肯德基和麦当劳广告语对比之为何麦当劳完胜 国际传播学院对外汉语2班

同永康2011221792

广告的市场目标策略由企业的目标市场直接决定。也就是说，策略直接影响广告中的方向，表达方式以及措辞。

为了满足于麦当劳在美国的品牌和市场扩张的需求，乐于接受并尝试新事物的儿童和喜欢快速方便又价廉物美食品的妈妈便成了麦当劳的目标市场。而“麦当劳是妈妈和孩子的天堂”就是为了有效地扩大市场而制定的目标市场策略。麦当劳正是沿着这个广告策略设计了无数十分具有影响力的广告。

正比如麦当劳之前推出的“做回孩子，多快乐”的广告。我们就以此为例分析麦当劳在广告用语上的特点。借此广告，麦当劳向消费者们成功地传递了两点信息：1.当消费者们还是儿时的时候，麦当劳就已经进入了中国，即便我们已经长大，麦当劳作为我们儿时的回忆是非常美好的，麦当劳是我们从小到大的朋友。

2.消费者们在成长的过程中经历了不少成长的烦恼，而现在的麦当劳仍然是原来那个快乐的麦当劳，并且麦当劳非常理解消费者们成长的烦恼，所以消费者们和麦当劳共同的回忆是十分值得珍惜和回味的。

由此我们不难一眼看穿麦当劳广告的特点——麦当劳非常善于使用“感情牌”，相比于其他同领域竞争者偏爱的“新品牌”，麦当劳是与众不同的：麦当劳的广告并不会频繁出现新品上市等内容，取而代之的是为消费者着想的降价广告和大量的家庭温情画面。而肯德基爷爷则碍于面子，不轻易降价，却频繁推出新的产品。 显然，相比其他品牌生硬的广tui告xiao，麦当劳的广告更加实惠而且非常暖人。

这样的广告显然是容易引起消费者的共鸣并深入人心的。同类的广告还有腾讯推出的12周年系列广告，母亲对儿子的无微不至、儿子对母亲的抱怨与烦恼，当儿子变为游子、母亲竟然学会了上网，通过QQ的温情传递，母子心系在一起。广告最后传递：腾讯，与你一同走过12年。这些暖人的广告，无疑牵动着许多人的心。

先满足消费者的心理需求，再让消费者与品牌、消费者与消费者之间达到高度互动与共鸣，最终再促进消费行为的发生——这让消费者与品牌的距离不断拉近。其实良好的创意，不在于使用一些小伎俩套出产品的信息，而在于通过消费者都乐于接受的方式，传递出品牌/产品与消费者的关系。

 

第二篇：麦当劳与肯德基的对比

麦当劳与肯德基的对比

叶展鹏 黄路漫 冯群 朱静 合作完成

所站角度：麦当劳

一、二者对比

1．门店数量及发展收益对比：

麦当劳是全球最早的汉堡快餐，在全球拥有超过3万家店，在中国的餐厅有700家。其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—20xx年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

据中国连锁经营协会20xx年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。

肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数为1.1万多家，在中国的餐厅总数是1500家。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—20xx年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。肯德基的连锁店在中国的很多城市出现，不仅在北京、上海、广州和天津这样的大城市可以很容易找到肯德基餐厅，即使在比较偏远的中小城市也可以看到肯德基的身影。

同样来源于中国连锁经营协会20xx年的资料统计，截至20xx年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。

2．店内环境对比：

麦当劳的环境整洁，清晰，透明化，流行气息，并且大都设置儿童乐园，并且卫生间人性化。卫生间内写有“如果您觉得我们的卫生间不够干净哪么请告诉我们的值班经理，我们将为你提供一份小礼物；如果你觉得我们的卫生间很好，请告诉你的朋友”的标语，让人感觉很好。

肯德基的环境整洁，清晰，正规，但是没有几家设立儿童游乐场所。

肯德基的背景墙主要是发展历程； 麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。 肯德基的音乐轻快、悠闲； 麦当劳的音乐纯真、童趣。

3.服务对比（产品、服务质量）：

肯德基的价格稍高，但量大； 麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。

肯德基是百事可乐； 麦当劳是可口可乐。

肯德基主要以鸡为主； 麦当劳有牛肉类和鸡类。

肯德基的服务人员稍多，每离开一桌便有人来收拾打理； 麦当劳的服务还行，只是收桌速度太慢，有时二楼就没有服务员。

肯德基点餐方便，名字顺嘴； 麦当劳组合复杂，名字坳嘴。

4.在中国市场表现对比：

肯德基19xx年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，1999

年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。

20xx年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到20xx年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

