延伸阅读小学

“延伸阅读”顾名思义:就是“单元导读”的延伸,使其内涵更丰富,使其外延更宽泛。也是以“单元导读”为核心,生成多个触角,继而不断地生长、延伸??

如果我们把学习看成是一场赛跑,那么阅读能力的大小往往决定着最终所获得名次的高低。我们的阅读经验越丰富,阅读能力越强,越有利于各方面的学习。苏霍姆林斯基说过“让学生聪明的方法,不是补课,不是增加作业量,而是阅读,阅读,再阅读。”要实现这一愿望——把我们的课堂加大密度,在有限的时间内,得到最大的阅读空间,这该是多么美妙的事。笔者认为:“延伸阅读课”便能达到此功效。

一、合理建构 准备充分

“学生只有心情舒畅地来到课堂,能够畅所欲言地表达自己的看法和意见,根本用不着担心由于发表自己的见解会受到老师的讥讽、取笑,他们才会真正参与到课堂的学习中来,才能迸发出智慧的火花。营造创意氛围的目的是为了学生心理放松,心理放松离不开精神自由和交往民主,这是学习的动力源和催化剂。打造课堂的软环境,展示教师的软实力,这是创造型课堂教学的当务之急。”而“延伸阅读课”就是打造这一创造型的课堂,让学生畅游于自己所喜爱的课堂之中,享受学习的快乐,充分地调动学生们的非智力因素,将知识自然地储存起来,让知识积累逐渐地丰厚起来。

“单元导读”课我们已经进行了板块划分,其实就是“延伸阅读”的起点。尤其是“通览与感悟”和“相关连接”这两个板块,在“单元导

读”课上只是走马观花,粗枝大叶地进行导读。真正的走进课文,就是“延伸阅读”应承接“单元导读”课,应是单元导读课的延伸和继续。 传统的阅读教学是按部就班一课一课地学习,纵向深入,把每一课的知识点学懂、学透,就好像鲁迅所说的“四角的天空”,把自己给禁锢起来了,不注重知识的普遍联系,不利于知识的掌握。而“延伸阅读”的课堂更注重知识的横向联系,能够举一反三,触类旁通。

首先,对“单元导读”课进行梳理、反思,找到“延伸阅读”的生长点——把“单元导读”课未进行完的内容,进行再加工,延伸阅读,挖掘文本的深刻内涵,并迁移沉淀,转化成智慧,继而形成能力。

也要进行工具书的充分准备——有汉语字典、汉语词典、近义词反义词字典、古典词语字典、名人名言字典、本册教材参考??工具书丰富多彩,同学们随身携带,有备无患,是“延伸阅读”的有力后盾。如:六年级语文上册第五单元的主题是“初识鲁迅”。对于鲁迅先生同学们甚是陌生,因为在这之前教材都未曾接触过鲁迅先生的文章或是有关鲁迅先生的内容。因而,这就需要老师预设好板块,引导学生们进行深入细致地准备。首先了解时代背景,走进鲁迅时代。必将翻阅大量资料,多方位地了解鲁迅先生。一并把初中教科书中的有关鲁迅先生的文章、生平以及与鲁迅先生有关的人物??都进行全方位的搜索。这样同学们自己在上课之前就有了充分的准备,课堂上必将是言之有物,为“延伸阅读”奠定了坚实的基础。

二、自主探究 魅力彰显

自主探究的课堂,需要富有教学智慧的教师,面对未曾预料的课堂情况能应对自如、收放得当。放开不是放任自流、信马由缰的过程,而是激活情感、活跃思维、高效阅读的过程。

教学时要像崔峦老师所说“既尊重学生,又充分发挥教师指导、点拨、调控的作用。”只有“学”与“导”有机结合、和谐发展,自主学习的课堂才会高潮迭起,精彩纷呈。

学生们有了“合理建构,准备充分”,自主的课堂就是学生们自己的天空,在老师的引领下,汇报自己的见解,同学们侃侃而谈,老师适时给予指导,同学之间又会不断地补充、纠正。重点和难点就在互相碰撞中得以解决。

第八单元的主题是:艺术的魅力。我们班级的学生对于艺术可是情有独钟,同学们各个都有“两把刷子”,每个同学都有绝活——我们班级就能组成一个乐队,绘画、声乐、舞蹈、武术、书法等人才辈出。所以,每个人对于文本中的内容都有自己的体会,这样的课堂能说不是自主的天堂?

三、合作学习 碰撞升华

合作学习就是一种以“小组”为单位的合作学习,充分发挥“小组”的作用,合理地运用“合作”手段,真正体现“小组合作”的时效性,教师在组织“小组合作学习”时,必须有明确的目的:在新的课程理念指导下,开展这一课题研究的真正内在意义是培养学生充分自主实践意识与合作探究能力。同时教师与学生建立平等、和谐、民主的师生关系。

同其它教育教学思想的贯彻一样,我们必须牢牢抓住课堂教学这一主阵地。

“延伸阅读”的课堂,采取多种教学手段。针对同一难题、各自有不同的见解,需要同学之间讲一讲、议一议,生成新的知识点,找到正确的答案。有师生互动、也有生生互动,各自发表自己的见解,互相碰撞,取长补短。例如:第六单元是综合学习——轻叩诗歌的大门。以往的教学,对其的处理是轻描淡写,简单的读一读,说一说,一笔带过——因为他不是考试的范围。然而,这一次我却进行了“诗海拾贝”和“与诗同行”的准备,不放过每一个环节,让学生真正领略到诗歌的魅力。同学们首先是分头活动:通过多种途径搜集诗歌或记录当地的民歌、歌谣,以及有关的诗歌的知识和故事等;按照一定的类别,对搜集到的诗歌进形整理归类;欣赏自己喜欢的诗歌,大体把握诗意,体会诗人的感情。同学们把自己的“精华”带到课堂,彼此进行交流、碰撞,产生了意想不到的效果——孩子们成了小精灵,俨然都是一个个诗人,他们对诗歌产生了浓厚的兴趣。达到了那种“会当凌绝顶,一览众山小”的境界,也让教师开眼了,为之震惊,为之陶醉,也读到了孩子们的心声。

四、重点突出 深入浅出

教学重点,就是教学过程中举足轻重的、最重要的教学内容。有人说:高明的人把复杂的道理往简单了说,无能的人把简单的道理往复杂了讲。教师要帮助学生突破重点,就应该成为一个高明的人,就离不开对教材的内容深入浅出的研读。当教师一旦对文本有了深入的研究,对重点有了了然于胸的把握时,指导其学生学习时就会游刃有余。事实上,

