浅谈计算机系统集成项目的问题总结与分析

论文摘要:信息技术在飞速发展,计算机信息系统集成项目也变得越来越复杂,规模变得越来越庞大,传统管理的落后,不适应系统集成项目发展的需要,科学规范的项目管理在系统集成行业变得愈加需要,当务之急是要引入项目管理成为系统集成公司。本文结合实例介绍了系统集成项目中常见问题及总结的重要性。

现代企业中,计算机系统集成项目管理变得越来越重要,成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。

一、计算机系统集成项目管理的内容和特点

研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。

这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。

二、项目管理问题略析

(一)问题的出现

在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。

然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。

实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。

等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。

而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。

(二)项目总结

经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。

事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。

(三)项目总结的内容及分析

总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。 从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同

而已。

在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

1.项目进度。

按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。

2.项目质量。

项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。

3.项目成本。

就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。

4.项目风险。

就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。

项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。

项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。

项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。

说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。

11.经验教训及建议。

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。

需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。

参考文献:

[1]周伦钢,吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报,20xx,24,4:102

[2]池仁勇.项目管理[M].北京:清华大学出版社,20xx,9

[3]周小桥.突出重围:项目管理实战[M].北京:清华大学出版社,20xx,9

[4]中国(双法)项目管理研究委员会.中国信息产业商会.iPMBOK,20xx:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].北京:电子工业出版社,20xx,5

[5]白思俊.现代项目管理(上册)[M].北京:机械工业出版社,20xx

[6]毕星,瞿丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社

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更多详细请参考http://www.pipi520.com

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第二篇：浅谈计算机系统集成项目的问题总结与分析

浅谈计算机系统集成项目的问题总结与分析

论文摘要:信息技术在飞速发展,计算机信息系统集成项目也变得越来越复杂,规模变得越来越庞大,传统管理的落后,不适应系统集成项目发展的需要,科学规范的项目管理在系统集成行业变得愈加需要,当务之急是要引入项目管理成为系统集成公司。本文结合实例介绍了系统集成项目中常见问题及总结的重要性。

现代企业中,计算机系统集成项目管理变得越来越重要,成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。

一、计算机系统集成项目管理的内容和特点

研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。

这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。

二、项目管理问题略析

(一)问题的出现

在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。

然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。

实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。

等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。

而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。

(二)项目总结

经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。

(三)项目总结的内容及分析

总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。 从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和

项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

1.项目进度。

按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。

2.项目质量。

项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。

3.项目成本。

就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。

4.项目风险。

就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。

项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。

项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。

项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管

理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。

说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。

11.经验教训及建议。

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。

需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。

文章资料由http://www.90houtv.com 整理

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第三篇：XXX市XXX信息委系统集成项目总结

XXXX市XXXX信息委项目总结

一、项目总体概述

1.1、项目概述

XXXX市XXXX信息委区政府网站群基础平台项目及软件监测项目主要是针对XXXX市XXXX信息委区政府门户网站群规划并设计的一套高可用性、高冗余性的网站服务平台。网络平台架构运用了设备冗余和链路冗余，有效的降低了网络故障发生的几率；服务器群平台运用群集和负载均衡技术，保障了网站访问的正常运行并有效的解决了服务器的负载和用户的访问体验; 软件监测平台，可以分别对客户内网网络运行状况、服务器使用率和门户网站运行状况进行监测，确保故障的及时发现和及时解决。

整个项目主要分为两个阶段：第一阶段是项目前期了解用户需求及方案设计与规划，第二阶段是项目的实施与验收。在项目运行的整个过程中，我主要负责项目的实施与验收。

1.2、项目时间

整个项目9月中旬完成网络规划和方案前期准备，9月底（20号起）开始项目实施，我也正式开始参与项目的整个实施过程，到11月底（30号）整个项目实施结束，相关验收文档编写完成，等待验收。

1.3、项目主要实施内容

二、项目进度情况

2.1、项目工作进度

在整个项目开展中，我主要负责项目的实施和后期项目验收。实施过程分为五个阶段：第一阶段是网络基础架构的搭建，第二阶段是网络设备和服务器应用调试，第三阶段是服务器迁移、第四阶段是网络试运行、第五阶段是项目验收。

