E、法律、法规标准化

1、邀约：希望和他人签订合同；2、要约邀请；引诱他人为自己发出的要约（寄送的价格表，拍卖广告、招标公告、招股说明书、商业广告）

1、政府采购 ：1、竞争谈判；2、单一来源 10%；3询价

A、信息化基础63-64

信息流是电子商务基础

B、信息化服务与管理

计算机信息系统集成资质认证条件

1、一级；资本》=5000万；集成收入》70%； 专业 人员 220人；项目经理30（含高级10）；

2、二级；资本》=2000万；集成 收入》60%；专业人员 150人；项目经理 18人（含高级4人）

3、三级；资本》=200万；集成收入》50%；专业人员 50人；项目经理6人（含高级1人）

4、四级；资本》=30万；专业人员15人；项目经理2人

监理基础

1、一协调；组织协调；2、三管 合同管理；信息管理；安全管理；3、四控；质量控制；进度控制；投资控制；变更控制；

系统集成管理办法

1、资质证书有效期 4年；分 1、2、3、4 等级，一级最高；

1、1、2级 部资质认证办公室；2、3、4级各省（市、自治区）信息产业主管部门认证；

信息系统集成概念

1、集成 软、硬件、网络、满足需求；

；

3、多技术集成、蕴含风险；

4、团队年轻、流动率高；

5、不单选设备、提供解决方案、核心是软件

C、软件专业技术知识71-73

文档管理：1、开发文档；2、产品文档；3、管理文档；

系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法；

面向对象：1、继承性；2、多态性；3、封装

软件维护：1、预防性维护，工作最小；2、纠错性维护；3、适应性维护；4、完善性维护，工作量最大；

测试方案

1、自顶向下；2、自底向上；3、回归测试；修改模块需重新祖师用例测试； K、成本管理

管理过程

1、估算成本

2、制定预算

3、控制成本

挣值基础

软考作战地图

P、风险管理48-54

风险应对

积极：开拓；分享；提高；接受；

消极：规避；转移；减轻；接受；

识别风险

1、德尔菲法；2、头脑风暴；3、访谈法；4、根本原因发（SWOT）分析 风险管理过程

1、规划风险管理；2、识别风险； 3、定性风险分析； 4、定量风险分析； 5、规划风险应对； 6、监控风险；

风险值=风险概率*机会（威胁）*紧迫性（可选）

J、时间管理25-32

三点估算法

1、期望时间、标准差、2、1个标准差 68.26%，2个标准差 95.46%；3个标准差 99.73%；

进度压缩

1、赶工、2、并进；3、分期交付；4、高效代替低效人员；5、培训 6、外包 网络图

L、质量管理39-42

质量管理过程

1、规划质量

2、质量保证 能力提升

3、质量控制 具体要求满足

质量保证工具

1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证采用方法和技术；

4、建立质量保证体系；

质量规划方法

小工牛死直接过

质量控制工具

流控只因怕见伞、相亲先锯树过河

质量管理理论

两减1培（6西格玛）；四全面；

M、人力资源管理42-45

计划编制计划工具

1、责任分配矩阵； 显示活动成员关系；

2、文本； 描述 项目成员职责；

3、层次结构图 a、组织分解图 OBS b、工作分解图 WBS ；c、资源分解结构 RBS

管理过程

1、人力资源计划编制；2、组件团队；3、团队建设；4、项目团队管理 团结建设阶段

1、形成期、2、震荡期 3、正规期 4、表现期

激励理论

1、马斯洛需求层次理论 2、双因素理论 3、期望理论 4、Y理论

冲突管理：1、问题解决 面对模式 ；2、强 制 3、合作 4、妥协 5、求同存异 6、

撤退

O、采购管理50-51

合同管理

1、合同签订管理；2、合同履行管理；3、合同变更管理 4、合同档案管理；

5、合同违约管理；

合同变更原则：公平合理；

采购管理的过程

1、规划采购； 2、实施采购； 3、管理采购； 4、结束采购；

合同索赔：28天内

R、高级知识

S、管理科学

G、立项管理14-19

项目评估报告是决策层方案的决策依据

净现值

投资回报率=1/投资回报期*100%

现值P=F/(1+i)N

净现值等于现值的累加

投资回报期=累计净现值出现正值的年份-1+上年净现值的绝对值/当年净现值 终值：F=P*（1+i）N

I、范围管理23-25

产品范围包括 项目范围

范围管理过程

WBS工作分解结构

1、唯一上级2、最底层为工作包、工作包可管理、可定量检查；3、8/80原则 4、唯一负责

收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围

H、整理管理20-22

整体管理计划

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导和管理项目执行

