发电部一值对标管理工作总结

根据集团公司及我公司生产对标管理工作目标的要求，发电部组织学习上级相关文件，值内员工充分认识对标管理工作的重要性，其中设计到的节能、对标及设备可靠性等方面，对日常生产工作有较强的指导作用，为了真正把生产对标管理工作落到实处，努力实现企业目标，一值相应的建立由值长负责，值班员及巡检员组成的一值对标管理组织结构，为了员工的责任心和创造力，相应的制订了对标管理奖惩措施等一系列管理办法。基本达到了预期目标。

一、 建立组织结构、对标体系

值内成立了以值长及五大员为核心的生产对标工作小组，负责生产对标管理工作的组织和协调，把对标工作化整为零，积极贯彻落实公司对标管理部门及发电部有关对标管理的要求。定期组织分析，并结合上级考核对标管理工作的进展情况，及时处理工作中存在的问题；并定期向部门及公司汇报生产对标管理工作开展情况，按照上级部门的意见和建议，不断推进对标管理工作深入开展。通过学习研究了集团、本公司的指标体系，在值内对员工征求意见和建议后，初步建立了对标体系，确定值内关键绩效指标体系，制定对标管理规则，为对标工作的全面开展奠定基础。

二、明确职责分工

针对对标指标体系，将影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现

了层层有指标，人人有目标。本值人员组织机构图如下：

值内各专业均制订了相应的生产对标管理实施措施，每月定期开展生产管理指标的对标分析工作，以“小指标竞赛”为载体,重点安排布置下月生产管理指标的整改，保证对标工作的顺利开展。各岗位人员每班坚持到生产现场巡回检查，查看运行各项经济指标,若不正常地偏离下达的标准,及时查明原因,调整运行方式,以达到最佳经济运行效果。值内人员及时交流工作情况，加强专业之间的联系及配合，在工作中不断推进指标的修正，大家极为关注指标的横纵向差距，不断调整，做好经济运行分析及工作细节上的整改，使生产对标管理工作过程做到可控、在控、能控。

三、分析查找指标差距，落实整改措施

针对对标指标体系，将影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现了层层有指标，人人有目标。

值内高度重视指标及设备可靠性分析，对照标准，查找差异，努力挖掘内部潜力。重点抓了设备巡视和操作工作的标准化、规范化，在确保设备安全运行前提下，优化生产流程和运行方式，在完善《机组经济运行方案》的基础上，实时调整，有效地提高了机组运行经济性。组织人员针对影响能耗的主要问题进行技术攻关，对耗油、真空度、汽温汽压、飞灰可燃物等各项小指标实行严格管理和考核，有效减少了生产过程中的跑、冒、滴、漏现象。

主要指标完成如下：

1、降低耗油

将发电油耗指标分解为消缺耗油、稳燃耗油、启停耗油和检修耗油几个小指标，分别加以分析，逐项整改。锅炉正常运行时，加强燃烧调整，让班组监班人员明确何种情况下禁止投油助燃，且投油稳燃必须请示得到批准。锅炉发生稳燃用油，加强投入油枪数量和用油量的监督和确认，尽可能地降低了稳燃用油的消耗。

加强与设备维护人员的联系，设备缺陷及时处理，提高设备消缺率，减少消缺用油。当煤质变化时，防止跨焦、折焰角堆灰、等情况出现造成锅炉耗燃油；做好防止锅炉熄火的事故预想，保证制粉系统的正常运行。

加强与燃运值班员的联系工作，及时了解燃煤信息，煤质变化时做到心中有数，减少稳燃耗油；及时掌握煤质情况,防止煤质突变造成燃烧不稳锅炉耗油；做好入炉煤掺杂配煤工作，使入炉煤质尽可能均匀，稳定锅炉燃烧等等。

锅炉启动时，加强联系，防止因联系不当造成拖延启动时间，多耗燃油；在整个启动过程中，加强燃烧调整和设备检查，根据负荷情况和油枪数量，在燃烧允许时，及时停油；启动过程中，组织好辅助设备的启动安排，做到既保证较早接带负荷使启动时间缩短，又能有效控制厂用电率。

2、保证主、再热汽温在合格范围内

锅炉正常运行时，加强燃烧调整，保证主、再蒸汽温度压红线运行；尽量投入主、再减温水自动调节；加强吹灰工作，合理启停制粉系统，在保证主汽压力的同时保证主、再热蒸汽温度在规定值范围内；