只有教师的深入浅出,才能让学生的语文素养得以“深入浅出”。如:六年级语文上册第一单元其重点是作者展开丰富的联想和想象,运用比喻和拟人等修辞手法,从不同角度展示了大自然的魅力。何谓“联想”和“想象”?在教学中,注重将此单元中的每一篇课文的特点,进行细化、类比、比较,再将所有的课文合并进行再加工,找出其共性——课文的体裁均是散文,也正体现了散文的特点——形散而神不散,有其浪漫的情怀——这种浪漫也许就是那种联想和想象的源泉——思维的超然——也许是那种只可意会不可言传的意境吧!加之学生所处的年龄特点,他们对一切都那么富有想象力,也许想象就是他们骨子里所具有的,在学习中就自然的形成了。这样,情感升华了,重点也解决了。

五、反复强化 形成习惯

鲁迅先生说“世上本没有路,走的人多了也便成了路。”我们进行的“延伸阅读”课亦是如此:一回生,二回熟。每一节课我们都精心地准备,每一个环节我们都精心地思考,每一个问题我们都精心设计,每一句话我们都深思熟虑??如果说“单元导读”课是粗线条的,是一幅写意画,寥寥几笔就勾勒出“单元”主题的轮廓,看出了“单元”重点的端倪。那么“延伸阅读”便是细线条的一副工笔画,将进行淡妆浓抹,让我们领略到文本带给我们的快乐,挖掘其深刻的含义,从文本中流淌出琼浆玉液,浸润着我们的心灵,启迪着我们奋发向上。

走出一个单元,又进入另一个单元,让同学们一次又一次地徜徉于美好的境界之中,又怎能不被感染?又怎能无无动于衷?同学们除了感动,还是感动,除了惊叹,还是惊叹!

以六年级语文书上册为例:第一单元是以“感受大自然”为专题选择了四篇课文——《山中访友》《山雨》《草虫的村落》《索溪峪的“野”》,这四篇文章,作者展开丰富的联想和想象,运用比喻、拟人等修辞手法,从不同的角度,展示了大自然的无穷魅力。《山中访友》把山林中的景物想象成与“我”诉说心声的朋友,《山雨》以合理新奇的联想把雨景描绘成一场音乐会。《草虫的村落》以独特的描述、丰富的想象赋予小甲虫以生命、美丽与智慧。《索溪峪的“野”》一文,生动的语言让读者感觉身临其境。

大自然的鬼斧神工,让同学们流连忘返,陶醉其中,品味优美的语言,不断丰富语言的积累;引导学生体会作者如何进行观察、如何展开联想和想象,如何表达自己独特的感受。大自然充盈着跃动的活力和生命的灵气。那美丽的风景会令人陶醉,那盎然的生机会让人激动??也让同学们流连忘返,难以忘怀。

走出大自然感性灵动,走进“祖国在我心中”这个专题——我们伟大祖国的锦绣山河,悠久的历史,灿烂的文化,祖国日新月异的变化令华夏儿女新潮万千,祖国灿烂的未来让炎黄子孙豪情满怀。本组教材又安排了《詹天佑》《怀念母亲》《中华少年》《彩色的翅膀》篇目,各篇虽是讴歌不同时期、不同年龄、不同职业的人,但他们的爱国情怀是一样的,同学们深深地被文中的人物所感动。从第一单元的感性走进人物的内心世界,学生们的知识在增长,情感再升华,学习方法在增多。 第三单元以“真情”为专题。生活处处有真情:课文中的一些人物虽然身份不同,但他们都有一颗善良的心,用实际行动谱写了一曲曲人

间真情。其中特别注意有关人物的言行、心理活动及环境描写的句子,了解这些语句对表现人物品质的作用。学生们的心灵又一次被震撼。 第四单元又折回大自然,以“珍惜自然,保护环境”为主题。文章多层次多角度地引导学生感受珍惜资源、保护环境的重要意义,了解人们为此作出的努力,使“珍惜自然,保护环境”的意识扎根于学生心中,并转化为学生们的日常行为。

第五单元主题为“初识鲁迅”,四篇文章都是可以引导学生潜心研读、感受人物形象的极好范本。第六单元的“诗歌”,第七单元的“人与动物”,第八单元的“艺术的魅力”。同学们经历了各种题材、各种体裁、各种类型的文本,单元之间进行比较、记忆、积累??多次的强化,不断地积累,循环往复,尤其是在期中、期末考试前的复习时,把“单元导读”“延伸阅读”当成一条主线,进行串联,不用翻开书本就能从头至尾复习一遍书本中的重难点,能深入浅出,在脑海中留下深刻的印象,这种学习方法也便巩固沉淀下来了。

“延伸阅读”摒弃了传统教学只注重课文的纵向阅读,就某一文本进行感悟深究,而 “延伸阅读”的课堂体现了每一组教材的共性,展开横向的比较、类比、拓展,也凸显了每一课的特点,加深了对文本的理解,如:语言特点、结构特点、修辞特点、描写特点等。课堂上,进行了大量的语文基础知识习题的练习,把每组的“口语交际”、“回顾拓展”乃至每册教材的篇尾的独立阅读课文也一并融入阅读课堂内进行消化,使课文阅读与单元小结浑然一体。同学们轻松地掌握了课文中应学会的知识。因为在“单元导读”的基础上,深入感悟课文,自主探究、

合作学习、突破重点、围绕中心、旁征博引、反复强化、形成习惯。这样节省了大量时间,真正做到了“高效省时”,不用每一篇课文都按照教学参考书的课时进行授课。课堂运用的各种学习方法,记忆深刻,不易遗忘,为下一步的“迁移习作”奠定了基础。

 

第二篇:延伸阅读

延伸阅读(1)

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精益管理

精益管理是美国对日本的丰田生产系统的命名。丰田生产系统最著名的特征就是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费。准时制(JIT)是丰田生产系统中最主要的构成部分。精益管理的产生与日本的历史和文化密切相关。日本这个国家拥有的空间是如此的小,自然资源是如此的少,所以日本人总是细心地避免浪费资源,包括空间、时间和劳动。日本人努力从少量的可用资源中获得最大的收入或产出。正是为了在这样一个人口密集的空间中顺利、高效地生活和工作,诞生了精益管理。

精益管理的目标是利用更少的资源来完成更多的事情,包括更少的工人、库存、空间、设备、时间、废品等。换言之,精益管理是一种寻求消除所有类型的浪费的管理理念。

这里讲的浪费包括:过多的延误、过高水平的库存、过多的工人或零件的移动距离、过长的设备设置时间、不必要的空间、有缺陷产品的返工、空闲的设备、废品等。

实施精益管理的原则

实施精益管理的五个原则是:

(1)从顾客的视角来明确价值。

(2)识别价值流,这里的价值流是指为了创造顾客所重视的产品或服务所必需的一整套活动。

(3)通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步骤,使价值流经价值流。

(4)让顾客拉动价值通过价值流。

(5)追求完美。

实施精益管理的好处

实施精益管理可带来诸多的收益。一般而言,这些益处可以归纳为如下五方面:

