论大型复杂项目管理

【摘要】

20xx年x月，我公司成功中标了“某企业信息化建设系统”的建设项目，我担任项目经理一职。该项目建设造价600万，工期为一年。该企业希望通过本项目的建设，实现企业整体协调优化，提高其整体效益、市场竞争力和适应能力，为企业的决策提供依据，实现企业全方位信息化管理目标。本文结合作者实践，以该项目为例，论述了大型复杂项目的特点，并就项目的计划、实施与控制进行了详细论述，本文认为项目计划执行不细致，项目的监控力度不够，项目沟通不畅以及项目的风险控制薄弱是导致项目失败的主要原因。在项目过程中制订详细科学的项目管理计划，在项目执行过程中严格执行监督和控制工作，同时重视项目过程中的风险预警控制，高度重视项目的沟通管理工作，保证了项目按指定进度和成本下高质量的完成。

【正文】

20xx年x月某大型综合性企业为实现信息管理，准备开发一套企业信息系统，主要包含了客户关系管理，项目管理，库房管理，财务管理，消息管理，工作流管理等模块功能，其中以项目管理为核心，实现对项目整个生命周期各个环节进行有效监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行控制和分析；同时对工作流程进行可配置化管理，实现任务督办，消息提醒，协同办公等功能，计划投资520万，工期10个月，项目采用B/Ｓ架构，后台数据库采用sql service 20xx，中间件技术采用CORBA,主要用java语言开发。该企业总部对该项目特别重视，对项目提出了很高的要求，成立了以企业公司副总为组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息技术服务中心为甲方的主要联系部门，所以我公司中标后对此项目非常重视。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，通过公司领导发布<<项目章程>>，我有幸获得了公司领导与用户的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

一、大型复杂项目的特点 大型复杂项目具有建设周期长、项目规模较大，目标构成复杂，项目团队复杂，项目经理更集中于管理职责等特点。本项目团队六十余人，沟通复杂，干系人较多，在实际开发和工作中，遇到了很多困难与问题，通过对项目的计划、实施和执行的综合管理，对项目过程中的问题进行了良好的解决。在本项目中，我作为专职的项目经理负责项目的总体策划，沟通协调等工作，项目组下设各子系统负责人，负责各子系统的实施与管理。

二、大型复杂项目的计划过程管理 大型复杂项目不同于一般项目，一般项目的计划关注的是项目活动的计划，大型复杂项目在制定活动计划之前，必须先考虑过程计划，也就是确定用什么方法和过程来完成项目。在本项目的计划过程中，由于项目子系统多，结构复杂，涉及的开发团队较多，为了统一大家的工作方式和管理过程，首先制定了项目管理指南，文档模板和相关检查和评审表。项目管理指南统一约定了项目的工作流程与方式，将项目管理划分为计划、开发、实施、运维等几个过程，并对每个过程设置了评审节点。我们运用了 project 软件对项目的工作任务进行了分解，并编制了项目的活动计划，绘制出项目的关键路径和甘特图，并对各任务进行了资源分配；随后我们编制了项目的成本计划，对项目人力成本、设备采购成本和差旅等费用进行了估算、预算，并制定了预算监督与控制的方法，要求项目组严格按照预算执行，超预算的部分必须进行详细说明原因，并报公司领导审批；由于项目干系人较多，

沟通复杂，我们又制定了项目的沟通管理计划，约定周五下班前各子系统负责人将项目周报统一发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对项目上周总结、本周计划、问题和风险等进行讨论，周二上午将相关周报报送客户，保持与客户良好沟通；另外还制定了采购计划、风险管理计划、质量保证计划等，对项目的各里程碑、评审点等约定了评审方式。

三、大型复杂项目的实施和控制过程管理 大型复杂项目的执行过程主要指按照预定的过程实施项目，并对项目过程进行监控，与项目基准进行比较，对于偏差及时纠正。在大型复杂项目的实施与控制过程中，最关键的环节就是获取项目实施绩效。大型复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是依托项目群的组织，通过组织结构层层传递的。在本项目中，在项目计划和预算基准审批后，我们严格按照计划进行执行，每周通过项目周报和周例会对项目的进展和偏差进行检查，发现问题后及时纠正和上报，并将项目进展情况每周向客户领导及时汇报，保持了项目组内良好的沟通。为了防止项目绩效发生偏差，项目建立了良好的组织架构和责任制，项目经理作为项目的第一负责人，第二层为各子系统负责人，第三层为项目组成员，通过层层汇报，并将项目表现与月度绩效考核挂钩的方式，使得项目绩效能够真实的反映，并能及时体现在个人的月度评价中，对于表现较好的员工及时鼓励与肯定，评为月度优秀员工，对项目组起到了较好的激励作用。

大型复杂项目由于划分为各子系统，项目经理还需从总体上对各子系统的人员、进度、成本等进行统一协调与匹配。例如当子系统之间资源发生冲突时，项目经理应对各子系统进行优先级排序，统一协调，便于成员之间能良好配合，资源能够合理流动。在大型复杂项目中，由于涉及多方的共同协调，因此必须对

变更统一控制，否则会导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型复杂项目中，变更控制委员会（CCB）是项目的最高控制机构。CCB 是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。在本项目中，项目策划阶段我们就建立起项目的变更控制委员会，由客户方领导、我方公司领导、技术负责人等 5 人共同组成，在项目实施过程中，对于项目的计划、需求变更等都按照变更控制流程的约定进行执行，通过变更申请、变更评估、变更审批、变更执行等几个环节，使得项目的变更能够有效的进行管理，保证了项目能够有序进行，没有发生大的混乱。