加强设备治理消缺工作，确保各减温水调门、电动门、好用，无漏量；合理调节燃烧器喷嘴角度，尽量不用喷水调节再热汽温；

3、降低飞灰可燃物

积极做好入炉煤掺杂配煤工作，使入炉煤质尽可能均匀，稳定锅炉燃烧，保证了煤质不低于设计值太多，有效降低了煤质变化幅度。

运行中加强燃烧调整，保持合适的一二次风配比，使煤粉完全燃烧；控制合适的煤粉细度，提高锅炉燃烧效率，。

在机组小修和制粉系统备用时，积极联系配合检修加强对制粉系统的漏风治理；加强化学指标分析监督，发现飞灰可燃物异常及时分析原因调整处理。

加强同调度的沟通与联系，尽量使机组保持较高负荷运行。

4、提高真空度

正常运行中，应保证轴封供汽正常;控制好轴封加热器水位，防止因为轴封加热器水位低影响真空。发现漏点及时联系消除，减少因真空系统漏空气而降低运行真空度。

机组启动正常后，确认已切断主汽系统、再热系统、抽汽系统至凝汽器的疏水，防止冷源损失增加而使真空度降低；发现有内漏关不严阀门严格登记，停机后交检修及时消除。

5、提高高加投入率、提高给水温度

正常运行中尽可能保持高加端差在设计范围内运行,减少汽水两相运行对疏水管路及弯头的冲刷。

发现泄漏及时通知检修处理，避免了高加运行中发生泄漏造成高加组退出运行的发生，保证了高加投入率。

四、存在的问题

员工对对标工作的认识不全面，还需要组织开展全部门培训。

虽然对标工作得到了不少的支持，但从活动的参与程度上仍参差不齐。分析原因还是认识问题。问题集中反映在有些人仍然认为同业对标工作是负担，当前工作忙、投入时间不足、顾不上；还有些人对对标活动内容了解不透彻，没时间学习，学习懈怠；没有更充分的调动积极性。

今后工作应提高认识，切实做好而不是空喊口号，深刻认识对标对今后经营发展的影响，理解和清楚同业对标的科学性。加强管理，深化对标工作，真正把对标的理念落实到实际日常工作中。

 

第二篇：对标总结

围绕 “绩效年”的管理主题，开展对标管理活动，从年初就开始号召各业务系统立足省内，面向全国自觉找准了标杆单位，系统地分析了标杆的亮点和优势，并通过自我对照提出了改进措施。出台了《山西四建集团对标管理实施试行方案》。各系统竞相投入到对标学习的大潮当中，先后组织分公司生产经理、部分项目经理近百人去西安浙江中天五建和中国华西的项目进行了参观学习；各业务系统先后派人赴省建系统兄弟单位、中铁十二局、省焦煤财务公司学习交流。各业务系统之间与太原一建建立了长期对标学习的合作关系，劳务经营部更是组织管理人员和操作层员工四赴陕西创业劳务公司进行学习，并派十余名工人驻现场月余学习爬架操作技术。在公司内部各基层单位与五分物流港项目开展对标学习。通过大范围的“对标”学习，公司上下整体管理水平得到提升，工作热情高涨。

我们应清醒地认识到，公司的各项管理制度较为健全，但在实际生产经营过程中，但各项管理制度的落地还有一定差距。因此，需要在学习、赶超更优秀的标杆的同时，加大执行力度，不折不扣地落实。也应该看到，我们与国内同行业先进单位比还有很大的差距与不足。因此，要找准差距，再提新要求，再定新目标，制定好实现各项目标的可操作、有针对性的措施。

实施对标管理是一个渐进过程，也是一项长期而系统的工作。

今年，要继续引深对标，公司上下要协调一致，强化组织领导、开展监督检查，扎实深入地推进对标学习管理工作，将管理的思路和方式方法真正转移到标准化、制度化、规范化、程序化的轨道上来。要勇于突破，打破过去的一些固有的习惯性思维，创新思路，开辟新的方法途径。树立持续改善理念，不断总结经验。同时在对标中不止步于引发新观点，要把激励创新作为使命，把推广应用作为落脚点，才能真正提升各项管理水平。推动集团公司向更高、更远的目标前行。