宗庆后的经营思想

宗庆后仅用10多年时间，就把一个靠借款10多万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业，创造了当代中国企业发展史上的奇迹。不仅与娃哈哈成长时期的正确决策有关，而且与宗庆后在实践中探索出的经营方法与经营思想有关。以下是我们从《非常营销》一书案例中总结的宗庆后经营思想与方法的点滴，仅供参考。

从总体上来讲，宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从19xx年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及19xx年与法国达能集团合资，还有19xx年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。

宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，认为定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。

宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。

宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。

在消费品领域，如果不闯入行业前三名，品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑，否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。19xx年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，

第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。

宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员，进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击几对手。

 

第二篇：宗庆后的管理

UPS的高效率

联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS)雇佣了15万员工，平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司(Federa1 Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。 1

虽然这是一家未上市的公司，但人们普通认为它是一家获利丰厚的公司。

UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实际是科学管理的成果。科学管理的兴起距今已近百年，但是，正如UPS所证实的，这些程序今天仍然有效。

宗庆后的管理——从有为到无为三阶段

宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。放眼当今饮料界，乐百氏、健力宝易帜动荡，农夫山泉、汇源果汁尚未成大器，旭日升已成昨日黄花，唯娃哈哈独具亮色，扛起中国民族饮料的大旗。前可口可乐中国总裁杜达夫认为：可口可乐今后在中国最大的挑战将来自娃哈哈。娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手，其有什么特别之处，本文从管理的角度进行了探悉。娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了有名的“管理创新三阶段”论。

第一阶段经验管理——能人时代

宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，即宗庆后的个人英雄主义阶段，也就是“有为”的阶段。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。

这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

第二阶段科学管理

上个世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。

这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。

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第三阶段现代管理

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。

在经过多方面考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。

从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

小结：

从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，宗庆后依靠后天的自我修炼，进入中国当代一流企业家行列。其“宗氏兵法”成为娃哈哈市场制胜的法宝，“宗氏兵法”造就了独一无二的“娃哈哈模式”，这些成功方法的背后是宗庆后个人思想的闪光。所以很多学者将宗庆后与张瑞敏相提并论，于是就有了“北有张瑞敏，南有宗庆后”之说。他们两个人都是各自行业的领军人物，又善于思考，以谋制天下，并且建立了自己相对完善的企业发展理论。 宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。

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小案例：王平面临的难题

王平是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到10月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王平认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

具有不同管理思想（科学管理思想、人际关系学说、管理科学思想、合作社会系统学派、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？结合“宗庆后的管理”和“王平面临的难题”，你认为在中国现阶段，哪种管理思想起着支配作用？哪种管理思想最有效，为什么？那么，在计划经济时代又是如何呢，为什么？ 4

，嗯，那个。。嗯 。我要好好此想想。。

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