第一阶段的主要工作内容是网络设备和服务器设备的上架，以及网络布线实施。因为项目所购设备不是同一时间送达客户现场，所以设备上架是根据厂商设备到货时间进行上架安装。设备上架安装70%的工作量由厂商承担，30%的工作量由XXX公司工程师承担。网络布线100%的工作量由XXX公司工程师全部承担。第一阶段用时占整个项目进度的13%。

第二阶段的主要工作内容是网络设备和服务器应用调试，网络设备包含华为交换机、中软华泰WEB防火墙、山石网科防火墙、堡垒主机、网闸和IP SAN存储，服务器应用包含群集NLB、数据库Cluster、Symantec备份和瑞星杀毒软件。网络设备调试80%的工作量由厂商承担，20%的工作量由XXX公司工程师承担。服务器应用调试100%的工作量由XXX公司工程师承担。第二阶段用时占整个项目进度的43%。

第三阶段的主要工作内容是老网络中服务器迁移到新网络，迁移的服务器有中文门户网站群、致尔盛网站群、易同网站群等共计27台服务器。因为客户网站群由多个开发商负责管理和维护，所以在迁移的时候由客户沟通开发商到现场进行服务器迁移，在进度把握上不能按照计划的时间进行。服务器迁移50%的工作量由网站开发商承担，50%的工作量由XXX公司工程师承担。第三阶段用时占整个项目进度的22%。

第四阶段的主要工作内容是网络试运行，此时整个网络平台和网站群平台已经接入网络进行试运行。项目后期整理，包括网线标签、电源线标签、服务器标签，现场清理，主要功能测试。此阶段工作量全部由XXX公司工程师负责，阶段用时占整个项目进度的15%。

第五阶段的主要工作内容是做好项目验收准备，进行相关验收文档的编撰和打印，验收文档主要包括《XXXX市XXXX信息委网络系统测试计划》、《IP地址规划》、《网络拓扑图》、《机柜图》、《项目完成表》等十余份技术文档。此阶段的工作量由XXX公司工程师全部承担，阶段用时占整个项目进度的6%。

2.2、项目人力资源协调

在这个项目中涉及服务器应用的安装与调试，是由XXX公司工程师XXX、XXX、XXX协助进行的。以下同事所协助进行的工作在整个项目中有着很大的比重，应用调试他们也付出了很多血汗。下面列表为协助人员的工作内容。

三、项目过程中所遇问题

3.1、遇到的问题及解决方法

问题1：山石网科防火墙与华为交换机连接遇到环路问题

解决方法:山石网科防火墙与华为交换机相连，在防火墙的日志警告中出现环路提示，检查交换机配置并让多个技术人员查看配置，确认防火墙配置无误。联系防火墙技术支持，确认防火墙配置无误。最后更改了最初的设计方案，问题解决。

问题总结：XXXX市XXXX信息委项目前期的方案规划和设计是由另外的同事做的，我接手此项目就是实施阶段，因为前期的同事已经离职，所以也无法针对该方案去和方案设计者讨论和修正。另外，在项目的实施过程中，大多是根据前任同事设计的实施方案去实施，然而在实施过程中很多地方都是临时重新规划的。这也是没有和前任同事把项目交接好。

问题2：群集服务器NLB虚拟IP无法正常发布

解决方法：交换机和防火墙无法识别和添加虚拟IP和虚拟MAC地址，让公司同事和领导协调的资源查看群集服务器，确认NLB配置无误，但仍无法解决问题。最后由华为厂商工程师和防火墙厂商工程师升级设备软件版本，问题解决。

问题总结：1、对华为S9303细节性的功能不了解，因为同等级别的cisco和H3C设备都支持虚拟IP和虚拟MAC地址的绑定。2、华为交换机S9303是新一代的核心交换机，但是软件版本不是最新的。3、华为交换机是客户购买的，我们没能及时掌握和利用华为现场支持的工程师，而是寻求华为总部技术支持。4、山石网科防火墙设备问题，在防火墙的 WEB图形界面无法对虚拟IP和虚拟MAC地址进行绑定，但是在设备的命令行却能添加成功。