(1)成本节约。成本的节约来自许多途径:库存下降,废品减少,缺陷减少,来自顾客和设计两方面的变更减少,空间更小,工时更少,返工减少,管理费用降低,等等。

(2)收入增加。收入增加主要是通过为顾客提供更好的服务和质量。缩短提前期和更快地响应顾客的需要,可以带来更多的利润和更高的销售额。此外,新产品和新服务的收入会增加更快。

(3)投资节省。投资的节省来自三个方面。第一,同样的产能只需占用更少的空间(约1/3)。第二,库存降低到了每年周转50~100次的程度(而过去为每年3~4次)。第三,在同样的设施上,工作的产出量显著增加,常常会增加100%。

(4)员工队伍的提升。员工对于其工作会更加满意。他们喜欢精益方式所要求的团队合作,他们高兴产生的问题越来越少。他们在精益所需的柔性和技能 (如解决问题、维修等)方面得到了更好的训练,他们享受着在工作中获得的成长。所有这

些都转化为更具有生产性的工作。

(5)揭示问题。精益管理所带来的另一个意料之外的好处是对问题的更好的可见性,如果管理层愿意抓住这个机会来修正问题的话。开展精益活动时,所有类型的困难都会显现出来,其中大多是各种形式的浪费。

IV 分工协作

——管理的组织职能

计划活动明确了组织追求的目标以及实现目标的途径。接下来, 就需要进行有效的分工和协作, 以使每个成员都能发挥自己的能力, 彼此之间形成合力, 从而既有效果又有效率地实现目标。这些活动便是管理的组织职能。

一、组织职能的含义与内容

金刚石和石墨是人们熟悉的两种物质。前者坚硬无比,后者则十分松软。这两种物质都是由碳元素构成的。同种元素构成的两种物质为什么在性质上会有如此大的差异?这种现象其实反映了一个普遍性的规律:无论是自然界还是社会领域,事物的结构

延伸阅读(2)

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在很大程度上决定了其功能。

管理的组织活动(organizing) 就是通过建立、维护并不断改进组织结构来实现有效的分工和协作的过程。

分工与协作,是管理的组织职能的两大主题。个人能力有限,力量单薄,为了达到某种目的,就必须进行协作。因此,必须清楚各自扮演的角色,明确所起的作用。这又意味着,要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目

的或目标的。

有效的分工与协作是在一定的组织结构的基础上进行的。组织结构就是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就像是人的骨架,206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用,正是在这一骨架中,消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。一个设计合理的组织结构有助于明确每个人所承担的任务及应当取得的成果,排除了由于分工不明确所造成的障碍和混乱,使得人们的努力形成了指向共同目标的合力。

管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦:

● 制作组织大厦的构件——职位设计

● 建造大楼的框架——划分部门

● 通水、通气、通电——职权配置

● 内部装修、整修——整合协调

● 住房分配——人员配备

● 翻修——组织变革

上述主题可以归纳为两大问题,即:

(1)“我”当如何工作?

(2)“我们”当如何工作?

前者涉及组织中职位设计方面的问题,后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。

二、“我”当如何工作?

——职位设计

组织中的职位构成了组织大厦的基本构件,也就是说,组织结构是用职位垒起来的。职位设计的方式影响着人们的工作效率,影响着人们能否最大限度地发挥自己的潜能,也影响着人们是享受工作的乐趣还是忍受工作的折磨。

现实中,有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。有些职位要求广泛多样的技能,另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序,另一些则具有相当的自由度。总而言之,职位因任务组合的方式不同

而异,而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。如果把组织的活动看做一场戏剧的话,这些职位就相当于戏剧中的各种角色。这场戏是喜是悲,是起伏跌宕还是索然无味,很大程度上取决于这些角色的安排。

在确定职位工作内容时,要考虑两方面的因素,一是工作的效率;二是人员的满足。通过平衡这两方面因素的要求,来确定职位的合理广度与深度。

一个有意义的职位应满足以下几个特征:

(1)具有明确的任务或职责;

(2)具有明确的、可验证的目标;

(3)具有明确的职权,以使占据该职位的人员有可能实现其目标。

专业化分工与职位设计

工业革命以来的200 多年中,大部分时间都是按照专业化分工的原则来设计职位。职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同,组织中的工作被设计得尽可能简单、单纯、易做。普遍认为,专业化分工程度越高,工作效率也就越高。在这种思路的驱动下,现代社会成为了一个高度专业化分工的社会。图Ⅳ—1 反映了早期人们对于专业化分工和效率之间的这种关系的认识。

延伸阅读(3)

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亚当?斯密曾这样描述一家别针制造厂的劳动分工情形:

一个人抽钢丝,另一人拉直,第三个切割,第四个削尖,第五人打磨顶部以便接上头部;而头部的制作又需要两三项单独的作业;接上头部又是另一项作业。如此将别针的制造划分为各种独特的、专业化的操作,分别由专门的人员来承担,使得劳动生产率比传统的方式(即一个人从头到尾负责制作整根别针)提高了200多倍。

专业化分工为什么能够提高效率呢?其理由包括:有利于提高人员的工作熟练程度,有利于减少因工作变换而损失的时间,有利于使用专用设备和减少人员培训的要求,以及扩大了劳动者的来源和降低劳动成本等。

时至今日,大量的工作仍然是在按照专业化分工的原则进行。生产工人在流水线上从事简单、重复的工作,办公室职员坐在计算机前从事范围狭窄的、标准

化的任务,甚至护士、会计及许多其他的职业性工作都是按照同样的原则组织起来的。

但是,人们后来发现,原先对这个规律的认识有点局限、片面,只看到了前半截,却没看到后边还拖着个尾巴(见图Ⅳ—2)。这意味着,当分工程度超过了某个点之后,曲线会往下走,这意味着效率不升反降。

其原因在于,工作分得过细之后,随之而来的枯燥、单调、乏味,造成了对人们生理、心理的伤害,导致人们的厌烦和不满。另外,工作分得过细,协调的成本超过了分工带来的好处。

在这种过度专业化分工的情况下,工作成为了一种必要的恶,成为了不得已而为之的事情。喜剧大师卓别林在其经典影片《摩登时代》中对此有着绝妙的诠释。卓别林扮演生产线上一个拧螺丝的工人,日复一日、年复一年,成千上万次的重复使这个工人

下班回家后拧螺丝的动作都停不下来。

因此,在职位设计方面,早期基本上是致力于通过提高专业化和分工的程度来获得规模经济和高效率,后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端。这方面的具体做法包括职位扩大化、职位轮换和职位丰富化等。

职位扩大化是为了克服分工过细、工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过合并若干狭窄的活动来扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例,原先每个人只负责一两项简单的操作,如将某个电容器插在焊孔上,现在改由每个员工装配一个部件甚至整台收音机。这样在一定程度上拓宽了职位的内容,降低了工作的单调程度。