4、监控项目工作

5、实施整体项目变更

6、结束项目或阶段

管理收尾

合同收尾

计划原则

1、目标、方案、过程、计划统一管理

2、人、资源统一管理

3、技术、管理统一协调

4、各干系人参与

5、逐步精确

整体变更

CCB 变更管理委员会

变更申请、变更评估、ccb决策、实施、变更验证、沟通存档 自项目章程

作用

1、宣布项目存在

2、粗略的规定项目的范围

3、任命和授权项目经理

内容

组织说明

需求方面

财务方面

时间要求

项目目标、立项理由

Q、配置管理和文档管理56-57

配置库：1、开发库；2、受控库；3、产品库

基线：1、设计；2、需求分析；3、设计；4、编码；5、测试；

配置项：1、项目计划书；2、可行性代码；3、需求文档；4、源代码；5、设计文档；6、测试用例

D、计算机网络与信息安全

应用系统与信息安全

1、不可抵赖型

2、完整性

3、保密性

4、可用性

机房设计要求

1、设备已经：面积=K*设备投影面积 （K=5-7） 2、设备未知 面积=F*设备数 F=3.5-5.5平米；

无线

1、IEEE 802.11 无线局域网标准 WIFI

2、IEEE802.15 无线个人局域网标准；蓝牙 ZIGBEE

3、IEEE802.16 宽带无线接入标准

综合布线：1、建筑群子系统；2、管理子系统；3、设备间子系统；4、干线子系统；

5、管理子系统；6、水平子系统；7、工作子系统；

I、项目沟通管理45-48

沟通管理渠道=N*（N-1）/2

沟通障碍：1、认识障碍 和信息源 发出；2、语义障碍； 传输过程； 沟通管理过程

1、识别干系人；2、规划沟通；3、发布消息；4、管理干系人期望；5、报告绩效；

F、项目管理基础 10——14

成果性目前

约束性目标

特殊性

渐进明细

临时性

独特性

项目结构矩阵

职能型

优点：技术强大，晋升清理，适合复用

缺点：协调困难

矩阵型

缺点：多头领导、管理成本增加

优点：综合职能、项目项的优势；

项目型

优点：目标清晰、有利于控制、全面锻炼

缺点：资源闲置、晋升不清晰

5大过程组

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

结束过程组

9个知识域

项目整理管理

项目范围管理

项目时间管理

项目采购管理

项目人力资源管理

项目进程管理

项目质量管理

项目风险管理

项目沟通管理

概要

E、法律、法规标准化

1、邀约：希望和他人签订合同；2、要约邀请；引诱他人为自己发出的要约（寄送的价格表，拍卖广告、招标公告、招股说明书、商业广告）

1、政府采购 ：1、竞争谈判；2、单一来源 10%；3询价

A、信息化基础63-64

信息流是电子商务基础

K、成本管理

管理过程

1、估算成本

2、制定预算

3、控制成本

挣值基础

B、信息化服务与管理

计算机信息系统集成资质认证条件

1、一级；资本》=5000万；集成收入》70%； 专业 人员 220人；项目经理30（含高级10）；

2、二级；资本》=2000万；集成 收入》60%；专业人员 150人；项目经理 18人（含高级4人）

3、三级；资本》=200万；集成收入》50%；专业人员 50人；项目经理6人（含高级1人）

4、四级；资本》=30万；专业人员15人；项目经理2人

监理基础

1、一协调；组织协调；2、三管 合同管理；信息管理；安全管理；3、四控；质量控制；进度控制；投资控制；变更控制；

系统集成管理办法

1、资质证书有效期 4年；分 1、2、3、4 等级，一级最高；

1、1、2级 部资质认证办公室；2、3、4级各省（市、自治区）信息产业主管部门认证；

信息系统集成概念

1、集成 软、硬件、网络、满足需求；

；

3、多技术集成、蕴含风险；

4、团队年轻、流动率高；

5、不单选设备、提供解决方案、核心是软件

C、软件专业技术知识71-73

文档管理：1、开发文档；2、产品文档；3、管理文档；

系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法；

面向对象：1、继承性；2、多态性；3、封装

软件维护：1、预防性维护，工作最小；2、纠错性维护；3、适应性维护；4、完善性维护，工作量最大；

测试方案

1、自顶向下；2、自底向上；3、回归测试；修改模块需重新祖师用例测试； P、风险管理48-54

风险应对

积极：开拓；分享；提高；接受；

消极：规避；转移；减轻；接受；

识别风险

1、德尔菲法；2、头脑风暴；3、访谈法；4、根本原因发（SWOT）分析 风险管理过程

1、规划风险管理；2、识别风险； 3、定性风险分析； 4、定量风险分析； 5、规划风险应对； 6、监控风险；

风险值=风险概率*机会（威胁）*紧迫性（可选）

J、时间管理25-32

三点估算法