19xx年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅。中国市场对肯德基的利润贡献超过四分之一。而麦当劳全球CEO Jim Skinner在20xx年5月评价中国市场的业绩时用了“weakness”(虚弱)一词。

此前由商务部等评选的“20xx年度中国餐饮新百强企业名单”，连续几年排名第二的麦当劳因为不愿意提供销售额而未能列上榜单，更被业内人士看做麦当劳中国销售业绩不理想的证据。

5.本土化比较：

肯德基进入中国17年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。20xx年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。

菜单中国化：芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，从20xx年开始，肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。20xx年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。两年前，肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会。据说，早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢的产品，就是智囊团的点子之一。目前，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借用了中国的“八大菜系”令其大出风头。除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基本土化的步伐也非常紧凑，几乎每个月，肯德基都会推出或长期或短期的本土化产品。

经营中国化：肯德基不仅在产品内容进行本土化，而且原料采购也大面积本土化。据肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。在麦当劳、肯德基菜单中国化的竞争背后，是经营管理的中国化竞争。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将中国总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。

一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。

去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。

此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。

报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生

麦当劳在20xx年也开始大力推进自己的本土化进程。麦当劳、肯德基把各自的精力，更多地转移到本土化的比拼上而不是价格战。和肯德基相比，麦当劳在产品的推陈出新上本就乏善可陈，而且麦当劳在很长的一段时间里宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样———我就喜欢”。这被认为是麦当劳大叔的强势风格。20xx年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。而就在麦当劳开始研究中国大众消费者的口味，努力实现菜单本土化的时候，肯德基又走快了半步，开始研究中国区域消费者的喜好，并持续推出创新产品。

肯德基总部的地缘优势正在被麦当劳赶超。20xx年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于20xx年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说：“中国地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。”他表示：“从香港迁至上海，可以使我们更好地贴近中国内地市场。”

在上述国际咨询公司是在中国大陆做的调查中，中国人最喜爱的是大外国名牌中，麦当劳仅列第五。

6．市场形象对比：

肯德基：

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。20xx年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

麦当劳：

麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年的“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。麦当劳另一项着意塑造的则是麦当劳在汉堡包界的权威，如发表全国性民意调查，显示美国人平均一星期吃多少汉堡包——数字精确到小数点后好几位，连美国肉食协会都视这项资料为法典。

麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动，麦当劳总裁透纳曾说：“使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。

在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。如麦当劳就要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大部分建于儿童医院附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。

7.发展战略对比：

肯德基：

（１）先知先觉，起点本土

早在19xx年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

在充分吸取19xx年、19xx年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

19xx年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 19xx年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。

（2）追求卓越，速度制胜

肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。

以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第

一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。

经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自19xx年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在19xx年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自20xx年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。

——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。 ——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。

麦当劳：

（1） 后知后觉，后劲不足

在肯德基进入中国3年后的19xx年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—20xx年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—20xx年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

（2） 庞然大物，决策迟缓

20xx年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至20xx年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。

二、对比结果

1、门店数量及发展收益

除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。20xx年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—20xx年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

与肯德基遍地开花的战略不同，麦当劳把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。在19xx年，麦当劳在中国的连锁店数量达到370家的时候，仅在北京就有60多家，上海也有将近50家，但在全国却只有不多的几十个城市拥有

麦当劳餐厅，很多城市都希望麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，麦当劳才逐渐把触角伸到一些二线城市，像西南的成都、重庆，西北的西安、兰州，中原的郑州、洛阳等城市。 肯德基加速发展麦当劳尾随其后从19xx年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。19xx年，肯德基宣布在一年的时间里，要将肯德基在北京的餐厅数量从37家增加到将近60家，逼近麦当劳的数量。果然，一年后，肯德基在北京的餐厅数量就达到近60家，而全国的连锁餐厅也突破了500家。到20xx年1月，肯德基在中国的餐厅数量已超过800家，北京和上海的门店数量分别达到91家和90家，都已超过麦当劳；肯德基20xx年在中国的经营额为46亿元，成为举足轻重的食品企业。

麦当劳在单店竞争力上也大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。

建议：从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，在中国市场的业务表现已成为带动二者全球业务发展的发动机。在这种情况下，面对肯德基的咄咄逼人的发展态势，麦当劳应保持清醒和警惕，抓紧时机扩张，占据更广阔的中国市场以增加业务收益。目前麦当劳的扩张速度远低于肯德基，因此在以后的几年里，应该适当加快增开门店数量，研究一些尚未进军的中等城市的市场情况，吸取在西安的教训，在一些市场尚未完全成熟时应当率先进驻，培育市场，这样才能抢占先机，如果只等着市场培育成熟后再进驻，那么得到的只是别人的残羹冷炙。另外增加单店的盈利能力，增加整体竞争力，只有这样才能夺回肯德基手中的市场份额。