职位轮换是让员工定期从一项工作更换到另一项工作。如仓库的工人可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化,一定程度上减轻了工作的单调和枯燥的感觉。

职位丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容,从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。通常情况下,由管理者来决定工作的内容和工作的方法,而一般人员只需俯首听命即可。职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。

职位特征模型与激励潜力分数

职位特征模型对于设计职位颇有指导意义。根据这一模型,可以采用一个称为激励潜力分数(MPS)的单一指标来衡量一个职位的激励程度:

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MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈 MPS 分别对应着三个英文词,M 是激励,P 是潜力,S 是分数。这相当于构造了一个尺子或者一个仪表,可以用来衡量各种职位。以MPS 指标衡量,如果得分比较高,就认为这是一个好职位,意味着该职位本身对人们具有较高的激励程度,让人感到快乐,感到乐趣,人们愿意爱岗敬业,人们在工作中更容易得到成长和发展;得分比较低,则意味着工作相对枯燥、无味、单调。MPS 得分的高低取决于公式中的五项因素。

总的来说,技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项决定了工作的意义。如果一个职位具有这三个特征,就可以预期职位的担任者会将其工作视为重要和有价值的。拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感,反馈则能够使其了解自己的工作绩效。MPS 得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。

这个模型对于我们的启发在于,当把上述要素融入工作的设计中,即使看不到那些外在的有形的管理,工作本身就足以驱动人们爱岗敬业,把事情做好。

根据职位特征模型,组织可以采取以下五个方面的策略以实现MPS 得分的提高:

(1)形成自然的工作单位,使工作具有完整性; (2)归并任务,将现有的过细分割的任务组合起来,形成一项新的内容丰富的职位,从而提高技能多样性和任务完整性;

(3)建立客户联系,以有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈;

(4)纵向扩展职位,缩小计划、实施和控制之间的距离,增大员工的自主性;

(5)开通反馈渠道,有助于员工了解其工作做得如何,有无改善。

沃尔沃公司在20世纪80年代面临员工流失率过高的挑战。当时,它面临一个契机,就是要上一个新的总装厂。汽车总装厂在全世界都一样,都是典型的流水线方式。但是,沃尔沃在建设这个新厂的时候,废除了传统的流水线方式,采

取了一种前所未有的做法,搞了一个大圆盘,称之为工作站(work station)。每个大圆盘由一个自主管理的小团队——七八个人由始至终装配汽车。通过采取这种方式,员工的流失率居然降低了。可以看出,这种新的方式与传统的流水线方式相比,其MPS大大提高。

需要指出的是,上述职位特征模型有其适用范围。挑战性、成就感、责任感、对工作意义的追求等在人的心理需要层次中,属于较高层次的需要。所以当面对一个需要层次相对较低的群体时,就不太适宜以这个模型作指导。也就是说,上述结论受到了个人成长需要强度,即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。面对MPS 得分较高的职位,具有高度成长需要的员工在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。

职位特征模型与孔子的观点有暗合之处。《论语》中有这样两句话, “知之者不如好之者,好之者不如乐之者”。也就是说,把工作做好的最高境界,是人们乐在其中的境界。这个道理孔子说得比较抽象,而管理理论则把它变得更具体,更具有操作性。

三、“我们”当如何工作?

——建立组织结构

组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用,它是人们进行合作的依托,是实现组织目标的框架或体制。

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管理宽度与部门化

将职位按照一定的逻辑组合起来,形成能够管理的单位或者部门,称为划分部门,或者叫部门化。这就像盖大楼时,要把各种各样的预制件构造成一定的框架一样。

部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域,它在不同的组织中有着不同的称呼,如企业中的分厂、车间、工段,军队中的师、团、营、连,政府中的部、局、处、科等。

如果一个机构的最高领导者是万能的,是否还需要借助部门来管理?答案是显然的,如果真有一个万能的领导者的话,组织中的各种部门将成为不必要的。因为万能意味着这个人可以洞察一切,有无穷的精力、时间和能力,可以同时和

无数的人打交道,可以监督所有的事情,等等。但是,或许除了上帝,没有人能够万能。

现实世界中的管理者能够有效地直接指挥的人数是有限的。这一人数的限度叫做管理宽度,也称为管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由于管理宽度的存在,组织的规模达到一定程度以后,就产生了部门划分的必要性。当管理者的工作量超出了一个人的能力限度时,他就只好委托他人来分担一部分管理工作,从而就多出了一个管理层次。随着组织规模的进一步扩大,受委托的那个人也忙不过来了,他又不得不再次委托他人去管理,于是又多出一个层次,从而现实中的组织结构便形成了这种等级制或层次性的管理结构。各种各样的机构基本上都表现为这种等级制或层次性的结构。可以认为,层次在一定意义上是不得已而形成的产物。如果不是由于管理宽度的限制的话,组织中不需要这么多层次。

组织层次的三大弊端

组织的这种层次性结构具有一定的迷惑性。在这些中间层次的岗位上,人们有着这样那样的头衔,越往高处,人们的自我感觉就会越好。但是,对于组织而言,层次本身具有若干方面的副作用,主要表现在以下三个方面:

(1)层次越多,费用越高。中间管理层的存在并不能够增加组织所创造价值的总量,它起到的作用是协调价值的实现。所以,中间管理层的岗位越多,意味着费用越高。

(2)层次越多,沟通的难度和复杂性就越大。层次是信息的过滤器,信息每经过一个层次,就会被过滤掉一些,就会被歪曲掉一些,这是不以人的意志为转移的。

偶尔可以看到这样的娱乐节目, 5 个人排成一排,两两传话。一句话由第一个人告诉第二个人,第二个人再告诉第三个人,当这句话传到第五个人的时候,就完全走样了。其原因就在于,层次在过滤和歪曲信息。

(3)层次越多,计划和控制就越复杂。组织的远大追求要加以落实,就要从上至下层层分解。分解次数越多,越走样。同样,下面出现了偏差,要反馈到上面,再加以纠正,也是一个漫长的过程。

综上所述,在可能的情况下,组织的层次越少越好。也正因为如此,出现了组织结构扁平化的趋势。

管理宽度与层次的关系

宽度和层次之间存在一定的关系。组织规模一定的情况下,层次和宽度呈反比例关系。宽度越大,层次越少;宽度越小,层次越多。所以,组织要实现扁平化,减少层次,就意味着要拓宽管理宽度。

同样规模的情况下,可能出现这样两种组织形态,一类是高耸型,一类是扁平型。这两类组织形态各有特点。高耸型偏重于内部的控制和效率,但整体上比较僵硬;而扁平型的结构比较灵活,环境适应性好,成员的参与程度较高。