1、期望时间、标准差、2、1个标准差 68.26%，2个标准差 95.46%；3个标准差 99.73%； 进度压缩

1、赶工、2、并进；3、分期交付；4、高效代替低效人员；5、培训 6、外包 网络图

L、质量管理39-42

质量管理过程

1、规划质量

2、质量保证 能力提升

3、质量控制 具体要求满足

质量保证工具

1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证采用方法和技术；4、建立质量保证体系；

质量规划方法

小工牛死直接过

质量控制工具

流控只因怕见伞、相亲先锯树过河

质量管理理论

两减1培（6西格玛）；四全面；

M、人力资源管理42-45

计划编制计划工具

1、责任分配矩阵； 显示活动成员关系；

2、文本； 描述 项目成员职责；

3、层次结构图 a、组织分解图 OBS b、工作分解图 WBS ；c、资源分解结构 RBS 管理过程

1、人力资源计划编制；2、组件团队；3、团队建设；4、项目团队管理 团结建设阶段

1、形成期、2、震荡期 3、正规期 4、表现期

激励理论

1、马斯洛需求层次理论 2、双因素理论 3、期望理论 4、Y理论

冲突管理：1、问题解决 面对模式 ；2、强 制 3、合作 4、妥协 5、求同存异 6、撤退

I、范围管理23-25

产品范围包括 项目范围

范围管理过程

WBS工作分解结构

1、唯一上级2、最底层为工作包、工作包可管理、可定量检查；3、8/80原则

4、唯一负责

收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围

O、采购管理50-51

合同管理

1、合同签订管理；2、合同履行管理；3、合同变更管理 4、合同档案管理； 5、合同违约管理；

合同变更原则：公平合理；

采购管理的过程

1、规划采购； 2、实施采购； 3、管理采购； 4、结束采购；

合同索赔：28天内

R、高级知识

S、管理科学

G、立项管理14-19

项目评估报告是决策层方案的决策依据

净现值

投资回报率=1/投资回报期*100%

现值P=F/(1+i)N

净现值等于现值的累加

投资回报期=累计净现值出现正值的年份-1+上年净现值的绝对值/当年净现值 终值：F=P*（1+i）N

F、项目管理基础 10——14

成果性目前

约束性目标

特殊性

渐进明细

临时性

独特性

项目结构矩阵

职能型

优点：技术强大，晋升清理，适合复用

缺点：协调困难

矩阵型

缺点：多头领导、管理成本增加

优点：综合职能、项目项的优势；

项目型

优点：目标清晰、有利于控制、全面锻炼

缺点：资源闲置、晋升不清晰

5大过程组

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

结束过程组

9个知识域

项目整理管理

项目范围管理

项目时间管理

项目采购管理

项目人力资源管理

项目进程管理

项目质量管理

项目风险管理

项目沟通管理

概要

H、整理管理20-22

整体管理计划

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导和管理项目执行

4、监控项目工作

5、实施整体项目变更

6、结束项目或阶段

管理收尾

合同收尾

计划原则

1、目标、方案、过程、计划统一管理

2、人、资源统一管理

3、技术、管理统一协调

4、各干系人参与

5、逐步精确

整体变更

CCB 变更管理委员会

变更申请、变更评估、ccb决策、实施、变更验证、沟通存档

自项目章程

作用

1、宣布项目存在

2、粗略的规定项目的范围

3、任命和授权项目经理

内容

组织说明

需求方面

财务方面

时间要求

项目目标、立项理由

I、项目沟通管理45-48

沟通管理渠道=N*（N-1）/2

沟通障碍：1、认识障碍 和信息源 发出；2、语义障碍； 传输过程；

沟通管理过程

1、识别干系人；2、规划沟通；3、发布消息；4、管理干系人期望；5、报告绩效； Q、配置管理和文档管理56-57

配置库：1、开发库；2、受控库；3、产品库

基线：1、设计；2、需求分析；3、设计；4、编码；5、测试；

配置项：1、项目计划书；2、可行性代码；3、需求文档；4、源代码；5、设计文档；6、测试用例

D、计算机网络与信息安全

应用系统与信息安全

1、不可抵赖型

2、完整性

3、保密性

4、可用性

机房设计要求

1、设备已经：面积=K*设备投影面积 （K=5-7） 2、设备未知 面积=F*设备数 F=3.5-5.5平米；

无线

1、IEEE 802.11 无线局域网标准 WIFI

2、IEEE802.15 无线个人局域网标准；蓝牙 ZIGBEE

3、IEEE802.16 宽带无线接入标准

综合布线：1、建筑群子系统；2、管理子系统；3、设备间子系统；4、干线子系统；5、管理子系统；6、水平子系统；7、工作子系统；

 

