推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动

班组是企业管理的着眼点和落脚点，“双达标”（岗位达标和班组达标）是创建以自我管理、自我控制、确

保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，为推进“自控型”班组建设，根据路局文件精神决定在全段生产班组中，开展“双达标”活动。

一、加强组织领导，全力推进“双达标”工作

段成立班组建设工作领导小组

组长：段长、党委书记

副组长：分管安全生产的副段长任常务副组长，段其他领导班子成员任副组长

成 员：各科室科长

领导小组下设办公室，劳人科长任办公室主任，设班组建设管理干部一人，负责班组建设的日常管理工作。

二、以提升安全控制能力为关键，明确“双达标”标准

按照“规范管理、强基达标”的要求，以夯实班组安全管理基础为核心，以提升班组现场控制能力为关键，

紧紧围绕确保安全生产、保证运输质量、强化基础管理、提高职工素质等重点确定“双达标”标准。

1.岗位达标主要标准

⑴安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

⑵技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

⑶作业标准达标：严格岗位作业标准,遵守作业纪律，杜绝违章、违标。

⑷遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法违纪。

⑸生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。

2.班组达标主要标准

⑴安全实绩达标：实现安全生产“四杜绝、两减少、一确保”。即杜绝责任行车事故，杜绝责任人身伤害

事故，杜绝责任交通事故，杜绝责任火灾、爆炸事故，减少设备故障，减少严重违章、违纪、违标，确保实现安全年。

⑵生产任务达标：全面完成段下达的各项生产任务和技术质量指标。

⑶设备质量达标：认真落实设备创优达标规划，全年确保达到线路、道岔、桥梁综合维修验收优良率95%以

上，设备动态检查质量稳步提高,全面完成管内承担的电化建设和提速安全标准线建设任务。

⑷作业标准达标：严格标准化作业，落实“岗位自控、邻岗互控、班组联控”的现场作业闭环控制要求,

杜绝违章、违标。

⑸基础管理达标：制度健全，生产台帐真实清晰，综合台帐完整规范。

(6)精神文明建设目标：杜绝路风一般及以上事件,杜绝职工犯罪和治安案件，全面完成计划生育责任目标。

(7)争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”目标明确，措施到位。

三、以实现“自控型”班组为目标，加强班组基础建设

班组是现场控制的主体，班组长是班组安全的第一责任人，必须采取强有力的措施，把安全生产的责任真

正强化在一线，落实到班组，班组管理要重点抓好以下工作：

1.加强班组长队伍建设

严格按照段工班长培养选拔及预备工班长制度选拔工班长和预备制工班长。领工区（车间）要对符合工班长

任职条件的优秀职工进行培养、考察，并按1：1的比例为每个班组选配一名预备制工班长，每年年初把名单报段劳人科审查、培训，经段研究决定以段文公布，建立起后备工班长队伍，新提工班长原则上应从本领工区（车间）的预备制工班长中产生，要把年富力强、责任心强、业务精、威信高、有管理能力的同志选拔到班组长岗位上来，由领工区组织预备制工班长开展公开、公正、公平竞争，竞争结果报段劳人科审查、考核，经段班组建设领导小组研究决定，每月初以劳人科人事令公布其代理职务，并享受工班长津贴，四个月后经考核合格后下令任命工班长。

对工班长和预备制工班长每两年进行一次班组管理培训考试和10天脱产培训，新提工班长岗前须经技术业

务和班组管理培训考试合格，持证上岗。预备制工班长经段培训考试合格者，岗前免试。新技术、新设备、新规章尤其是非正常条件下确保行车安全的培训，优先安排工班长参加。

加强对工班长考核工作，采取日常考核和定期考核相结合的方式，日常考核由领工区负责，每月领工区（车

间）结合月末验收对工长进行考核，考核结果作为任职资格评价和岗效工资分配的依据，段结合月末验收对工班长进行随机抽查，对表现差的工班长提出诫免，对失格的工班长提出免职建议;定期考核每半年由领工区组织对