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相对而言,传统机构中高耸型比较多,而现代企业中则越来越多地呈现出扁平化的趋势。在当今竞争、多变的环境下,快速、灵活、改进和创新对于组织的成功越来越重要,而扁平化的结构更容易实现这些特征。因此,扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。

有一个有意思的现象值得一提。这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如,一个小公司,实际上两个层次就够了,有的总经理却更喜欢层次多一些,这样会有一种高高在上的权威感。

影响管理宽度的因素

那么,最佳的管理宽度是多少呢?答案是没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期,人们以为可能有这样的东西,一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为,这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度,但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。

因此,找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素,考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间,哪些措施有利于减少这些时间,将会有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值,也更有现实意义。

影响管理者管理宽度的因素包括:

1. 上下级双方的素质与能力

能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样,素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导,与其上级的接触次数和接触时间都比较少,从而可以使其上级的管理宽度更大一些。

2. 计划的完善程度

良好的计划有助于下级明确自己应当做什么,做到什么程度,了解自己与他人之间的关系,从而可以有效地减少上级用于指导的时间,增加管理宽度;反之,计划不完善,则需要上级给予较多的指导,从而会使管辖人数减少。

3. 面临变化的激烈程度

环境以及组织本身变化的激烈程度,极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度,从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说,变化相对较小、较慢的场合,其管理宽度要大一些;反之,则要小一些。

4. 授权的情况

在很多情况下,不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触,节省管理者的时间和精力,锻炼和提高下属的能力和积极性。相应地,所管辖的下属人数也可以多一些。

5. 沟通的手段和方法

组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达,所有的机构变动和人事问题都必须口头交代,管理者用于上下级关系方面的时间将是巨大的,因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。

6.面对问题的种类

主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度,而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外,如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同,则管理宽度较大;如果下属的工作各不相同,则管理宽度相对较小。

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7.个别接触的必要程度

许多场合下,管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多,则管理者的精力和时间的消耗也就越大,从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。

此外,下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素,也不同程度地影响着管理宽度的大小。

通过改变上述因素,就有可能拓宽管理宽度。比如,可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施,来拓宽管理宽度,减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50 ~ 60,因而实现了高度的扁平化。

典型的组织结构的形式

现实中,存在各种各样的组织结构的形式。每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如,常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的,而矩阵制组织则是职能部门化和产品( 或项目) 部门化原则形成的双重结构。下面考察几种最典型的组织结构形式。

1.直线制

举例来说,某人开一个小饭馆,除他自己之外,还雇了三个人,一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制结构,老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。

再举例说,这个小饭馆生意很红火,厨师抱怨自己忙不过来,于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下,其组织结构扩大了,但仍然还是直线制结构,只是比原先多了一个层次。

直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中,职权或命令的流向呈一条直线,由上至下贯穿组织的纵向(见图Ⅳ—3)。这种结构的特点是结构简单,职权集中,责任分明,指挥统一,沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式,现实中只应用于最简单的小型组织。

2.职能制

仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好,几年工夫发展成了一个300 人的大酒楼。与原先的小饭馆相比,各方面的业务都变得复杂起来。一个300 人规模的酒楼,每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生,什么地方的菜便宜,都是有诀窍的。于是,就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购,一拨人专门在后厨加工,一拨人专门在前台做服务,还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户,等等。当规模达到这个程度时,一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分,分工负责各方面的业务。这种构造就是所谓的职能制结构(见图IV—4)。

职能制结构建立在专业化分工的基础之上,专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造,它具有几方面的好处。首先,

同样的活动放在同一个部门中进行,带来了规模经济效益。其次,专门从事某一领域的工作,容易积累专门的技能,培养专门的人才。

这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上,人们是用铁路警察的方式来做事的,大家各管一段。我这段做完了,就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要,对最终顾客有怎样的影响,对于组织的整体绩效有何影响,都不是我要考虑的事情。也就是说,职能制结构容易导致人们的本位思维,横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法,即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。

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我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门,我设计这么好的产品,你们却制造不出来;制造部门的人又反讥研发部门,你们连生产设备的精度都不清楚,怎么可能设计出好东西;然后又是销售部门指责研发部门,你们就知道闭门造车,一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。

组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖,任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制结构下,组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落,上下环节之间没有协调,导致了输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说,部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。

3.事业部制

仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去,导致这个饭馆的规模越来越大,雇用的人数也越来越多。在职能制结构下,层次和宽度分别反映了组织结构中纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆,是宽度越来越大还是层次越来越多?或者说,是越来越胖还是越来越高?

根据前面的讨论,在一定的情景下,也就是说,在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下,宽度是不可以改变的。因此,此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。

但是,层次的增加会使费用越来越高,沟通越来越难,计划和控制越来越复杂。这就意味着,职能制结构的成长是有极限的,到一定程度之后就容纳不了成

长的可能了。这引出了一个悖论,事业的成功导致了规模的扩大,规模扩大带来了层次的增加,而层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。一定意义上讲,成功孕育了失败。

这种情况有点像旧式的大家庭,由于长者长寿,人丁兴旺,所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子,必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了,就只有分家,儿子们自立门户。但是,大政方针还是要由老爷子过问。

大名鼎鼎的通用汽车公司在20 世纪20 年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德?斯隆想出了解决这一问题的招数,就是采用事业部制(见图Ⅳ—5)。这种制度颇似上面讨论的分家的做法,各个儿子(事业部)相对独立地各管一摊,但由老爷子(总部)掌管大政方针。比如,人事、投资等重大问题由总部来决策,日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制,从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。

事业部制有一个外号“联邦分权制”,它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益,实行独立核算,是一种高度自治的分权化经营。同时,事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部,以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。

高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的,但如果协调不好,也存在损害企业整体利益的危险。

4.矩阵制

笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系,如企业管理系、人力资源系、管理科学系等,横向则是以项目为依托的各个部门,如本科生项目、MBA 项目、EDP 项目等。这种结构称为矩阵制结构(见图Ⅳ—6)。

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矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品( 或项目) 部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中,每个成员既隶属于纵向的职能单位,又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说,矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示,同时也必须至少向两个上级报告。

矩阵组织一般适合于这样的情况,如外界环境变化非常剧烈,组织需要处理的信息量非常巨大,分享组织资源的要求特别迫切等。

矩阵组织结构的优点在于,灵活应变的能力较强,这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销;产品或项目单位的成员参与决策的程度很高,从而有利于提高他们的积极性,同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能;有利于人力资源的充分利用;有利于加强部门间的横向联系,一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题;还有利于最高主管实施分权管理,并将注意力集中于重大的战略性问题。

这种结构的缺点主要有,由于实行纵向和横向的双向领导,职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿,项目单位成员的职责不够明确等。再者,横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等,责任很大,但没有指挥和命令的权力,只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。

