接班人计划实施指导意见（草稿）

第一章 总 则

第一条 目的

为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。

第二条 原则

1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。

第三条 接班人培养目标

1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；

2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；

4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条 接班人培养体系

1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；

2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:

(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；

(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；

(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；

(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；

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(5)负责组织制定接班人培养计划；

(6)负责组织设计接班人能力开发行动；

(7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。

3．各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门，负责本单位人才甄选标准制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施；

4．集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门，负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排。

第五条 接班人培养组织保障

1．组织结构：

集团成立人才培养专项领导小组与专项执行小组，以贯彻实施接班人计划， 保证取得理想的效果，充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用。

2．专项领导小组：

（1）职责

① 作为接班人计划的领导核心，为接班人计划的执行提供支持；

② 通过各种途径宣传接班人计划的理念，使之成为一种企业文化；

③ 对接班人计划的具体执行提供指导和监督。

（2）成员（需确认）

① 组长：李强

② 组员：王毅、邹涛、李宏、王丽萍、颜建宏、王志伟、杨辉、周卫兵

3．专项执行小组：

（1）职责

① 具体跟进并执行接班人计划；

② 配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督；

③ 定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况。

（2）成员（需确认）

组长：邹涛

组员：林晓英、李烨灵、叶莎、王慧、蒋朝艳、尹雪帆、叶安心、丁杰

第六条 接班人培养流程

接班人培养主要分四个部分：人才需求预测；内部接班人甄选/大学生定向培养计划； 2

人才发展支持系统；接班人计划考核与评价。这四个部分组成一个完整的流程。

第七条 主要内容

1．人才需求预测；

2．内部接班人甄选；

3．大学生/研究生定向培养计划

4．导师计划；

5．岗位轮换；

6．内部兼职；

7．人才调配；

8．人才培养的考核评价；

9．晋升与淘汰。

第八条 适用范围

集团本部各职能部门与各控股子公司。

第九条 相关说明

（一）接班人定义：接班人就是选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者。

（二）接班人优势：接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会和管理实践机会。

（三）接班人导师：总裁至职能部门总经理，主要岗位负责人，产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人，均为岗位接班人的导师。

（四）同一个人可能既是导师，同时也是上一级岗位的接班人。

（五）导师与接班人职责：

1．接班人导师：

（1）每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人，特殊情况加以说明；

（2）为接班人制定培养计划，实施培养措施与行动；

（3）定期回顾培养过程并评价接班人成长；

（4）为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍。

2．接班人：

（1）接受并积极进入接班人工作计划；

（2）与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排；

（3）勤勉努力，按照要求定期向导师与所在单位专项小组成员汇报培养计划的执行情况。 3

（六）各单位根据自身实际参照执行本实施指导意见，以促进接班人计划的有效实施。

第二章 人才需求预测

1.为了使集团各单位发展与人才需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。

2.为了使员工能够了解集团发展和各单位人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人

发展与集团各单位发展更好的结合。

第十一条 需求预测依据

1．集团公司及各子公司发展战略。

2．集团公司及各子公司管理人员、技术及业务人员的缺编情况。

3．集团公司及各子公司预计人才流失率。

4．集团公司及各子公司人才的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。

第十二条 具体步骤

1．各职能部门和各子公司根据集团发展战略及自身发展战略的要求，制定各自人力资

源规划，提出未来2-3年的人才需求计划，由集团本部人力资源部统筹制订集团整体人才需

求计划。

2．在集团内部网站及各公司内部公布人才需求计划，使所有员工都能清楚并找到自己

的目标职位，并为此努力。

3．同时集团人力资源部必须根据人才需求的预测，采取相应措施确保接班人的素质，

并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。

第十条 需求预测目的

第三章 接班人甄选

第十三条 甄选目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质或专业潜质的后备人才，以

树立公司用人及人才晋升理念。

第十四条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，

并且服众。

（二）关键资质：

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1．基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

2．十二项关键资质：⑴沟通能力；⑵分析判断能力；⑶计划组织能力；⑷管理控制能力；⑸应变能力；⑹执行力；⑺创新能力；⑻领导能力；⑼决断力；⑽人际关系能力；⑾团队合作能力；⑿承受压力的能力。

3．接班人分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。

4．参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

（三）综合素质和潜质

1．性格特征（主要评价指标）

2．职业倾向（主要评价指标）

3．综合能力（主要评价指标）

4．心理测试（辅助评价指标）

第十五条 甄选工具

1．基本条件通过个人材料进行分析。

2．关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析。

3．综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十六条 关键岗位接班人甄选

关键岗位主要是集团本部和子公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级（指研发、技术与业务）和高级岗位。关键岗位接班人由各单位进行初步甄选，并由集团本部组建的专项评审领导小组进行最终评定。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定2—3名接班人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十七条 后备人才甄选

后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级及以下岗位的具有培养潜质的接班人。后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由各单位组建的评审小组进行最终评定。

第十八条 关键岗位接班人甄选程序

1． 各单位向集团人力资源部提交关键岗位及接班人名单（并确定导师）；

2． 集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；

3． 集团专项领导小组评定候选人；

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4． 以导师为主，集团人力资源部与各单位人力资源部或综合部为辅，针对候选人制订