工班长进行综合考核，年度考核由段组织本领工区的干部和所在工区职工对工班长进行定性、定量考核，对基本称职的要加强监督检查、帮促，对不称职的进行调整。

2.落实班组长权限

班组长在班组内的生产活动有统一指挥权；在设备发生危及安全的紧急情况下，有按有关规章临时处置权；对直接危及安全生产的违章指挥，有拒绝执行权；对违章违纪的职工，有批评教育、停职处理建议权；有二次分配建议权、考核奖惩建议权和职工权益维护权；在提职、评先、学习等方面有优先权。

3.完善班组管理制度

按照“服务生产、规范实用”的要求，并本着“必须、实用、精简”的原则，优化完善班组各项制度，班组管理制度应包括：考勤、交接班及休假制度；安全生产岗位责任制；安全生产（包括：职工零星假规定；青岛工务段职工驾乘摩托车管理办法；青岛工务段岗位劳动安全自控表管理考核办法；青岛工务段施工安全管理办法；外单位施工安全质量监督管理办法；青岛工务段巡检作业管理办法；青岛工务段安全管理“差点”评定办法；青岛工务段工务设备施工、检修要点登消记实施办法；青岛工务段安全管理撞“红线”责任追究办法；了望困难地段及恶劣天气下作业安全措施）和质量定期分析制度（包括：“三全”设备检查制度、轨检车机车添乘仪分析制度）；综合天窗修管理办法等管理制度;青岛工务段AAA品牌考评办法；政治和业务学习制度；质量验收制度；设备、工具、材料（含旧料）、备品、管用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防合班后总结制度；消防、计量、节能、环境卫生管理制度；进一步规范领工区、工区的各类台帐资料，严格执行段发《关于线桥工区安全生产记录台帐填写及存放的说明》逐步实现班组管理工作的科学化、制度化、规范化。

4.提升职工队伍素质

班组要以开展“学规、对规、守规”活动为手段，增强安全责任心和按章作业的自觉性；以职工岗位“应知必会”内容为重点，结合新技术、新设备大量应用的实际，做到急用的先学、常用的精学，实现与现场需要的最佳结合，充分调动岗位达标的内在动力。

5.落实标准化作业

班组要不断适应提速新技术、新设备的变化，广泛开展标准化作业活动，利用标准化模拟演练、练功比武、竞赛等形式，组织技术练兵，使标准化作业成为职工的自觉行动。

6.强化现场作业控制

班组要围绕安全、质量等关键管理要素，建立现场作业控制机制，明确作业流程和各个程序的工作标准，实施卡控制度，坚持定期分析，找出薄弱环节，有针对性的进行整改。段、领工区要加强班组管理和现场作业控制的安全检查与考核，督促班组不断强化自控能力，解决现场监控不到位、设备不达标、职工违章作业的问题。

7.确保设备质量创优

随着行车速度的不断提高，对设备质量提出了更高的要求，为此班组要根据段落实“AAA质量品牌”规划，立足于我段的中心任务，运用品牌战略的成功经验，切实提高线桥设备质量，高标定位，精检细修，确保设备质量达标创优。

四、加强“自控型”班组考核，建立“双达标”运作机制

1. 建立组织体系，明确运作模式

1）为进一步加强“双达标”活动，明确各级管理职责，充分发挥班组建设党政工团齐抓共管和分层管理组织体系的作用，决定成立段、领工区、工区三级管理体系，段成立班组建设工作领导小组，负责制定完善各项班组管理制度；制定目标计划并抓好落实；建立班组长选拔培养工作机制;落实好班组长的责权利；建立完善“不合格”职工培训制度；定期研究分析本单位“双达标”开展情况，实施有效的监督检查;定期召开班组建设工作例会（结合安委会一并召开），总结推广经验，指导 “双达标”切实有效地开展。