5.团队

团队相当于永久性的任务小组,是一种横向协调能力最强的组织手段。团队(team) 不同于一般意义上的群体(group)。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体,而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为,“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的,意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20 世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”(quality circle) 和员工参与运动。

当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时,组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来,团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注,正在日益成为一种普遍性的组织形式。

几年前一项对于美国476 家大公司的调查表明,有7% 的员工是在团队中工作的。估计全美有800 万~ 900 万人在团队方式下工作。该调查还发现,受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。

团队如此受青睐的原因包括创造团结精神,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策的速度,发挥员工队伍的集体智慧,以及提高绩效等。

团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征,即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。

6.现实的组织结构——综合的产物

在一定意义上,上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中,很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织,大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式,结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造,从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标,确定一种最适合自己的方案。

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使组织运转起来——职权配置

组织可以看做一台具有特定功能的机器,部门就是组成这台机器的各种零部件,而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后, 还必须供之以动力,才能使机器运转起来。组织也是如此,对各个部门进行排列安排之外,还要将职权在组织中进行合理有效的配置,才能使组织作为有生命的有机体运转起来。

1.权力和职权

管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛,它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用,是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同,权力可以区分为五种类型。

(1)制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位,它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中,职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。

(2)专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力,如医生、律师、科学家等所具有的影响力。

(3)个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如,宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。

(4)强制权。强制权也称为惩罚权,指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。

(5)奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。 组织中的管理者所拥有的主要就是职权,当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力,它只与组织中的管理职位有关,而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职,其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲,“人一走,茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了,茶不凉”,组织将无法正常运转下去。

2.指挥链

组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发,途经各个管理层次,一直贯穿到组织的基层,形成了一条条由上至下的权力线,这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。

一般主张, 指挥链要服从统一指挥原则(unity of command)。也就是说,组织中的每个成员必须与一个上司,而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系,只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力,出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面,组织就会出现混乱的局面。

但这一原则不是绝对的。例如,在矩阵制结构中,就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调,这方面的问题是可以克服或缓解的。

3.授权

职权在组织中各个职位上的分配,即指挥链的建立,是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果,没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务,也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属,以使他们在各自的职责范围内进行决策。

授权是一个过程,这一过程由以下三个步骤构成:

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(1)将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务,这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。

(2)将完成任务所必需的职权授予下属。

(3)使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是,要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权,并作出完成任务的承诺。

授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权,或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果,都不是真正的授权。

在授权过程中,责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务,仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。

管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标,维持组织的成长,授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权,管理者必须树立以下几方面的态度。

首先,要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见,而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。

其次,要有放手的态度。在某些问题上,或许上级管理者的确比下级更高明,更有经验,但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样,组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说,如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作,同时将其他工作委派给下属,即使这些工作他或许会比下属做得更好,这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。

再次,要允许别人犯错误。谁都难免犯错误,应当把下属的错误看做一种人才投资。当然,对组织目标和方针政策的解释和说明,以及耐心指导,有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。

复次,要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此,应当或者培养他们,或者撤换他们。

最后,要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失,所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用,必须对下属的工作绩效心中有数。

组织职位的填充——人力资源管理

组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求,对现有的人力资源进行摸底,以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌,失人者亡”,人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。

1.人力资源管理的逻辑过程

人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ—7 展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管理活动之间的关系。

将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析,便可以明确所需补充的职位数量和类别。在此基础上,或是面向外部进行招募、选拔、安置,或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。

此后,为了把握占据各个位置的人员是否合格地履行了职位,保证在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正,就要进行考核和评价。

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进一步地,为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给,就必须进行系统而有效的训练和培养。

人力资源管理对于领导和控制职能也具有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境,使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来,这实际上也就是促进了领导职能的实施。

成功的人力资源管理也有利于有效地控制。选拔合格的管理者将使得计划执行过程中出现最少的偏差,或者即使出现偏差也能够及时加以纠正,而不至于酿成不可挽回的损失。

从图Ⅳ—7 中还可以看出,人力资源管理同时还要受到内外部环境因素的影响。内部的人力资源政策、组织文化以及薪酬制度等因素,必然会影响和制约人力资源管理工作。例如,不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力,同时也会挫伤现职人员的士气,甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽视。例如,高技术产业的管理者必须受过良好的教育,训练有素并具有高度的技能。如果人才的供给情况不能满足这些要求,企业的发展就会受到制约。

2.人力资源与人力资本

迈入21 世纪,正在快速进入一个知识经济的时代。在这个新的时代,组织的人力资源管理面临着前所未有的挑战。

(1)博弈关系的改变。在新经济时代,资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生深刻的改变。知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。在知识创新型企业,人才通过引入风险资本,将知识转化为资本,知识在雇佣资本。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低,而取决于其拥有知识量和信息量的大小。

(2)人力资源成为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值,使得他们具有了对剩余价值的索取权,人才不是简单地通过劳动获得工资性收入,而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上,人力资源越来越被视为人力资本。

(3)人力资源管理面对的挑战。在几乎所有类型的组织中,知识型员工所占的比重都在不断地提高。知识型员工具有很强的独立性和自主性,大大增加了职位设计、授权和控制的难度;知识型员工具有较高的流动意愿,增加了企业在人力资源方面投资的风险;知识型员工的工作过程难以监控,工作成果难以衡量,使评价体系的建立变得复杂而不确定;知识型员工之间的能力与贡献差异很大,使得报酬的设计更为复杂。

在这种新形势下,组织与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同,而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利、义务关系,另一方面组织要与员工一道建立共同愿景,就核心价值观达成共识,实现与员工的共同成长和发展,达到双赢的目标。

3.彼得原理

在人力资源管理方面,著名的彼得原理应当引起注意。这一原理是指“在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”这一现象。某位主管在其职位上取得了成就,从而得到了提升,但新职位的要求却超出了他的能力。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实中无处不在,如一名称职的教授被提升为大学校长后而无法胜任,一个优秀的大夫被提升为医院的院长而无所作为,等等。

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对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,不能因某个人在某个职位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。过去的成功并非未来成功的保证。组织不应把职位晋升当成主要的奖励方式。有时将一个人晋升到一个其无法很好发挥才能的职位,不仅不是对他的奖励,反而会使他感动痛苦,浪费才华。

对个人而言,也不应将盲目地晋升作为工作的唯一动力。与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥专长。

组织变革与流程再造

组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化,组织必须不断地改革和适应,这便是组织变革。在过去20 年中,影响最为深远和广泛的一种组织变革形式,便是所谓的企业再造,或称业务流程再造。

1.纵向的职能碉堡的局限

迄今为止,绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门,具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作, 如图Ⅳ—8 所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式,一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200 多年中,这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益,有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。

这种方式的最大弱点在于其横向协调性差,一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”,人们常表现为所谓的“隧道眼”,关注自己所分担的那一块任务,努力追求本部门利益的最大化,却没有人为整体负责,为顾客的需要负责,完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断,如图Ⅳ—9 所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。