第二篇：系统集成项目经理

1. 背景

　　我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

　　2. 项目管理的理论

　　项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

　　2.1 项目管理的主思路

　　项目->特征->策略->流程->工具技术

　　项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…

　　2.2 项目管理的知识体系

　　所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。

　　PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 20　00版的知识领域与过程组：

　　2.3 项目管理的现在

　　1)现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

　　● 管理层次由金字塔向扁平化转变;

　　● 中层经理变化;

　　● 人事、财务、行政等基本职能保留;

　　● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;

　　● 纵向的管理变成横行的价值链管理;

　　● 管理的一端对客户，另一端对总经理;

　　● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。

2)项目管理的发展

　　● 上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

　　三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。

　　● 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目管理形成的里程碑。

　　● 项目管理的两个表象

　　模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理;使整个管理过程可视化。

　　● 项目管理的两大精髓

　　系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。

　　受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。

　　2.4 项目管理的成功

　　项目成功的主要衡量标准是客户满意;

　　而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品

2.5 项目过程管理

　　● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。

　　● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：

　　◎ 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。

　　◎ 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。

　　● 项目的生命期

　　◎ 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。

　　◎ 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。

　　● 项目管理七要素模型：

　　● 启动阶段的工作

　　◎ 明确项目的环境和约束。

　　◎ 明确项目的目标和范围界定。

　　◎ 对候选项目进行可行性分析。

　　◎ 选定项目。

　　● 项目立项结束的标志

　　◎ 项目章程(Project Charter)的编制。

　　项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

　　◎ 项目经理的任命。

　　项目经理应尽可能早地被任命。

　　● 计划阶段的工作

　　◎ 界定项目目标并分解为一系列的活动。

　　◎ 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。

　　◎ 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。

　　◎ 制定项目团队的组织结构和沟通计划。

　　◎ 制定项目的质量保证计划。

　　◎ 制定项目的风险管理规划。

● 计划的涵义

　　◎ 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。

　　◎ 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。

　　◎ 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。

　　● 执行和控制阶段的工作

　　◎ 组织、实施项目。

　　◎ 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。

　　◎ 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。

　　◎ 对项目的偏差和变更进行控制。

　　● 变更的控制：

　　◎ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。

　　◎ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

　　◎ 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

　　◎ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。

　　● 收尾阶段的工作

◎ 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。

　　◎ 将项目结果移交给用户。

　　◎ 项目人员安置。

　　2.6 项目整体管理

　　整体管理的主要内容：

　　◎ 工期与成本的平衡。

　　◎ 项目工期与质量的平衡。

　　◎ 项目成本与质量的平衡。

　　◎ 项目进度、成本与资源的平衡。

　　◎ 项目工作与项目目标的集成。

　　◎ 项目工作与组织日常运营工作的集成。

　　项目经理的工作主要是进行整体管理。

2.7 项目的范围管理

　　● 在项目概念中，范围(Scope)的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。

　　● 范围定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。

　　● WBS的特点

　　◎ 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。

　　◎ 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。

　　◎ WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。

　　◎ WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。

　　◎ 制作完WBS后的检查原则――两个凡事：

　　凡是在WBS出现的都是应该做的工作(防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。)。

　　凡是未在WBS上的都是不应该做的(防缺漏)。

　　2.8 项目的时间管理

　　项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度计划的方法)、甘特图法(制定进度计划的方法)。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。

　　项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法(赶工)，就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法(并行工作)，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。