相应的人才培养与开发计划；

5． 集团人力资源部跟进和实施关键岗位接班人开发计划。

第十九条 后备人才甄选程序

1．各部门向本单位人力资源部或综合部提交后备人才候选人名单（并确定导师）；

2．各单位内部评审小组对提交的名单进行综合评定；

3．以导师为主，以本单位人力资源部或综合部为辅，制定后备人才的培养计划；

4．本单位人力资源部或综合部跟进和实施后备人才人开发计划。

第四章 大学生/研究生定向培养计划

第二十条 定向培养的概念

1．对内部人才储备无法满足集团在今后2-3年内的人才需求，因而招募优秀大学生或

研究生，并通过2-3年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。

2. 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。

3．定向培养人员正式被聘任成为经理的前提，是必须比其他人表现得更为出色。

4．定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够培训支持，和更多锻炼机会。

第二十一条 定向培养招募实施

1.组织：定向培养的大学生/研究生由集团人力资源部统一组织招募。

2．时间：招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。

3．人数和结构：招募人数和结构由集团人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定

向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。

4．培养计划：人员招募工作完成后，由集团人力资源部根据各单位人员需求进行配置，

并安排导师，由导师与员工一起制定并执行为期2年左右的培养计划。

5．培养时间：2-3年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据培养对象的学历、专

业、能力和培训成绩延长或提早结束。

6．集团公司对定向培养的研究生在培养期内的薪酬待遇上予以主管级待遇。

7．集团公司为定向培养的大学生和研究生设立专项人才培养基金，用于人才培养所额

外产生的一切费用，包括工资补贴、培训费等。

8．对定向培养人员在公司的表现评估由集团人力资源部与培养单位共同执行。评估的

形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。

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第二十二条 定向培养阶段

1．招募优秀的大学生或研究生，通过面试；

2．接受大学生或研究生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；

3．正式录用，接受入职培训，安排导师，一起制定2年的培养计划；

4．进行半年至1年的轮岗实习（具体由导师安排），通过评估；

5．进行1年左右的专业岗位任职，通过评估；

6．担任经理助理（3个月以上），作为经理接班人；

7．视工作需要担任经理职务。

第五章 导师计划

第二十三条 导师带教

每位导师培养1-3名接班人（含定向培养的大学生和研究生），导师不但要做好接班人的工作辅导，还要关心后备人才的生活等，具体任务为：

1．一对一的辅导形式： 选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

2．导师为辅导对象制定计划：

导师在制定辅导计划之前要与接班人进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为接班人制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。

3．导师和接班人之间要经常沟通：

导师和接班人之间只有经常进行沟通,导师才能知道接班人的学习进度，保证接班人遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

4．考核：

辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

第二十四条 在职培训

1．接班人遵照导师的指导，应依据培养计划积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

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2．公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有接班人应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

第二十五条 职业导航

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

第六章 岗位轮换

第二十六条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第二十七条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第二十八条 轮岗前提条件

轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第二十九条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 第三十条 轮岗流程

1．内部轮岗：由各单位自行审批；

2．跨单位轮岗：由各单位提案——集团人力资源部审核——报集团总裁审批；

3．财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、集团财务部审核——集团人力资源部审核——总裁审批。

第三十一条 轮岗人员管理

1．岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2．轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3．轮岗结束后，由轮岗单位根据《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资待遇调整挂钩。

4．派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

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5．住宿：轮岗人员的住宿由接收单位负责安排，住宿费由自己承担。

6．所有轮岗人员定期向原单位直接上级（导师）及集团人力资源部提交工作总结，集团人力资源部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

第七章 内部兼职

第三十二条 兼职目的

增强对兄弟单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为各单位培养和储备人才。

第三十三条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第三十四条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第三十五条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 第三十六条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第三十七条 工作开展方式

1．兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2．一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第三十八条 人员管理

1．人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2．审批程序：

（1）跨单位兼职，需集团人力资源部审核，总裁批准；

（2）各子公司内部兼职由各单位自行审批。

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3．兼职申请审批后，统一由集团人力资源部（或各子公司人事部门）拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4．接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

5．兼职人员薪资不因兼职其他工作而变化。

第八章 人才调配

第三十九条 调配目的

未来消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源，使人才充分实现自身的价值，为集团发挥更大的效益。

第四十条 调配原则

1．符合全集团人力资源整体发展战略；

2．在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3．符合员工个人能力和潜力的发挥；

4．优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第四十一条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第四十二条 调配申请

由需求单位（部门）向集团人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第四十三条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有最终裁决权。

第九章 考核与评价

第四十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第四十五条 考核对象

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以集团各职能部门和各子公司部门为考核单位。

第四十六条 考核周期

考核周期为一年，每年一次。

第四十七条 考核内容

1．考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、接班人业绩表现、人才培养的相对数量等。

2．具体考核方式、指标及奖励方式由各单位人力资源部另行制定。

第四十八条 人才培养责任人

各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

第十章 淘汰与晋升

第四十九条 目的

通过淘汰不合格的接班人，优化和保证接班人队伍素质，同时为接班人提供发展机会和上升空间，优化各单位公司管理团队和技术团队素质。

第五十条 淘汰

导师对接班人的工作考核负责，年度考核不合格的接班人将不再享受接班人的相应待遇（含培训、导师辅导）。

第五十一条 晋升条件

参照各单位人力资源管理其他相关制度执行。

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