2.从过程的视角看组织

与职能观点相对立,过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是,组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点

的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的,而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。

机构中的活动可以看做一系列相互关联的“ 过程”(process),如图Ⅳ—10 所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。

所谓过程,就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中,一个过程的输出成为另一个过程的输入,组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的,多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。

一套毛坯房要装修成为能住的房子,客户首先要和装修公司的设计师打交道,提出要求,设计师根据客户的要求提出一个方案,这是第一个环节。如果客户同意,便要与装修公司签订合同,交付定金,成为正式的顾客,这是第二个环节。接下来正式开工,泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程,铺设水、电等各种管线。之后是木工,再后是油漆工,等等,最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来,便形成了所谓的过程。

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笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声,进行到油漆这个环节时,才发现门后的一个储物柜的尺寸不对,门无法正常开关。这时,在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是:“这跟我没关系。”接着第二句话,“您看我油漆得多漂亮。”

房子最终装修得质量如何,成本怎样,速度快慢,取决于哪个环节?答案是显然的,取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。

成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达,就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时,是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时,可以不惜血本,不顾速度,全力以赴抓质量;

成本成为焦点时,又可以牺牲质量,不顾速度;而速度成为焦点时,又将质量丢在脑后。

质量、成本、生产率只是过程的“结果”,要得到好的结果,得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程,然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路,就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候,人们把质量和成本理解为对立的,

以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程,而且在运行中不断地加以优化,不断地进行改进,就可以做到没有废品,没有缺陷,没有延误,没有返工,所以质量是最好的,同时成本是最低的,速度是最快的。通过过程改进,可以同时改进绩效的多个方面。

近年来,各种流行的管理举措,如流程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理,等等,都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。

案例1 :IBM Credit 的再造实践

IBM Credit是IBM旗下的一个子公司,是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初,这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题,导致顾客满意度很低,业务时有流失。图Ⅳ—11反映了该公司当时的业务流程。

从图Ⅳ—11可以看出,当客户来申请贷款时,第一个部门负责承接客户申请,记录客户的资料,建立档案。之后进入第二个环节,调查客户的资信状况,检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话,进入下一个环节,制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门,负责确定贷款的利率。最后,由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节,当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时,某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况,但没有一个部门可以给客户满意的答复,因为大家都是铁路警察,只管自己那一段。

为了找出病因,该公司的经理采取了走流程的做法,亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节,亲自督办。走流程的结果表明,正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程,真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。

找出问题的根源后,公司采取了一种剧烈的变革方式,废除了原先的串联式的业务处理方式,代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务,如图Ⅳ—12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来,人员的专门化程度很高,但相对技能较窄。比如,做信用调查的不懂合同,做合同的不懂定

价,各管一摊。采取新制度后,要求员工的技能要更广一些,但深度不必要那么深。同时,引入了一套专家系统,作为支持员工工作的一个辅助手段。

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变革所取得的效果是惊人的。再造后,平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时,效率提高了100多倍。

类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心,等等。

笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法,今天的医院都是“病人围着大夫转,疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来,改变成“大夫围着病人转,技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。

案例2 :福特公司应付账款处理部门的再造实践

20世纪90年代初期,福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款,当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ-13是其基本的采购业务流程。

从图Ⅳ—13中可以看出,采购部门向供应商发出订单,采取的是几联单的形式,其中一联交给付款部。收到订单之后,供应商要将发货清单交到付款部,同时向仓库送货。仓库收货之后,将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对,无误的话,把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。

给供应商付款竟然要500多人来做,颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大,但更主要的是因为要核对这三张单子,只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致,所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。

该部门开始时的改革思路是裁员20%,但裁员计划未及推行就流产了。后来,福特公司考察了日本的马自达公司,发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到,裁员不是正确的思路,绩效是过程决定的,要改进绩效,就要从改进过程入手。

福特公司在想通这个道理之后,深入琢磨了马自达公司的做法,然后根据自己的业务要求,重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ-14所示。

在这个新流程中,多了一个在线数据库系统。采取新流程后,废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时,电子信息进入数据库系统。供应商收到订单之后,也不再要求发送发货清单,而是直接送货。然后,收货部门直接对着计算机屏幕来收货,品种、规格、质量、价格等一致无误的话,再接受货物。这样从流程设计上消除订单信息不一致的可能性。采购信息和到货信息一旦对齐,系统自动就支付货款。经过再造,这个部门的人数由原来的500多人减少到了100多人,但更重要的是工作效率有了革命性的提高。

此后,福特公司的变革进一步扩展到了供应链上,通过与供应商的合作,实施零库存、准时制生产等,使得供应链的效率也大大提高。这样的做法不仅是在汽车业,后来也为其他各行各业所采用。在过去十多年中,供应链管理成为了全球企业管理领域中一个非常热门的主题。今天的企业竞争已不再是单个企业之间的竞争,而日益成为供应链之间的竞争。

3.流程再造的概念与特征

在对业务流程再造所进行的研究中,最具有影响的当推美国人迈克尔?哈默(Michael Hammer) 和詹姆斯?钱皮(JamesChampy) 所做的工作。他们在调查研究中发现, 一些公司通过变革业务过程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。进一步观察还发现, 这些企业所进行的变革都是根本性的改变,而不是渐进式的改良。二人在1993 年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮,也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义,所谓流程再造就是:

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为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进,而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

还有一种类似的说法:

为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。

再造活动有三方面的特点。第一,再造是剧烈的变革,不是小打小闹,不是修修补补。第二,再造的对象是过程,或者业务过程,而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了,整体上不见得好,部门优化得再好,也不过是一种局部的优化,局部的优化不等于整体的优化,所以这个过程的观点是很重要的。第三,

再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出,再造与企业信息化是相伴进行的。

4.交响乐团式的组织

杰克?韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时,韦尔奇回答说,他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。

在一个交响乐团里面,每个人都可以是成功者,每个人用自己独特的技能,为团队做出贡献,个人成功的同时,也让组织获得了成功。与此相对照,传统的金字塔形组织中,只有塔尖上的一个人荣耀,众人皆是输者。

韦尔奇的追求对于我们的启示在于,组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具,而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域,创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构,才是我们所希望的结构。

复习思考题

1.简述管理的组织职能的含义及其重要性。

2.“结构决定功能”是何含义?

3.什么是组织结构?

4.简述管理中的组织工作的逻辑。

5.简述工业革命以来职位设计思路的变迁。

6.专业化分工为什么能够提高效率?

7.过度的专业化分工有哪些弊端?

8.简述职位扩大化的含义。

9.什么是职位轮换?

10.什么是职位丰富化?

11.讨论职位特征模型与激励潜力分数。

12.讨论职位特征模型的适用范围。

13. 假如一个机构的最高领导者是一个万能的人,是否还需要部门化?

