第二章 人力资源规划

一、 两种企业竞争战略的对比分析（简答题★）

技术开发型竞争战略 人力资源型竞争战略

1、长期发展战略 中短期发展战略

2、注重机械设备更新 强调人力资源开发

3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源 来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发

4、自上而下推动 自下而上推动

5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要 专家和系统工程师 依靠作业小组长和操纵者

6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气， 建立了融洽的劳动关系

二、 企业竞争策略

企业要在市场竞争中生存发展，克敌制胜，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是为顾客所钟爱

1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，科技变化不

大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。（选择题★）

2、产品独特性竞争策略：a创新性产品：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产

品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

三、 企业竞争战略的特点

战略是指指导全局的计划和方略，而“策略”是为了实现总体战略的目标和要求，根据客观形势的变化而确定的具体工作方针和行动方针。

企业竞争战略有两类：外部导向战略和内部导向战略。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。

内部导向的发展战略具有两个特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2、企业竞争战略是建立在不确定性资源（人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

四、 企业竞争策略的支撑点

1、 企业文化 2、生产技术 3、财务实力 4、人力资源管理制度 作用：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系，是企业员工整体行动的指南，它为员工的劳动行为指明了方向，规定了具体的行为标准，说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。

五、 员工自我发展对企业发展期望比较四种模式特点和结果（★）

1、 对企业和自己期望都高：占10%双方共同发展。将实现员工和

企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势

2、 对企业高对自己低：占60%员工对企业依赖性强。虽然能在一

定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑。

3、 对企业低对自己高：占15%跳槽。将导致员工和人才流失。

4、 对企业和自己都低：占15%混日子。影响企业和个人的发展，

于人于己都不利。

六、影响企业发展的主要因素有：人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力。

影响员工个人发展的主要因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（职位、工资、社会地位）。

企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发对于每个员工来说表现为“德、智、体、能”的全面开发，具体为：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三方面综合开发。

七、企业人力资源质量开发策略三个重要的基础支持系统

1、定编定岗定员定额系统——人力资源管理标准化的问题，通常由组织结构与工作岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整等子系统组成。

2、员工绩效管理系统——考核是管理的抓手，是企业组织人事系统运行运行的基础，一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩贡献考评等分支系统组成。

3、员工培训与开发系统

八、企业竞争战略：廉价竞争战略、产品独特性竞争战略。人力资源管理没有定式，根据自身特点而定。看书P24表2-2

九、在企业设置组织机构时，应充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个基本原则：1、以系统为主，以功能为辅2、以效率为主，以结构为辅3、以工作为主、层次为辅的原则。

十、组织结构设计的原因：组织结构战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。 十一、组织设计内容：（了解即可）

1、企业环境2、企业战略和目标3、生产技术组织状况4、规模5、

发展阶段6、人力资源状况，如人员素质结构

十二、组织设计的原则（简答题★）

1、任务与目标明确：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本原则。

2、专业分工和协作：主要措施一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调；三是创造协调的环境，提高管理人员的全面观念，增加相互间的共同语言。

3、指挥统一：组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。一是实行首脑负责制；二是正职领导副职；三是一级管一级；四是实行直线参谋制。

4、管理幅度有效：一名领导人能够有效地实行领导的直属下级人数是有一定限度的。

5、责权利相结合：一是建立岗位责任制；二是赋予管理人员的责任和权利要相对应：三是责任制度的贯彻落实。

6、稳定性和适应性相结合：矩阵制是最典型的

7、执行和监督机构分设：这一原则要求企业管理系统中的监督性机构，不应当同执行性机构合并为同一机构、分开设置，要建立内部第三方机制。

十三、人力资源管理制度：是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范，以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

