所需要的四个大方面的需求。

要用人所长，不要只盯着员工的缺点不放。这样才能做到以人为本。以人为本，不仅仅是对员工好、尊重他们，是真正识别他们的才干。把他们的才干找出来，用在刀刃上面，人岗匹配，人岗匹配度最高，就是人本管理。做得最好的公司，不是简单地，一味让他们高兴。真正让他们持续高兴的，不是光拍肩膀，最重要的是发挥他们的长处，并且形成一种机制。这样，这个组织，才会有持续的动能。

 

第二篇：打破一切常规心得体会

《首先打破一切常规》心得体会

读完《首先打破一切常规》这本书，体会颇多，盖洛普为写这本书，访问了八万名经理，其中不乏优秀人物。尽管这些优秀的经理个人风格和做法各异，但有一点相同：他们都离经叛道。他们的所作所为，处处体现人本管理和优势理论。尽管经理日理万机，但就管人而言，基本上可以归结为四大职责：选拔人，提出要求，激励他和培养他。盖洛普称之为成功管理的四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。所以管理的第一要诀“选拔才干”最为重要。

人的个性、心理差别是客观存在的，它们是形成"人上一百，形形色色"的关键。并且它们具备一种固定、恒久、难以改变的特点，即人们所说的"江山易改，本性难移"。它们在很大程度上支配着人的思维方式和行为。而心理测试便能从某个角度发现人的这些个人特征，使我们在用人或自我塑造时多了一种参考指数，能扬长避短，选择最佳的途径和方式。某集团公司在挑选办公室主任时，就充分注意到对象的心理因素，避免找一个内向、不够活泼、乐群性差、多疑、防御性强的人去担当这一角色。 相反，杭州的一家银行在启用财务人员时只考虑了对方的业务素质，忽略财务人员必须具备自律性强、敢为性弱、责任感强、情感理性等个人品质，还得具备健康单纯的业余爱好，生活背景、朋友圈子等因素，让一个才参加工作的男青年担当大任，结果，他在很短的时间内就贪污公款十几万元，平均一天一万元，成了当时全国的一大新闻。

偶从一处文摘得之五个方面去识别人才：第一，屈视其所亲。当一个人怀才不遇时，就看他跟哪样的人亲密来往。如果他是跟一些同样不得志的人亲密相处，发牢骚，鸣不平，他就是个心胸浅薄的小人物。第二，富视其所予。当一个人非常富有的时候，要看他把钱往什么地方用。如果他专走后门，贿赂有权势的人，或只会送礼给比自己地位高的人，这个人肯定不怎么样；如果他把钱慷慨地用在培养穷但有才干的人身上，或是仗义疏财于慈善事业，这样的人就值得提拔。第三，达视其所举。当一个人仕途

通达，大权在握时，就要看他举荐拔擢的都是些什么人。如果举荐的是无才无能的人，表示他有私心，不为国家着想；如果举荐的全是睿智、廉洁的人，表示他绝无私心，一心为社稷着想，这种人是值得赋予重任的。第四，穷视其所不为。如果一个人求取功名不得，仍保持名节，不走歪门邪道，不奴颜婢膝，不投机钻营，表示他是个可以担大任的人。 第五，贫视其所不取。当一个人穷的难以度日，就看他是不是贪婪如饿鬼。若一味拍马求好处，就是不可用的小人物；若是穷不丧志，对有钱人仍然不卑不亢，就是一个非同寻常的小人物。

成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。要造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计为企业发现、培养和寻求急需的人才。其中更重要的是发现和任用企业内部的人才。“萧何月下追韩信”这个历史故事早就告诉了我们人才的重要和难求。在当今知识经济时代，这个故事更被赋予了特殊的意义。一个企业如果长期埋没人才或者不能人尽其用、量才适用，势必造成人心涣散，人才流失，我们已经看到无数人才流失给企业带来的损失和危害，也看到一些企业家对这一现象的愤慨和忧虑，撇开其他因素不谈，企业家主动发现任用内部人才，为他们提供和创造发挥才能的广阔空间，应该是防止人才流失的积极做法。

一个有心的企业家是可以随时随地发现人才的。有这样一个故事可以说明这一点：一位厂长到自己的工厂车间去，发现一个新进厂的员工在擦玻璃，擦完玻璃又主动去擦机器、拖地板，收拾车间零乱物品等，他问车间主任：“这是你们请的勤杂工吗？”“不是，”车间主任回答说：“他是我们车间新来的工人。”“你以后可以注意考察他，应该很快提拔他。”厂长对车间主任说。这个工人果然很快成长起来，成了企业的优秀人才。这个例子说明企业家无时无刻不在考察和识别人才。人们常把独具慧眼识别人才大胆任用的领导称为伯乐，实际上职工就是最好的伯乐，因为他们在日常工作中对周围人的才智、长短知道的最清楚，最能作出公正的评价，管理者可以通过职工调查、

推荐的方法来发现人才。美国柯达公司就曾用无记名投票的方法，发动员工推荐主管以上的领导，并要求推荐者在推荐票上写明推荐理由，由此发现了不少人才。

一个企业如果连内部人才都不能发现和任用，那么费好大的力气从外部招聘来的人才也不能保证会留得住、用得好，久而久之，企业就会因缺乏凝聚力、向心力而导致失败。我们方正证券的后备干部管理体系正是从公司内部挖掘人才、培养人生，人尽其用。由此可见，我们方正证券优秀的领导者，不仅懂得知人、识人，更懂得善用人才。识人知人，让公司寻找到合适的人才;善用，让公司留住适合的人才。知人兼善用，则公司人才济济，产出优良，上下同心，公司业绩高歌猛进不在话下。识人，善用，是为领导之道。