14.什么是管理宽度?它与部门划分有何联系?

15.简述管理宽度与层次的关系。

16.组织的层次有哪些副作用?

17.为什么组织结构出现了扁平化的趋势?

18.扁平型结构与高耸型结构各有什么特点?

19.最佳的管理宽度是多少?

20.部门划分有哪些基本方法?

21.典型的组织结构形式有哪些?各有什么特点?

22.什么是“隧道眼”?

23.什么是权力?权力有哪些类型?

24.什么是指挥链?

25.什么是统一指挥原则?

26.什么是授权?授权有哪些步骤?

27.为了有效授权,管理者必须树立哪几方面的态度?

28.什么是人力资源管理?

29.讨论人力资源管理的系统过程。

30.讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。

31.什么是组织变革?

32.什么是企业再造或业务流程再造?

33.简述过程的概念及其与组织绩效的关系。

34.讨论职能制结构的优缺点。

35.再造活动有哪些特点?

36.韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义?

■ 案例

奥迪康公司的“面条式组织”

奥迪康公司是创立于19xx年的丹麦的一家高级助听器制造商,20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构,奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末,随着新一代助听器产品的问世,奥迪康的市场份额急剧下滑。19xx年,奥迪康的市场份额从15%跌至7%,陷入了岌岌可危的境地。

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奥迪康的新任首席执行官拉斯?柯林上任后,迅速采取了削减成本的措施,削减了管理费用,砍掉了不盈利的产品线,裁掉了10%~15%的员工。这些举措取得了成效,公司恢复了盈利,财务状况实现了好转。但是,公司并没有发生实质性改变,长期竞争地位并没有得到显著的改善。

拉斯?柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考,提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯?柯林坚信,获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境,并设计一个精通变革管理的公司。19xx年元旦,柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯?柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观,其核心便是“以人为本”。

为了构造这种新型组织模式,拉斯?柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式,激励经理们彻底从头开始,忘掉所有的文件,无视所有的职位,踏过所有的墙壁。他坚信,如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作,那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍,必须被拆掉。拉斯?柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务,有些是最擅长的,有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念,以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。

利用19xx年公司搬迁的时机,奥迪康实现了其剧烈的变革,形成了所谓的“面条式组织”。

“面条式组织”模式

在新组织中,奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干,所有员工将拥有一个职位的组合,都是多面手。每位员工至少要有三项职位,一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力,同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展,工程师在做市场营销,营销人员对开发项目进行管理,而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级,没有层次,没有固定的部门,因而被称为“面条式组织”。

奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的,其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中,一位芯片设计师专事芯片设计,也许会同时进行三个项目,但在奥迪康,他除了为某个项目设计芯片以外,可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织,没有等级概念,混沌、多变,没有组织结构图。

奥迪康不仅废除了组织结构图,还拆除了围墙,其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑,但办公

桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起,决策可以即刻进行而无须召*议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台,以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯,因为这有利于人们相遇和交谈。

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无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统,以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统,以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和电子邮件系统,以及用于文字处理和表计算的软件。

在这种制度下,人们的互动方式与过去相比有了显著的区别,他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。

与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理,这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目的“所有者”,也是该委员会的成员,负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中,唯一可用的管理手段就是说服和谈判。

在面条式组织中,团队成员在项目之间不停奔忙,他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控,项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现,如谁做了很多承诺却从不兑现,谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”,好的声誉能够吸引有才能的团队成员。

在面条式组织中,产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟,大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展,而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的

许多障碍的取消和降低,大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位,而现在则取决于贡献。

这种模式的缺点之一在于,一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展,在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于,由于废除了“仕途”,无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此,如何找到一种适当的方式进行奖励,是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目,一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。

奥迪康的变革效果是显著的。在19xx年危机以前,奥迪康的年利润一般约为1 800万丹麦克朗。采用新结构后,奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下,19xx年营业额比上年增长了13%,而19xx年的增长则高达23%。

变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。20xx年,奥迪康从6 200多家备选企业中脱颖而出,荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣,跻身于BMW,诺基亚、GUCCI,SAP等世界顶尖企业之列。

讨论:

试评述奥迪康公司的改革举措。

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■ 延伸阅读

标杆管理

近年来,很多企业在开展标杆管理。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时,施乐公司在竞争对手的强大攻势下,市场地位不断下滑,处于一种危机重重的境地。通过全面开展这一活动,施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复,并于19xx年荣获了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受,成为一种获得普遍应用的威力强大的管理工具。

标杆管理的内涵与实质

所谓标杆管理,就是通过对比和分析先进企业的行事方式,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革,使之成为同行业最佳的系统性过程。我们可以简单地将之理解为以“比、学、赶、超”为特征的一种持续改进的方法论。这一方法被认为是企业开展工作的一种常规方式,是各级各类人员履行

职务的一种强大的武器。在我国,这一方法还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化、标高超越等多种译名。

标杆管理的实质是对组织的变革,是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿,它必然伴随着企业原有秩序的改变。要在企业中导入标杆管理活动,企业的高层管理者必须勇于变革。标杆管理活动是持续改进的有力武器,它是企业的一项常规性工作,而不是面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆管理活动也完全不同于工业间谍,而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。

实施标杆管理的程序

实施标杆管理的程序大致为以下五个步骤:

第一步,确定实施标杆管理活动的领域或对象。企业的资源和时间是有限的,因此开展标杆管理活动应当集中于那些对于改进企业的业绩和顾客的满意最具有影响的因素,这些因素通常被称为关键成功因素。

第二步,明确自身的现状。标杆管理主要通过调查、观察和内部数据分析,真正了解自己的现状。在这一步骤中,小组必须绘制出详细的流程图,以描绘本企业在该领域中的当前状况。

第三步,确定谁是最佳者,也就是选择标杆管理的榜样。要根据各方面的信息来源确定在所选领域中的榜样。通常有四种类型的榜样,即本企业内部的不同部门、直接的竞争对手、同行企业以及全球范围内的领先者。面向全球领先者的标杆管理是开展这一活动的最高境界。

第四步,明确榜样是怎样做的。通过收集和分析所选定榜样的信息,形成准确反映其能力和长处的完整材料,找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。

第五步,确定并实施改进方案。在详细分析内外部资料的基础上,由项目小组和有关人员提出并优选改进方案,在组织内部达成共识,推动方案的有效实施。

实施标杆管理活动的最直接的效果是可以给企业的产品、服务和过程带来大幅度改善。此外,它还有利于:(1)企业正确认识自身在市场中的真实地位,找出差距;(2)学习并应用更好的方法来减少缺陷、提高质量和降低成本,从而更好地满足顾客的需要;(3)利用外部信息建立有效的目标,从而使企业变得更具有竞争力;(4)激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能;(5)打破障碍,促进变革。

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