本项目于 20xx年x月前全面竣工并投入使用，在系统的适用性、可靠性、安全性上，满足了客户需求，得到了建设方的好评。在本项目过程中，大型复杂项目过程管理的思想起到了重要作用，由于在项目前期分析了大型复杂项目周期长、规模大、人员复杂等特点，及时制定了项目统一的管理流程与工作模板，通过项目计划过程的进度、成本、人力等方面的策划，保证了项目的有序进行，在实施与监督过程中，通过对项目的定期检查、绩效报告、阶段评审，保证项目的绩效能够定期及时评估，保证了项目的偏差能够及时纠正，为项目顺利进行起到了非常大的作用。当然，项目管理工作中不足之处主要有：如项目需求变化频繁，不同干系人对需求理解不一致等，在二期工程及后续项目中，我们将加强需求引导与控制，加强需求管理。

 

第二篇：20xx年上半年信息系统项目管理师必过论文：风险管理

论信息系统项目的风险管理

【摘要】

20xx年x月，我公司成功中标了“某企业信息化建设系统”的建设项目，我担任项目经理一职。该项目建设造价600万，工期为一年。该企业希望通过本项目的建设，实现企业整体协调优化，提高其整体效益、市场竞争力和适应能力，为企业的决策提供依据，实现企业全方位信息化管理目标。本文结合作者实践，以该项目为例，讨论了风险管理过程。通过风险识别与评估确定了需求不明确、用户不配合、系统使用不当三个高优先级风险，针对不同的风险制定了相应的措施，并详细说明了“需求不明确”风险的应对过程。在风险跟踪和监控过程中，详细说明了“系统使用不当”处理过程。通过这些方法，有效地控制了项目的风险。此外，本文也讨论了该项目中风险管理存在的缺陷及其造成的影响，期望能给同行有所借鉴。

正文：

20xx年x月某大型综合性企业为实现信息管理，准备开发一套企业信息系统，主要包含了客户关系管理，项目管理，库房管理，财务管理，消息管理，工作流管理等模块功能，其中以项目管理为核心，实现对项目整个生命周期各个环节进行有效监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行控制和分析；同时对工作流程进行可配置化管理，实现任务督办，消息提醒，协同办公等功能，计划投资520万，工期10个月，项目采用B/Ｓ架构，后台数据库采用sql service 20xx，中间件技术采用CORBA,主要用java语言开发。该企业总部对该项目特别重视，对项目提出了很高的要求，成立了以企业公司副总为组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息技术服务中心为甲方的主要联系部门，所以我公司中标后对此项目非常重视。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，通过公司领导发布<<项目章程>>，我有幸获得了公司领导与用户的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。为了

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按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理。按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1、风险管理计划编制 在项目初期，我组织有关人员用会议的方法编制了风险管理计划。因该项目投资规模比较大，所有项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制定充分的风险管理计划。 在计划编制过程，我确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2、风险的识别

风险识别就是要识别出可能会有哪些风险会对项目产生影响。我采用了头脑风暴法和风险清单，识别出了十一个风险，利用风险优先矩阵，我们识别出了三个高优先级的风险：

A:需求不明确的风险：由于项目干系人众多，如果需求开发不全面，很有可能遗漏重要需求。

B：用户不配合的风险：由于项目涉及到业务配套流程改造，因此用户的配合至关重要，否则极有可能无法按期交付。

C：系统使用不当的风险：系统的最终用户很多，知识水平参差不齐，部分用户可能不会正确的使用系统，从而导致系统不能发挥应有的作用，甚至会对生产造成严重影响。

对风险进行识别完成后，需要对风险进行定性和定量风险。

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3、定性风险分析 我根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的可能性和对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。 在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响，我采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的。最后得出的结果是“系统使用不当的风险”风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4、定量风险分析

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，并组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录列表。 5、风险应对计划编制 根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施。

针对“需求不明确的风险”，我们给用户搭建了一套原型演示系统，目的是为用户提供直观的感受，启发用户，以便于需求的获取。另外，我们还使用公司模板编制了需求调查表，在会议之前发给与会人员，让用户事先做好准备。由于事先准备充分，通过几次会议，获取了大量第一手的用户需求。 针对“用户不配合的风险”，我们识别项目干系人，把用户进行分类，对用户提出的需求和问题派人逐一进行跟踪。对不同性格的用户我们采用不同的方式和方法，都取得了良好的效果。

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针对“系统使用不当的风险”，首先，我们对不同岗位的用户分别进行培训，着重培训他们进行操作的部分。其次，对不同岗位，制作简明的操作流程，各岗位操作流程一目了然。同时，在培训的时候设定奖金制度等一系列措施。通过这些措施，明显提高了培训的效果。

6、风险跟踪与监控 风险分析与应对计划完成后，在项目的进行过程中，我们还持续的对风险进行跟踪与监控。根据项目管理计划，我们在每周一的项目例会中，都要对风险进行评估，确认已识别风险的状态，并检查是否有新出现的风险。在每个阶段的管理评审中，还要对本阶段的风险管理作出评价。

例如，在系统试运行的过程中，某操作员没有严格按照规程操作，没有按照规程把控制系统“控制模式”切换为调度员控制，导致调度无法下发指令。通过这次事件的分析，我们认为“系统使用不当的风险”已经发生，原因是用户不理解“控制模式”的意义。对此风险，我们制定了应对措施，完善软件提示功能、完善用户手册、对用户进行深度培训。通过以上措施，用户的误操作率大为减少，项目的推进速度得到了保证。

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于在20xx年x月，通过了业主方组织的验收。本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，我们的风险管理工作也有不足之处。例如，在项目实施阶段，有位同事突然由于家庭缘故离职，我迅速采用了AB角色进行了替换，减小了对项目带来的风险。在进行项目总结时，这些问题都作为经验教训写入项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库，更新了公司组织过程资产。我们真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，从而实现项目管理过程的持续改进。

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