2）、各领工区(车间)建立班组建设领导小组，组长由领工员、指导员担任，小组成员由副领工员、计工员、工长担任，领导小组负责“双达标”活动的日常管理，定期召开班组建设工作例会（结合领工区安全例会一并召开），及时上报班组建设工作信息，领工区班组建设领导小组应以强化安全控制为前提，落实作业标准化为主要内容，明确重点，细化措施，开展“双达标”活动，定期组织自查自评工作，对“双达标”日常工作进行动态管理与考核，并帮促“不合格”班组和岗位的转化。

3）、班组具体落实,班组按要求具体开展“双达标”活动，并按期进行“双达标”自评，对考评中存在的问题开展分析和整改。

2.确定考核标准

⑴岗位达标

职工岗位达标考核采用日记实、月考核、季评定、年评定（总评）的程序由领工区组和班组织实施。

日记实：以现场作业全方位控制为原则，且具有量化考核标准，重在职工自清，严在考核，贵在落实每班一清，使职工明确自己每班得分，为什么得这些分，问题在那里，下一班如何改进，到达“日清日高” 充分调

动广大职工的积极性和自觉性，不断提高职工素质，同时也是搞好二次分配的重要依据。

具体要求：首先各班组在段、领工区的指导下，根据本班组的具体情况制定《职工岗位达标考核标准》，内容应包括安全实绩达标、技术业务达标、作业标准达标、遵章守纪达标、生产任务达标等方面，内容要全面、详细、明了，使职工明确从早点名开始直至退勤应遵循的标准，不同的作业项目要制订不同的评分标准；其次强化检查制度，工、班长在作业中应按《安全优质设备标准》中有关规定随时抽查，完工后进行全面检查，并在完工快会上根据《职工岗位达标考核标准》中有关规定对每一名职工进行日评分。

岗位等级分为优秀、合格和不合格三个等级，岗位达标考核分数按月累计，前2-3名的职工评为优秀职工，可根据实际情况给予加分奖励，其他职工定为合格职工，对违反《职工岗位达标考核标准》〉中不合格职工条款的，确定为不合格，被定为不合格的职工，工区在每月x日前将帮促意见报领工区，次月x日前向领工区提交整改情况报告。

年评定（总评）：岗位达标考核分数按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选年度先进个人挂钩。

⑵班组达标考核

班组等级分为优秀、合格和不合格三个等级，85分以上为优秀、60分以上85分以下为合格、对评定得分在60分以下的班组，确定为不合格班组。

具体要求：首先各领工区在段指导下，根据本领工区的具体情况制定《班组达标考核标准》，内容应包括安全实绩达标、生产任务达标、设备质量达标、作业标准达标、基础管理达标等方面内容，每月领工区组织对管内各工区进行全面检查，根据《班组达标考核标准》中有关规定对每一工区进行评分。

3.结果运用

段班组管理与考核，要以“双达标”为载体，实行统一标准、统一考核、统一运用考核结果，并将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据。

对不合格的班组和不合格的职工，取消年度评先资格；对被评定为“不合格”的班组，领工区（车间）要制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

4.班组达标考核要求

每年x月x日至次年x月x日为段班组达标工作的一个考核周期。

段“标杆班组”和 “优秀班组长”的评选采用领工区推荐段考评的方式。每年x月x日前，各领工区要严格按照评选标准，将推荐材料报段班组建设领导小组办公室，段班组建办公室组织有关部门进行考评，经段班组建设工作领导小组审批后进行表彰奖励，对获得段级“标杆班组”称号的班组授予“青岛工务段标杆班组”奖旗，给予人均100 元奖励；对获得段级“优秀班组长” 称号的个人通报表扬,并给予 300 元奖励。段班组建设领导小组将在段级“标杆班组”和“优秀班组长”中优中选优，向路局推荐评选局级“标杆班组”和“优秀班组长”。

 

第二篇：推进学习型班组建设的实践与思考

推进学习型班组建设的实践与思考

近年来，配电运检工区在公司的统一部署下，对一线班组的建设情况进行了充分调研，有针对性的创建学习型班组和推进学习型班组建设。通过深入开展创建学习型班组活动，力争打造一流的学习团队，提高员工队伍的综合素质，提升基层班组的创新力和竞争力；并结合推进过程中存在的一些问题与难点，做进一步思考和探索，争取使更多的员工成为知识型员工，更多的班组成为学习型班组。