这个问题是在项目中发现到解决耗时最长的问题，其中也借用了领导手中的资源，不能及时解决的根本在于没能找到问题的根源，设备本身具备的功能。

3.2、所遇问题耗时比例

XXXX市XXXX信息委所遇问题从发现到解决所占进度的百分比：

四、项目存在的问题总结

1、人力资源调配

XXXX市XXXX信息委项目涉及到的网络设备有9台：2台中软华泰WEB防火墙、2台山石网科防火墙、2台华为S9303交换机、1台圣博润堡垒主机、1台金电网安网闸、1台稳捷邮件防火墙。我负责所有网络设备的后期维护和策略调试，以及在实施过程中有时会出现一天两个厂家设备同时进行调试，项目缺少人力和工作分工实施。

XXXX市XXXX信息委项目服务器有9台，涉及的工作内容：系统安装补丁、建立AD域控服务器、群集NLB、数据库Cluster、Symantec备份、瑞星杀毒软件安装。这些是由公司同事XXX、XXX、XXX协助安装调试，后期出现问题不能及时在现场进行处理，需要通过远程协助，有时还会遇到以上同事外出工作或其他事由。

2、团队合作

XXXX市XXXX信息委项目是一个涉及到网络、系统、存储、监控和备份多样化的网站平台，团队合作是这类项目进行下去的根本。此次项目进行中，公司同事XXX、XXX、XXX也尽心尽力把系统、监控和备份的部分做好。但是，他们在项目只是协助工作的角色，他们的工作部署中不能很清楚的了解整个网络架构。我认为这样的项目需要一个团队进行协作进行。

3、客户沟通

在服务器迁移的阶段，因为中软华泰WEB防火墙SQL关键字过滤的问题，还有网站开发商更改网站后台致使门户WEB不能访问的情况，客户不知道网站中断的原因。这也说明，在项目实施过程中和客户沟通力度不够。项目实施过程中每天早晨我都会去客户那里讲解当天的工作内容，但是客户不在实施现场，所以现场的一些动作没能及时跟客户沟通，比如设备主备功能测试会引起网络的暂时中断。

4、项目风险

XXXX市XXXX信息委区政府网站群基础平台项目及软件监测项目是搭建政府的门户网站平台。政府对门户网站零中断访问的要求，增加了项目实施的风险。设备调试、功能测试、访问策略等都有可能导致网站的暂时中断。所以，在项目实施前就应该对项目风险做一下评估。

五、今后项目计划与建议

XXXX市XXXX信息委项目如今已经验收结束,也取得了阶段性的成果。但是项目中出现的问题和待解决的问题，还要后期继续跟进。针对XXXX市XXXX信息委这个项目实施的优势和其中出现的一些问题，我提出以下几条建议。希望对以后其他项目的实施有所帮助。

1、做好充足的项目前期准备工作

一个项目实施前,应当做好充足的准备工作,主要可以分为:文档准备,现场准备。文档准备可包括：网络拓扑图、机柜规划图、设备安装连线图、IP地址对应列表、项目实施方案、标签对应列表、设备环境需求表、网络连通性测试手册、设备功能性测试手册、厂商时间安排表等。此次XXXX市XXXX信息委项目前期准备文档只有网络拓扑图、机柜规划图和实施方案，不少文档都是在项目实施过程中进行撰写的。现场准备则包括：下架设备处理、电源线或插排准备等根据现场环境进行安排。

2、项目参与者的安排

据我了解，XXXX市XXXX信息委这个项目前期规划是一个同事做的，中间方案撰写是一个同事做的，我是负责后期的项目实施。这样，一个完整的项目被分为多个层次分别被不同的人处理，我认为这是做集成项目的大忌。因为后期项目实施的主要依据是前期的项目准备内容，我没有参与XXXX市XXXX信息委项目的前期准备工作，所以实施的时候所依据的实施方案并不是与现场环境完全吻合。因此，我认为一个项目前期的准备和后期的实施要做好衔接，才能按照计划的项目进度进行下去。