　　2.9 项目的成本管理

　　项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

　　项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理(EVM)，它综合了范围、时间和成本数据。

　　2.10 项目的质量管理

　　项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。

　　PDCA循环(计划、实施、检查和处理)是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。

　　质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。

2.11 项目的人力资源管理

　　项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。

　　2.11.1项目的组织形式

　　项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：

　　● 职能型组织

　　职能型型组织机构的主要优点

　　1) 提高了专业指挥的质量

　　2) 在人员的使用上具有较大的灵活性

　　3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验

　　4) 项目成员事业上具有连续性和保障

　　主要缺点

　　1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上

　　2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑

　　3) 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度

　　● 项目型组织

　　项目型型组织机构的主要优点

　　1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。

　　2) 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

　　3) 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。

　　4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。

　　主要缺点

　　1) 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

　　2) 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

　　3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。

　　4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

　　● 矩阵型组织----结合上面两者优点

　　矩阵型组织机构的主要优点

　　1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

　　2) 资源的重复减至最少，减少人员冗余。

　　3) 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。

　　主要缺点

　　1) 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。

　　2) 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗

2.11.2三种组织结构的主要用途

　　职能型

　　主要由一个部门完成的项目。

　　技术比较成熟的项目。

　　项目型

　　开拓型等风险比较大的项目。

　　进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。

　　矩阵型

　　前提：用在管理规范、分工明确的公司。

　　一般用在夸只能部门的项目。

　　2.12 项目沟通管理

　　项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：

　　沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。

　　信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。

　　绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

　　管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。

2.13 项目风险管理

　　● 风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

　　● 风险管理涉及的主要过程包括：

　　风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。

　　风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。

　　风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。

　　风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。

　　风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。

　　风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。

　　● 应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻

　　风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。

　　风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。

　　风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。

　　风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。

　　*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。

　　2.14 项目采购管理

　　采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：

　　采购计划编制

　　询价计划编制

　　询价

　　供方选择

　　合同管理

　　合同收尾

3. 项目管理经验和技巧

　　在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。

　　1)管理的四句话

　　一、管理在于悟性。

　　二、管理在于细节。

　　三、管理在于前提。

　　四、管理在于权衡。

　　2)项目管理的特点：

　　一、入门容易，深入难。

　　二、看花容易，绣花难。

　　三、一人做容易，团队做难。

　　3)代码缺陷率

　　培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0.3%，另一个公司是0～0.18%，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。(我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，<1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下)。

　　另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。

　　4)比较实用的项目管理的解决方案

　　● 首先要形成项目管理的观念

　　项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。

　　● 制作和使用项目管理的表格(模板)

　　会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。

　　● 明确项目管理制度

　　◎ 进度、成本、分包

　　◎ 知识共享、沟通、文档

　　◎ 风险、质量、变更

　　● 最好能使用项目管理信息系统

　　● 要掌握项目管理的知识和工具

　　知识：如PMBOK。

　　工具：如Ms Project。

5)项目管理成熟度模型

　　一、通用术语阶段。

　　二、通用过程(流程)阶段。

　　三、单一(或者通用)的方法论阶段。

　　四、标杆(或者基准、可定量)管理阶段。

　　五、持续改进阶段。

　　我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。

　　6)系统集成商的选择

　　用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素(台面后的关系除外)，这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助：

　　● 项目经验

　　◎ 资质

　　◎ 技术实力，有自主产品者的实力强

　　◎ 用户数以及相关的证明材料

　　● 财务状况

　　◎ 近三年的营业额

　　◎ 近三年的现金流

　　◎ 近三年的支出情况

　　● 项目管理能力

　　◎ 企业对项目的重视程度

　　◎ 项目经理能力

　　◎ 项目质量管理计划

　　◎ 项目进度管理计划

　　● 技术方案

　　◎ 实施方法论

　　◎ 对需求的理解

　　◎ 具体的实施方案

　　◎ 与合作伙伴的关系

　　◎ 维护与升级的安排

　　● 报价

　　◎ 报价的依据

　　◎ 价款的总额度

　　◎ 付款方式

　　◎ 价格折扣

　　◎ 售后服务安排

7)项目的变更(包括产品需求变更)

　　项目变更(需求变更)是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。

　　8)价值工程

　　V=F/C -- V=功能成本比(性价比)，F-功能，C-成本。

　　为了提高V，有多种办法：

　　a)F↗，C↘

　　提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。

　　b) F→，C↘

　　功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。

　　● 控制干扰

　　-集中时间处理邮件和电话

　　-告诉伙伴进行沟通的时间

　　-每天的工作有序化

　　● 学会说不

　　● 有效利用等待时间

　　● 对自己的时间管理业绩进行奖惩

　　9)项目资源的平衡

　　资源平衡有三大原则

　　● 不可储备资源优先使用

　　● 稀缺的资源优先用在关键路径上----好钢用在刀刃上

　　● 非关键路径上的资源要释放给关键路径