一、对创建学习型班组的再认识

配电运检工区现有9个一线班组，包括5个配电班，2个带电班，1个抢修班和1个工程建设班。去年年初，配电运检工区以带电一班作为试点，率先开展学习型班组的创建活动，并取得了较好的效果；一枝独放不是春，百花齐放春满园，今年以来，其他班组也逐渐加入到建设学习型班组的队伍中。

通过一年多的探索和实践，工区更深刻的认识到，创建学习型班组是一种全新的班组管理模式，它的意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高学习力、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使每个班组形成合力，在日常工作中充分发挥出每位员工的主观能动性和创造性，从而促使班组建设上新台阶，有效地推进工区各项工作的开展，最终为创建学习型工区和企业奠定牢固基础。

二、推进学习型班组建设的具体实践

（一）导入理念，营造学习氛围

1．加大宣传，提升学习意识

建设学习型班组是一种全新的管理模式，这种新模式、新理念只有被员工普遍接受，才能激发员工的参与热情。活动推进之初，很多员工不能完全认识到创建学习型班组的意义，经常听到这样的言论：“学习有什么用，我上班只要干好本职工作，完成任务就行了”、“创建活动是理想化的形式，在实际工作中很难做到”等。为了真正变“要我学”为“我要学”，工区通过各类渠道加大宣传力度，向班组员工灌输“学习是劳动的新形式”、“培训是员工最好的福利”、“学习是员工生存发展权最好的维护”等学习理念，引导和教育员工树立全员学习、团队学习、全过程学习、终身学习的意识。

2．针对实际，提炼共同愿景

工区首先帮助员工确立个人愿景和职业生涯规划，制定切实可行的学习计划，促使员工把终身学习变成个人的自觉行为。在创建学习型班组实践中，还必须引导全班员工确立共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为创建活动提供精神动力和力量源泉，真正变“要我创”为“我要创”。为使班组愿景既达到整体的统一，又有个性上的区别，工区针对班组性质不同，工作任务不同、工作重点不一样，要求以人为本提炼班组愿景，内容既要贴近班组实际又高于实际，牢牢把握好“度”。只有被员工普遍认同的班组共同愿景，才有生命力，才能产生强大的驱动力，才能在安全生产和班组建设中发挥指引作用。

（二）健全机制，搭建学习平台

1．师徒结对，促进共同提高

班组业务尖子、技术能手和理论、技术薄弱的员工进行师徒结对，师徒双方签订合约，明确双方责、权、利，对学习出色的师徒对子给予奖励，对未达到规定目标的限期赶上。生产工作中师傅一对一传授技能给徒弟，工作结束后借助网络学院进行本专业的理论练习，在班组内形成“比学赶帮超”的良好氛围，促进全员共同提高。

2．现场演练，理论实践合一

（新进大学生培训、典型操作票、向变电学习等）

班组制定月、季、年学习计划，并结合班组生产工作实践，定期开展班组学习活动，把

班组学习活动始终贯穿于创建优秀班组、模范班组工作之中。注重创新性学习，有条件的班组积极组织开展学电脑、学外语、学科技知识的“新三学”活动。激励职工学习新知识、新技能，推进学习型班组的建设。

现场操作演练法是将岗位理论和实践操作相结合的一种有效形式。按照公司“无处不是学习之所，无人不是学习之师”的理念，日常工作中职工遇到疑难问题可及时向同事请教，以能者为师的方式组织现场操作演练，其他班员通过主动介入，打破工种界限实现跨工种学习，让职工将工作当作学问研究。在学中干、干中学，将班组变成职工学技术的大课堂。

3．一专多能，创建新型队伍

我们还着力解决“六个定位”，即：学习动力上定位一个“需”字，内容上定位一个“精”字，方式上定位一个“活”字，态度上定位一个“实”字，制度上定位一个“严”字，思考上定位一个“深”字。推进职工队伍素质由体能型、普通型向学习型、知识型、智能型和创新型转变，充分调动广大职工学知识、学管理、学技术、学技能的积极性，培养造就一支德才兼备、品德第一，掌握较高劳动技能，又具备“精一门，会二门，懂三门”的新型职工队伍。

