接班人计划

目录

一、 引子—企业中的人员危机

二、 接班人计划的意义

三、 接班人计划的实施

3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划

3.12 麦当劳的接班人计划

3.2 成功案例的分析

3.3 本公司的具体情况

3.4什么是合格的管理人员

3.5实施接班人计划的步骤

四 小结

一、 引子—企业中的人员危机

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。

报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。

当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。

在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。

专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，使企业中高层管理人员所必须解决的问题。

这项调查是零点公司针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。

二 、接班人计划的意义

在企业中，“接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言：

一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。

一个正面的例子：4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官，。麦当劳CEO平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。

可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。

从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批由才能的人。

三、接班人计划的实施

3.1成功的接班人计划案例

众所周知，有两个非常成功的案例，即IBM的接班人计划—“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。

3.11 IBM的接班人计划

IBM的接班人计划的内容

一个标准：

早在19xx年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。

IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热

诚）。

如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。

接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。

在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

两个序列

IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。

一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。

参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。

尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。

三种方式

案例培训

IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。

身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15-24人，为期为3-4个月，其中每个月有3-4天时全脱产学习。

在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。

当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。

实践磨练

IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。

另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在19xx年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。

实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

评委审定

“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。

为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。

评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。

3.12 麦当劳的接班人计划

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去，

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的参观经理。

最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者，

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批的“将军”。

升值过程

法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上参观经理，可以在24个月内当上监督管理员。

而且，晋升每一个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快的得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在以小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8-14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们负责了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想---晋升为经理已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。

但是，在达到梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面的各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

三年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安.雷蒙德话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

作为“麦当劳的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培养接班人

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁还不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事前未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就有如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

3.2 成功案例的分析

麦当劳和IBM接班人计划最大的相同点在于：要求管理人员预先培养自己的接替者，否则他们在公司里的升迁将不被考虑。发掘新人既是为了公司全局需要的考虑，同时也是一个成功的管理人员所应该具备的素质之一。此外，因为这关系到他的声誉和前途，所以每个

人都得保证培养他的继承人并为之尽力。

在具体的实施上，两个公司则各有千秋。

麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快的得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

IBM的接班人计划，又称作“bench(长板凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁借人，三四年内有谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，一次发掘一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现他们并重视他们的价值，然后为他们提供知道和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

就我们公司而言，可能IBM公司的模式更为适合。因为麦当劳公司的性质决定了其员工工作内容的范围主要围绕快餐。他们所需要的管理内容也就相应地局限在这个范围之中，省级所需的专业知识要求不高，晋升的轨迹也大致相同。同时，透过数字可以发现，麦当劳员工的流动率也是比较高的。

与此同时，IBM和本公司的情况非常的接近，都是属于高科技的综合性企业。在员工的培养上，有很多可能的方向，需要更仔细的发掘员工的特殊潜能、专长。而且，在需要较强学术基础、经验的情况下，员工培养的速度也必须考虑在内，不可能象麦当劳那样速成一个合格的专业管理人员。

3.3 本公司的具体情况

上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业。它是由原上海贝尔公司，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。

我们的目标是，充分结合公司强大的本地竞争力和丰富的全球资源，提供领先的电信基础设施和量身定做的端到端通信解决方案，业务覆盖固定和移动通信网络、宽带接入、智能光网络、网络应用、网络集成业务和多媒体解决方案。

与此同时，公司也面临着人力资源管理的挑战。目前来讲，管理人员的行业内流动，业务发展所造成的对新的经理人的需求，以及科技事务和管理日趋紧密结合的趋势，都是造成管理人员紧缺的原因。为了保证工作的连续性，必须尽快提升各级管理人员的接班意识和接班能力。

3.4 什么是合格的管理人员

法约尔传统的管理定义是：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调合控制。因此，作为一名合格管理人员应具备如下素质：

1．

2．

3．

4．

5． 职业素质：作为一名面向世界、面向未来的管理者，必须具备较高的思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。 决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备的基本素质。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手这是衡量管理者的主要指标。 领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业管理者的领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术以及心理素质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提高群体产生重大作用。 智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决问题的能力。只有靠智慧竞争优势赢得未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。管理人员注重增强自我开发意识，以提高自身的智力素质，这样，才能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、真正成为一个有远见、有胆识的卓越管理人才。 创新素质：管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动者。只有在各项工

作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充满生机活力，保持强筋的发

展态势，在激烈的商战中立于不败之地。企业创新包括思路创新、知识更新、

机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取

胜的锐利武器，并被越来越多的人们所认识。因此，此案带企业决策者都应具

备很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。

除此之外，还有一个非常重要的方面—培养他人的能力

美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我他一周工作90小时以上”。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可疑请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’，而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经理以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部下养成不动脑筋的依赖习惯。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不成提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，更重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每个人都能独立作业，

而不是成为唯命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常几个将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门的经理就能讲他们的问题反映给我的助理，他也能够基本按照我的意思现场处理某些继续决策的事务，我认为这对于我的助理来说旧事最好的培训。”

3.5 实施接班人计划的步骤

参考IBM公司的接班人计划，公司可以逐步深入的开展自己的接班人计划。

接班人计划的具体组织和实施可以由人力资源部门承担。

公司可以自上而下的要求主管以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，一次发掘一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

具体的实施从顶层的小范围开始执行，逐步向下推行。这样做的好处在于：

1． 能比较好的推动计划的执行

2． 避免一下子的全面实施带来的负面效应

3． 上行下效，容易形成公司的良好氛围，使计划深入人心

同时，可以充分利用公司现有的资源，例如众多资深的老员工、ABS大学等，来进行员工的培训，尽快地使计划开始逐步运转。这种形式的培训也比较容易发现员工道德潜力，鼓舞他们的干劲。

在具体实施上，可以借鉴IBM的“两个序列”和“三种方式”。

“两个序列”：将接班人计划氛围界限清晰的两个体系：专业型人才和有管理潜质的人才。同时，相应得培训系统也一分为二.专业和行政管理两个序列都应收到重视，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。

“三种方式”：案例培训、实践磨练以及评委审定。

案例培训

强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等。在系统得案例教学中，可以使各个高级经理的一二十年的实战经验。

当课程结束后，安排学员们一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。

结合本公司实际，在既有的管理论坛中适当增加此类内容，以及经常聘请外部专业教师进行理论和案例的培养是十分必要的。

实践磨练

就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。通过言传身教，提高决策方法、领导风格。实践锻炼还应包括让培训者慢慢熟悉经理岗位需要完成的工作，承担的义务和进行决策的艺术等等。另外，创造一些机会使得培训者能够尽可能事先拥有一些经理人应该有的

公司内外社会关系也是非常有必要的。“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

评委审定

“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成。只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正是的高级专业人员或高级经理人。这个审定过程也包括了现有领导层的一种承认，是非常有必要的。 答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。

评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随时提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。

这里提出的方案只是一个初步的想法，在真正的实施之前还需要进行更加仔细的分析和研究，使之更加适合本公司的特点，有利于计划的开展、执行。

四、 小结

接班人计划的实施和完善是一个长期的工作。更为关键的是在企业中建立起一整套接班人的文化，营造一个和谐、向上的企业氛围。这样，不仅能减少人员流动带来的冲击，更能培养企业强大的凝聚力，使我们公司能够直面日趋激烈的竞争，不断变革，继续成为通讯行业的领导型企业。

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