精益生产及精益生产管理方法的特点

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式的优越性及其意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1.所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；

3 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

6 产品质量—可大幅度；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法上的特点

（1）拉动式(pull)准时化生产 (JIT)

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保 证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

（4） 并行工程（Concurrent Engineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问

题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

六个主要方面和要求分别是：

1. 实施精益生产的基础-通过5S活动来提升现场管理水平。

2. 准时化生产—JIT生产系统

在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：

平衡生产周期单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time

持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）

一个流生产—One Piece Flow

单元生产Cell ProductionU型布置

价值流分析VA/VE

方法研究IE

拉动生产与看板PULL & KANBAN

可视化管理

减少生产周期—LEADTIME减少

全面生产维护（TPM）

快速换模（SMED）

3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：

操作者的质量责任

操作者主动停线的工作概念

防错系统技术

标准作业SO & 作业标准OS

先进先出控制FIFO

根本原因的找出（5个为什么）5WHY

4. 发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。

5.目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。

6. 不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！

精益生产支柱与终极目标

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

(3)“零”浪费(Cost?全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

(4)“零”不良(Quality?高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance?提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

(6). “零”停滞(Delivery?快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

(7).“零”灾害(Safety?安全第一)

人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。

精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

 

第二篇：精益生产管理方法的特点

精益生产管理方法的特点

时间：20##-09-13 15:51 文字选择：大 中 小

“精益生产方式”起源于 20 世纪 50 年代的日本丰田公司。美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者将其形象地命名为“精益生产”，也是对日本“丰田 JIT(准时化)生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有的经营活动都要有效益，具有经济性。

    精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

    精益生产管理方法的特点

    1.拉动式准时化生产

    ——以最终用户的需求为生产起点。
    ——强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
    ——组织生产运作是依靠看板进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。
    ——生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。
    ——由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。

    2.全面质量管理

    ——强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
    ——生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
    ——如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
    ——对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

    3.团队工作法(Teamwork)

    ——每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
    ——组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
    ——团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
    ——团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。
    ——团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效力。
    ——团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

    4.并行工程(Concurrent Engineering)

    ——在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
    ——各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
    ——依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代 CIM 技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产中的浪费

字号:小 中 大 作者：

龙国平

20##-02-16

　　 在持续不断提供客户满意产品的同时，追求企业最大化的利润就是企业的目标在当前很多企业面临多品种小批量的情况下如何有效的满足客户同时低成本的生产的困境，这就要求企业认识到生产中的浪费问题。给浪费下个定义，那就是在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。首先来了解一下关于精益生产的一些知识，如精益生产方式管理、精益生产的核心等。　　

　　精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本的生产 。为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、5S、TPM等。　

　　精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。

　　企业要想改善现状日益突显的问题，必须寻找适合当前市场需求的生产模式。精益生产变革是思想的变革，在变革过程中，把先进的管理理念和管理思想植入到工厂每一位管理者和现场实施者脑海，使得他们可以摈弃就有的思想，运用新的生产理念，对生产每个环节进行监控和改善的过程，节约成本，避免浪费。下面详细剖析精益管理中论述生产现场的浪费和如何消除。20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产管理，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低等，在本文中重点阐述生产现场的浪费和如何有效消除这些浪费。

　 精益生产管理中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。 精益生产管理将所有浪费归纳成如下几种：等待的浪费；搬运的浪费；不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费。　　

　　等待的浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？　　

　　搬运的浪费：大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
　
　　不良品的浪费：产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产管理的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“质量零缺陷”，必须做一批产品合格一批产品，第一次就做好。更重要的是在生产的源头就杜绝不合格原材料流入生产后道工序，追求“质量零缺陷”，我们要严格执行确认产品原料的检验、生产加工等多环节的检测力度。

　　动作的浪费：要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

　 加工的浪费：在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。讲述一企业如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？ 

　　库存的浪费：精益生产管理认为：“库存是万恶之源”。这是我们对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是我们能带给企业很大利益的原动力。精益生产管理中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产管理为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费；使先进先出的作业困难，当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生；损失利息及管理费用，当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决；物品的价值会减低，变成呆滞品，当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。有些公司在产品转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了；占用厂房空间，造成多余的工厂、仓库建设投资的浪费，当库存增加时，就需要额外增加放置场所。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产管理认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产管理中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生；

　　 库存隐藏问题点，造成下列后果，没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了；设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费；到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产管理称“库存为万恶之源”，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

　　制造过多过早的浪费：上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，我们则被视为最大的浪费。 精益生产管理所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会不断地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？ 因此，精益生产管理强调，绝不允许制造过多（早），因为：它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处；它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在；它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的）；它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难；因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，库房放满了产品。各部门为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。

　　造成这种可怕状况的原因是什么？营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货；营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产；这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各相关部门对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，预防大部分的过多成品制造。
我们对以上浪费了解的越多，将来获得的利益也越多，一定要想尽办法消灭这些浪费，要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。

　　在今天面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多企业通过精益生产方式的实施，从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除浪费，使公司能够很好地提高企业对顾客需求的应变能力；降低库存，提高库存周转率；提高产品质量，降低运作成本。