4．六我公约，突出团队学习

团队学习。学习型企业建设追求的团队学习具有两大特征：团队目标一致和知识共享。班组学习和党团组织生活是企业团队学习的基本单位，我们通过制定切合时势的学习大纲、干部定点班组学习、不断丰富学习资源、强调学以致用，适时考核评比，让学习团队每个成员从中受益，增强系统学习、全程学习、终身学习的观念和自觉性。

带电一班自去年创建学习型班组以来，以“技能国内一流，班组行业标杆”的共同愿景为引领，不断完善学习机制。今年班组凝练“六我”公约：我学习、我问答、我主讲、我考试、我竞赛、我分享，营造特色文化，在班组内部形成了工作学习化、学习工作化，以学习推动工作、以工作促进学习的良好氛围。

班组严格按照新的要求执行，鼓励大家人人都来争当主人翁，每名员工需要将自己在工作、学习和生活中的经验，归纳总结以“我分享”的形式，张贴在互动展板上，供大家学习和参考。“我竞赛”要求员工积极准备，应对每年的竟能竞赛。“我考试”则是每个月有班内培训员出一份捐资，内容涵盖安规和带电作业题库，组织员工进行答题，并公布成绩，督促大家课余之外不要忘了学习。“我主讲”要求每周安排一位员工，搜集最新的电力行业知识或带电作业的技术要点，选取一个下午集中学习，使大家共同提高。“我问答”要求每日由班组或技术骨干，每日准备一道技术问答题，在班组生产晚会或者安全活动会上提出，由青年员工回答，并由老师傅点评，不断巩固和扎实他们的理论基础和实际经验。“我学习”则是组织大家每天下午抽出一个小时的空余时间看书学习，不断充实自己。所有的分析内容、主讲课题和问答题在班组互动版上都有展示，做到日日更新，周周更新，并在资料盒中做归档。

半年来，通过这“六我”公约的实施，员工个人素质修养有了较大幅度的提高，化以前我为学习而学习的局面，为我需要学习的良好氛围。

5．总结式学习法

有的职工在所从事的岗位工作多年，积累了丰富经验，对工作中的一些实际操作、技术要领有一些独到的见解和创造性的作法。鉴于此，公司鼓励他们将实践操作经验总结提练成朗朗上口的“顺口溜”，以寓教于乐的形式将学习变成妙趣横生的乐事，便于广大职工学习推广，极大地提高了职工的学习兴趣，使职工由被动式学习转化为主动“接招”。我公司机务段调车班，将机车安全行驶注意事项编成顺口溜，如：机“车安全很重要，分工明确不乱套；确认进路和信号，控制速度不急躁”、“绊人的桩不在高，违章的事不在小”、“班前睡好觉，安全更可靠”等口语化的东西，在同事中得到认可和推广。

（三）丰富载体，提升学习质量

1．书香一角

2．工区网页

3．劳模工作室

群众性经济创新、QC

注重学用结合，围绕生产经营活动，提高班组职工技能，能结合班组岗位工作特点，有针对性开展岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动，通过技能培训和岗位工作经验交流，班组职工整体素质明显提高。注重生产工作实践，班组广泛深入开展群众性经济技术创新活动。通过五小攻关、合理化建议、拜师学艺、发明创造、技术革新、技术练兵比武等群众性创新实践活动，有作为、有成果、班组工作成绩突出。加大创新宣传力度，营造学习光荣、创新光荣的浓厚氛围。建立促进技术革新的激励机制，设立实名操作法(工艺)，根据申报情况评定。凡是在安全生产、技术革新等一线岗位的职工，经摸索、实践、总结而提炼出的具有独创性、先进性、科学性和普及性的操作方法，基层公示并得到职工认可的，以职工姓名命名操作方法。健全创新成果命名、应用效益评估及提成奖励制度，对荣获全国、省级技术能手称号的给予重奖，让创新者得名得利。