十四、企业人力资源管理制度规划体现的原则和要求

1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展

2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系

3、企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进

4、企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行，规划时应考虑四种情况：a合法合理的人力资源管理活动，应当坚定不移，勇往直前；b不合法不合理的人力资源管理活动，坚决抵制并认真地加以克服c合理不合法的应当谨慎，能不做的就不做，或者变通去做d合法不合理的，也只能采取灵活方式逐步去解决注意以下两点：a学习理解国家法规时，要注意区分可以与必须得差异b国家法律法规明确说明了应该做什么，应该怎么做。

5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致

6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理、保持规划的动态性 十五、人力资源管理费用预算定义：是企业在一个生产经营周期内，

人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。

基本运作程序：1、审核下一年度的人力资源管理费用预算看项目是否齐全2、审核费用预算要关注国家有关规定和发放标准的新变化。 十六、费用预算的基本要求：1、准确性，关注政府发布的年度企业工资指导线：基准线、预警线（经济好的企业工资上线）、控制线（最低工资标准）2、定期进行市场调查，了解同类企业劳动力工资价位

3、关注消费物价指数，一般用同比的办法本年当月的物价与上年同月之比。

十七、预算人力资源管理费用（★）：收入—利润=成本、收入—成本=利润，第一个公式实际上表达了“算了再干”，是企业在预测市场状况后，应得的总收入，首先保证股东的利益。第二个公式实际上表达了“干了再算”，是企业在预测了市场状况后应得到的总收入，首先扣除企业生产经营成本，对于股东的利益是剩下多少是多少。企业要根据对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效地控制住工资增长水平以及人力资源管理费用的比例，使人力资源管理费用能适应人力资源战略发展需要

费用预算的原则：分头预算、总体控制、个案执行

 

第二篇：高师第二章招聘与配置重点总结

第三章 招聘与配置

多选：

1、招聘一般在如下情况下发生：1、组织自然减员2、组织业务拓展

3、人员配置不合理4、新公公司的成立5、工作性质的变化（多选）

2、优秀单位吸引人的优势：（选择题）

1、高工资和福利 2、良好的组织形象 3、单位和职位的稳定性和安全感 4、工作本身的成就感 5、更大的责任或权力 6、工作和生活之间的平衡

3、职业心理测试的特点

1、代表性 2、间接性 3、相对性 4、标准化

4、心理测试的选用要求

1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果

5、评价中心的特点

1、针对性 2、综合性 3、动态性 4、高效性

简答：

一、招聘外部环境分析（简答题 了解影响情况）

1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利

2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。

3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。

4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会

竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策

二、招聘内部环境分析

1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上

进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。

3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。

三、制定招聘规划的原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化：内部变化主要指组织战略变化、人力资源管理政策变化、内部员工流动变化。外部变化主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等。

2、确保单位人员的合理使用：科学预测，包括人员的流入、流出内部员工流动预测。

3、使单位和员工都得到长期利益

四、招聘规划的分工与协作

1、高级管理层：审核和批准招聘规划及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。

2、部门经理：有关用人需求的一切信息，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等。

3、人力资源部门：首先需要同有关部门一起研究员工需求情况，其次要分析内外部因素，三要制定具体的招聘策略和招聘程序，四要进行具体的招聘工作。

五、吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。首先分析目前已经在单位里工作的员工，是出于什么目的来到这家单位的，其次了解本单位最近一个时期招聘情况和效果，三是了解优秀的单位具有哪些共性特点。

六、吸引人才得策略

1、与职业中介机构保持紧密联系

2、留意建立自己的人际关系网

3、向应聘者介绍企业的真实信息

4、利用廉价广告机会

5、营造尊重人才的氛围

6、巧妙地得到候选人的名单

七、招聘步骤：筛选申请资料、预备性面试、知识技能测验、心理测试、结构化面试、其他评价中心测试、身体检查、背景调查。

八、心理测试的种类

1、能力测试：目的是通过对人的非生活经验的积累而形成的能力来预测呗测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力测试（智力）和特殊能力测试（能力倾向）智力测试比奈-西蒙智力量表，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多特殊能力测试一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、

机械倾向测试盒文书倾向测试

2、人格测试：自陈量表和投射技术：卡特尔十六种人格因素问卷16PF、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI、霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索SDS