2、店内环境

在店内环境这方面，消费者大部分感觉麦当劳要比竞争对手肯德基做得更好，更加人性化，这是麦当劳软实力的体现。应该加强这些小的方面的表现，保持良好的人性化的环境，坚持以顾客为本的经营理念，使本店的环境切合经营理念以及目标顾客群体，只有在这些占优势的地方一点点积累才能在总体上保持优势，超越对手。

3、服务对比

在产品方面，要加强新产品的开发，增强创新能力，紧盯竞争对手的产品开发，一旦对方推出任何新产品要立马跟进，并且要做的更好更有特色，使产品更加多样化；产品的价格方面，不宜与竞争对手进行惨烈的价格战，那样只会两败俱伤，而要将精力放在产品的竞争、服务质量的竞争上面，增强核心竞争力。服务上应根据顾客反映适当增加服务人员数量，这样一方面会提高服务速度，增加客人的满意程度，另一方面也提高了单个桌椅的利用率，使店内资源得到充分利用，最大化的创造利润。还有在高速扩张增加开店数量的同时一定要注意不能以服务和产品的下降为代价，必须保证服务的同质化，这样的扩张才是有效的。

4、本土化、在中国市场表现及发展战略对比

中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。

对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至20xx年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在19xx年就先行一步，且在20xx年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。

长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

建议：麦当劳应尽力避免规模不经济，提高决策速度和效率，加快本土化进程以更好的应对不断变化的市场需求。在这一点上要向肯德基看齐并且做的比肯德基更好：肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品，从海鲜汤、劲爆鸡米花、中国米饭到老北京鸡肉卷、嫩春双笋，产品体现出了本地化的愿望，而这些新产品都是不曾在中国以外地区推出的。虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。 值得一提的是，肯德基的品牌传播也多了很多本土化的痕迹，以往山德士上校的卡通形象已经很少在广告中出现，代之的是很中国化的普通家庭场景。20xx年肯德基的电视广告围绕着小波一家的故事展开了一系列的生活剧，将肯德基的产品与小波一家的生活结合在一起，体现出浓浓的家庭氛围和幽默情调，算是肯德基在广告传播方面的一次尝试和突破。 与肯德基相比，麦当劳在全球已经开始出现亏损的迹象，在拉美、日本、中东等国家关闭了175家餐厅。虽然在中国经营的还是很红火，但个别地区也曾经出现关闭餐厅的事件，看来麦当劳在中国开一家成功一家的时代已经一去不复返了。麦当劳进入中国10年来，虽然品牌号召力依然很大，在中小城市依然是最受欢迎的餐厅，但在大城市已经不像前几年那样风光了。麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。消费者逐渐认识到高热量产品对健康的不利，不像以前那样对洋快餐情有独钟了。因此加强对中国市场上消费者各种需求的研究，不断开发出适合中国消费者的产品体系，切合中国的传统文化需求，抓住他们的胃口，抓住他们的心理已成为当务之急，如果不时刻保持创新，保持对消费者需求的迎合，那么麦当劳肯定将越来越快的失去中国市场。

在发展战略方面，，对于一个大企业来说规模庞大，决策缓慢在一定程度上是难以消除的，但是麦当劳要尽力加快反应速度，提高决策效率。在目标群体等方面也要适当改进。麦当劳和肯德基目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在20xx年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐

厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。也就是说麦当劳做出改变是必须的，这决定这利润的来源。

5、市场形象对比

在市场形象方面二者各有千秋，但是从二者的侧重来说，肯德基的回报社会更能抓住中国消费者的心，在中国这样一个崇尚滴水之恩当涌泉相报的社会文化下，增加对公益事业和弱势群体的扶助必将大大增加在消费者心中的美誉度。因此麦当劳在增加新闻曝光率，增加知名度的同时要注意增加美誉度，注意对公益事业的投入，更加注重回馈社会。

总的来说，在中国市场上，麦当劳落后与肯德基是由很多原因和很长的过程造成的，如果麦当劳想迎头赶上，加快发展速度，从而超越肯德基在中国市场的地位的话，必须从多方面入手，从小事入手，不断的积累，才能实现超越式发展。