三、推进学习型班组建设的几点思考

（一）避免学习简单化、形式化、边缘化

要避免学习简单化，要切实把创建活动提升到管理的高度去认识。坚持把学习的需求和公司的发展结合起来，适时修订学习计划，充实学习内容，创新学习方法，把学习型班组建设精心打造成渗透班组一切活动的系统工程。

要避免学习形式化，不能满足表面热闹，而忽视实际效果。我们要坚持学以致用的原则，要紧密结合企业实际和职工需求，加强学习的针对性和实用性，通过学习真正解决日常工作中的实际困难，做到以学习求创新，以学习促发展。

还要避免学习边缘化，对创建活动带动企业中心工作的重要作用认识不足，导致领导力、执行力的缺失。我们要坚持学习为先的原则，把学习融入工作的全过程，通过学习力向创造力的转化，实现学习与工作相互促进共同提高的局面。

（二）改善班组硬件、软件设施

物质层面：为班组提供良好的硬件、软件环境，努力改善班组休息和工作环境，为班组配置资料柜、更衣柜等设施，发放统一的档案盒，为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。

文化层面：运用所有的宣传媒体和工具，营造浓厚的创建氛围。结合贯彻落实企业中心工作和发展战略，赋予创建活动新内涵；通过增强危机意识和竞争意识，激发创建活动新动力。鼓励、扶持职工的学习积极性，支持、培育多种形式的学习团队，促进“工作学习化、学习工作化”的先进学习理念深入人心。在学习型班组创建过程中，我们还不能仅停留在帮助班组建立共同愿景上，还要注重指导班组培育自己的团队文化，引导班组建立属于自己班组的标识文化、反思文化和共享文化。通过标识、反思、共享团队文化的塑造，努力改善班组成员的心智模式，让班组成员深刻感受到“家”的浓厚学习氛围，不断增强自主创建的热情和动力。如在班组中开设学习园地、开展班组论坛、心得演讲、心灵沟通、知识共享、案例分析、学习演练场、有效沟通、拓展训练等活动，不断营造高度开放、信任的团队文化氛围，创建独具特色的班组团队文化。正是在团队文化的熏陶下，班组成员之间互相关心、互相理解、互相宽容、互相协作。只有在这样和谐的团队氛围中，创争活动才能深入开展下去。

（三）完善竞争机制、激励机制（绩效考核）

竞争机制：在干部业绩考核、青年大学生“1+3+5”成长计划、生产业务骨干选拔、卓越员工评选以及岗位晋级增资考评中，把学习能力、创新能力放在突出位置，设定硬性指标，

把职工成长发展与学习力创造力的提升联系起来，保持一种创先争优的积极态势。

激励机制：学习型部门、班组和个人的评选要建立具体的考量标准，坚持典型引路，通过全方位的经验介绍、成果发布、现场观摩以及新闻橱窗、黑板报、《信息与沟通》等，大力宣传表彰创建活动的先进团队和个人，并在人力、物力、财力给予充分的支助和扶植。对于创建活动的滞后消极现象要及时提出批评，把整改结果与经济责任制挂钩。

在星级学习型班组创建活动中，我们本着基层自愿的形式逐步扩大参与面，做到点面结合，分步实施，长远规划，培育一个，成熟一个，命名一个，而不是强行铺开全面推进，避免了形式主义，确保了活动效果。同时，在实施规划中，制定相应的星级学习型班组（包括一星级至五星级）考核评估标准和评估体系，设立星级班组奖励基金，对星级班组实行动态管理，使星级班组创争活动形成了团队共同的行为，得到了公司党政的重视和支持。通过自主参加，加强正确引导，坚持正向激励，使星级学习型班组创建活动，逐渐被基层单位和班组认可，自愿参与创建的班组比例逐年扩大，形成了由认同到自愿参加、自主学习、自我提高、自发推进的活动链条与良性的发展态势。