3、兴趣测试：测查人在职业选择时的价值取向。斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表Kuder

4、学业成就测试：经过训练获得知技能和成就。适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。

测试结果是相对的、间接地、没有代表性的，仅作为参考，不能作为录用的唯一依据。

九、使用心理测试的要求

1、要对使用心理测试的人进行专门的训练

2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。

3、要妥善保管好心理测试结果

4、要做好使用心理测试方法的宣传

十、结构化面试（★）

定义：是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法、

特点：考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序和时间安排有结构

十一、结构化面试的设计步骤

1、分析岗位要求，建立测评要素体系

2、确定题目构成，设计编排面试题目

四种常见题型：

A、职能型：能否表现出较高的逻辑思维能力

B、情境型：通过问题设置某种情境和任务，以考察应试者是否具备应对素质

C、行为型：STAR当时情境、具体任务、具体行动、结果是什么

D、投射型：图片投射测试可以避免面试中的称许性问题

3、明确评分标准，规划测评实施过程

具体规划：日程安排、职责分工、环境布置、材料准备、应为应对 十二、机构化面试的准备

1、材料准备：面试人员情况一览表、评分表、面试题本、评分对照表

2、环境要求:布置简洁、考官庄重、场外专人接待，避免考生交流

3、人员准备：主考官1人、考官6人、核分员1人、引导员1人。面试考官通常由：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。 十三、结构化面试的实施技巧

1、掌握面试程序技巧

2、与考生建立信任的技巧

3、把握时间进度的技巧

4、提问、追问和插话的技巧

5、避免评分误差的技巧

十四、认知偏误主要包括

1、第一印象，也称首因效应

2、顺序效应，即评分受应试者出场顺序不同的影响。

3、评分趋势，即评分受个人习惯性趋势影响。

4、光环效应，即因考生的某一突出特点的影响，出现以偏概全的评分。

5、从众影响，即评分受多数人或某权威的影响，违心地服从他人的意见

十五、评价中心的测试方法（详见P52-53）

结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等。

十六、背景调查的原则

1、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的

2、重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容

3、慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。

4、估计调查材料的可靠程度。应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。

5、利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。

十七、录用决策模式

1、多重淘汰式：上一个测试是下一个测试的必经程序。

2、综合补偿式：所有测试都允许参加，最后综合考虑。

十八、录用决策技巧：基于胜任特征的录用决策

1、不易培养的胜任特征 2、未来需求的胜任特征 3、适合组织文化建设的胜任特征 4、强调被招聘人员胜任特征的互补性

十九、录用决策种值得注意的问题

1、职得其人与过分胜任

2、当前需要与长远需要

3、工作热情与能力适用性

4、组织发展阶段与用人策略

5、班子搭配与个体心理特征的互补性

6、特征鲜明与宽容不足

二十、招聘评估的方法

1、招聘结果评估：

数量和质量评估： 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100% 录用比=实际录用人数/应聘人数X100%

招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数X100%

应聘比的大小，可反映出招聘信息发布的效果如何；录用比的大小，可反映出录用者或应聘者的素质高低；招聘完成比的大小，可反映车招聘任务完成情况的好坏。

成本效益评估：招聘成本直接费用包括：招募费用、选拔费用、录用

员工家庭安置和工作安排费用；间接费用包括：招聘

人员工资、内部提升费用、工作流动费用。

成本效益评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益/成本比：对招聘工作的有效性进行评价的指标，越高，则

说明招聘工作越有效。

招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2招聘过程评估

1） 评估准备工作的充分性

2） 评估招募工作的有效性

3） 评估选拔工具的预测性

4） 评估选拔程序的合理性

5） 评估选拔评分的客观性

6） 评估部门配合的协调性

判断题：

一、心理测试的衡量标准（判断题）

1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化

2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？

3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高b同质性信度

高c评分者信度高

4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势、离散趋势。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。