接班人计划（succession planning）

目录

一，定义

二，阶段与步骤

三，接班人计划的实施

3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划

3.12 麦当劳的接班人计划

3.2 成功案例的分析

四，ceo接班人计划

五，注意事项

姓名：孙昭昱

学号：11271097

专业：信息与计算科学

一，定义

企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

二，阶段与步骤

1、企业接班人计划的三个阶段

一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：

（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。

（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。

（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。

2、企业接班人计划的实施步骤

继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。 开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：

（1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。

（2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。

（3）对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。

（4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。

（5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位

价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组成。

（6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业关键领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的关键员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。

（7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值

驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。

（8）设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。

三、接班人计划的实施

3.1成功的接班人计划案例

众所周知，有两个非常成功的案例，即IBM的接班人计划—“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。

3.11 IBM的接班人计划

IBM的接班人计划的内容

一个标准：

早在19xx年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查

研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。

IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新

的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热诚）。

如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理

人员进行评估。

接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在

贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。

在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，

但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键

在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

两个序列

IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。

一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。

参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。

尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。

三种方式

案例培训

IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。

身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为3-4个月，其中每个月有3-4天时全脱产学习。

在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。

当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。

实践磨练

IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。

另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在19xx年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。

实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

评委审定

“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。

为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。

评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。

3.12 麦当劳的接班人计划

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去，

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的参观经理。

最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者，

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批的“将军”。

升值过程

法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上参观经理，可以在24个月内当上监督管理员。

而且，晋升每一个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快的得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作

岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在以小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8-14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们负责了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想---晋升为经理已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。

但是，在达到梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面的各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

三年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安.雷蒙德话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

作为“麦当劳的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培养接班人

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁还不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事前未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就有如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

3.2 成功案例的分析

麦当劳和IBM接班人计划最大的相同点在于：要求管理人员预先培养自己的接替者，否则他们在公司里的升迁将不被考虑。发掘新人既是为了公司全局需要的考虑，同时也是一个成功的管理人员所应该具备的素质之一。此外，因为这关系到他的声誉和前途，所以每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力。

在具体的实施上，两个公司则各有千秋。

麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快的得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

IBM的接班人计划，又称作“bench(长板凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手

下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁借人，三四年内有谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，一次发掘一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现他们并重视他们的价值，然后为他们提供知道和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

就我们公司而言，可能IBM公司的模式更为适合。因为麦当劳公司的性质决定了其员工工作内容的范围主要围绕快餐。他们所需要的管理内容也就相应地局限在这个范围之中，省级所需的专业知识要求不高，晋升的轨迹也大致相同。同时，透过数字可以发现，麦当劳员工的流动率也是比较高的。

与此同时，IBM和本公司的情况非常的接近，都是属于高科技的综合性企业。在员工的培养上，有很多可能的方向，需要更仔细的发掘员工的特殊潜能、专长。而且，在需要较强学术基础、经验的情况下，员工培养的速度也必须考虑在内，不可能象麦当劳那样速成一个合格的专业管理人员。

四，CEO接班人计划操作流程

CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：

1、由董事会负责对企业 下一任CEO进行任命 由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。

2、董事会要制定CEO职位

选择的详细标准 董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。

3、董事会对候选人

进行选择并做出决定 董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。

4、董事会对候选人进行面谈

选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。

5、实行公开、公平竞争

确保选到最佳人选 比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。

6、对候选人进行全方位的评估

让其提供具有深度的、独立的评估 运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。

7、不断充实企业的人才库

董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，二是从企业外部聘任管理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。

五，实施企业接班人计划的注意事项

1、确定组织需求人才的能力

确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。

2、注意运用评估工具对潜在候选人进行评估

对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。

3.提供量身定做的职业生涯发展规划

企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职

业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。

4、关注职位空缺及候选人发展状况

企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。