不只是加薪

——浅谈薪酬管理中存在的诸多误区和解决办法

院系：经济管理学院 姓名：魏清 学号：20xx011337

又是一年初。当忙碌了一年的人们稍稍沉浸在置办年货的喜悦中时，职场人士又开始了年终总结和薪酬谈判。此时管理人员压力想必是不容置疑的。金融海啸余威尚在，如何制定或改进一份合理有效的薪酬制度——这在人力资源管理中亘古不变的话题再次被摆上了台面。

那么，我们该如何制定薪酬制度？又该如何改进现有的薪酬制度？通过半学年人力资源管理的课程学习，我对于这方面的知识从无到有，由少到多，有了一定的了解。

一．明确薪酬管理原则

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

二．正视实践中的困难

然而近些年市场的发展加大了遵循这些原则难度，具体表现在以下几个方面: 第一：宏观环境变化导致企业用工成本普遍上涨，但市场竞争的形式却日趋激烈，行业利润率在快速下滑，企业效益的增长与员工收益增长之间存在不可回避的矛盾。企业虽然逐渐意识到低成本用工的时代一去不回了，但员工的薪酬与福利机制却不敢轻易改革。

第二：客户作为生产制造型企业，随着产能波动导致较大的员工月薪酬波动，年度平均的薪酬水平虽然在中位值附近，但员工并不满意，生产系统年均人 员流动率高达50%以上，研发系统更是高达60%以上，员工流动导致企业人力资源前期投入的大量成本沉没，高层领导心痛不已，但始终困扰的问题是：加了薪 酬员工就稳定了么？加多少合适？给谁加？

第三：企业快速发展，产能规模快速扩张，三年间员工由6000人快速增加到20xx0人，但细算帐下来，企业的人均产值由原来100多万元减少到50多万元，想想近三年来企业新投入了大量新进的数控设备，效率怎么会不高反低？ 第四：大量的新进员工技术熟练程度难以达标产品质量难以控制，企业只能大量投入人力物力开展新员工培训。近三年的员工的培训成本越来越高，但刚 刚熟练操作就被竞争对手挖走，企业变成了竞争对手的实训基地，员工在企业没有长期打算，职业发展找不到方向，培养好了留不住也是个伤脑筋的问题。

面对这种情况，现代企业的人力资源管理需要把薪酬、福利与员工职业发展统筹起来考虑，要能够分层次，多维度的满足越来越个性化的员工需求。首先：帮助客户建立全新的薪酬概念。其次：健全员工福利体系，分层级、分阶段的对员工福利包进行设计。主要包括：

综合补贴--对员工生活方面基本需要的现金支持。

春节奖金--农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。

休假津贴--为员工报销休假期间的费用。

浮动奖金--当公司完成既定的效益目标时发放，用以鼓励员工的贡献。 住房资助计划--公司拨出一定款额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。

医疗保险计划--员工医疗及年度体检的费用由公司承担。

退休金计划--积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年的生活保障。 其他保险--包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的安全。

休假制度--鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。

员工俱乐部--公司为员工组织各种集体活动，目的在于培养团队精神、提高士气，营造大家庭气氛。包括各种文体活动、大型晚会、集体旅游等。

孙子兵法《谋攻篇》有云，制胜之道有五，“上下同欲者胜”。意思是说：战场之上的多种取胜条件中，满足“上下同欲”便可制胜。如何能使人“上下 同欲”呢？一是目标一致，共同的信仰会使官兵同仇敌忾，共同的利益会使官兵上下齐心协力、全力以赴。二是荣辱与共，君主、将帅要与士兵同甘苦、共患难，才 能激励士兵奋不顾身。

商场如战场，现代企业人力资源管理的境界高低就看企业能不能为组织构建“上下同欲”之机制。企业要能够立足于“发展”这一企业根本欲望与使命，致力于构建企业发展与员工发展相融合的“同欲”机制，对员工的职业发展主动规划。

三．薪酬管理的误区

1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据 职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型， 如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是 “低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总

成本 相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成 本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的 企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个 很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样， 本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，血液得不到更新。这将导致企业处于竞争劣势，甚至 无法生存。

四．制定薪酬制度时应注意的问题

杰克C.弗朗西斯曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最 佳效益似乎是更远的事了??不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企 业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社 会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另 外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬 不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

其次，企业应根据实际情况选择正确的薪酬模式。在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。 实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位 因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内

部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工 资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、 多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

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