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中北大学经济与管理学院

实验报告

课程名称  企业资源计划     学号   0921030210  学生姓名   田璐   指导教师  苏贵影

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中北大学软件学院

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课程名称  企业资源计划     学号  0921030210姓名   田璐    指导教师  苏贵影

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实验报告

课程名称  企业资源计划     学号 0921030210学生姓名   田璐    指导教师  苏贵影

 

第二篇：工作单3 了解企业资源计划ERP

 

本节“实验与思考”的目的是：

1) 了解ERP的基本概念，熟悉ERP的基本内容。

2) 通过因特网搜索与浏览，了解网络环境中主流的ERP技术网站，尝试通过专业网站的辅助与支持来开展ERP应用实践。

3.1  工具/准备工作

在开始本实验之前，请回顾教科书的相关内容。

需要准备一台带有浏览器，能够访问因特网的计算机。

3.2  实验内容与步骤

3.2.1  专业网站分析：用友ERP

用友软件股份有限公司成立于1988年。1988年至1998年，用友通过普及财务软件，为成功推进中国的会计电算化进程做出了重要的贡献；1999年到20##年，用友转型ERP成功；今天，用友致力于通过普及ERP推进中国企业信息化进程，全面推动中国企业管理进步。

用友公司长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商之一。用友公司已形成NC、U8、“通”三条战略业务线，分别面向大、中、小型企业提供服务，能够为各类企业提供适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。

在ERP领域，用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP (企业资源计划) 、SCM (供应链管理) 、CRM (客户关系管理) 、HR (人力资源管理) 、EAM (企业资产管理) 、OA (办公自动化) 等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。

请浏览阅读用友公司网站 (http://www.ufida.com.cn) ，认真，并回答问题。

1) 用友ERP/U8企业应用套件产品主要适用于哪一类企业：

各类中小企业                                                        

2) 用友ERP/U8整合的企业八大核心业务的具体内容是：

       ① 财务管理                       ② 供应链管理                   ③ 生产制造管理

账务处理                   合同管理                 物料清单

出纳管理                   采购管理                 主生产计划

应收应付管理               销售管理                 产能管理

固定资产管理               售前分析                 需求规划

项目管理                   库存管理                 生产订单

网上报销                   存货核算                 车间管理

成本管理                   质量管理                 工程变更

财务分析                   委外管理                 设备管理

预算管理   

资金管理   

④ 客户关系管理                ⑤ 分销及连锁零售            ⑥ 决策管理

客户管理                    销售过程管理           企业评价

商机管理                    采购过程管理           绩效评分卡

业务员管理                  异地库存管理           KPI监控

活动管理                    店面零售管理          业务分析

费用管理                    应收应付管理           业务模型

市场管理                    价格用管理             统计模型

投诉管理                    库存统计               移动商务

                            价费查询               预警平台

⑦ 行政办公管理                ⑧ 人力资源管理

收发文管理                  人事管理

工作流程                    薪资管理

会议管理                    招聘管理

个人事务                    考勤管理

行政管理                    培训管理

知识管理                    福利管理

信息中心                    合同管理

内部论坛                    经理查询

3) “用友通”软件的标准版以业务管理为导向，财务核算为主轴，为小型企业客户提供了财务业务一体化的解决方案，实现了业务运作的全程管理与信息共享。其主要功能模块包括：

建立帐套          启用帐套          备份帐套

还原帐套          帐套的授权        分配权限

3.2.2  ERP网站搜索分析

看看哪些网站在做着企业信息化和信息资源管理的技术支持工作？请在表6.1中记录搜索结果。

你在本次搜索中使用的关键词主要是：企业信息化、技术支持               

表6.1  ERP专业网站实验记录

请记录在本实验中你感觉比较重要的2个ERP专业网站：

1) 网站名称：神州数码                                                               

2) 网站名称：QAD                                                                         

3.2.3  关注ERP沙盘模拟训练

沙盘实战模拟训练课程源自军事上高级将领作战前的沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演跨越了通过实兵军演检验的巨大成本障碍和时空限制，在重大战争战役中得到普遍运用，其实演效果尤其在“二战”中发挥到了极致。

沙盘模拟训练课程是从上世纪五十年代由军事沙盘推演演化而成，这种新颖而独特的培训模式现已风靡欧美，成为世界500强企业经营管理培训的主选课程，接受过沙盘模拟训练的中国优秀企业也已超过七千家；沙盘模拟教学模式现已被北大、清华、人大、浙大等多所高等院校纳入MBA、EMBA及中高层管理者在职培训的教学之中。

ERP沙盘模拟训练 (对抗赛) 是集知识性、趣味性、对抗性于一体的大型企业管理技能竞赛。参赛学员被分成若干个团队，每个团队5~6人，各代表着CEO (首席执行官) 、CFO (首席财务) 、市场经理、生产经理和采购经理等 (图4.4) 。每个团队经营一个拥有1亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。而在短短两天的企业模拟经营中，团队成员们必须一同发现机遇，分析各种企业经营中的典型问题，制定决策，公司才能保持不断的成长以获取最后的成功。

沙盘对抗赛的核心价值，在于通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协商，让学员通过激烈对抗，体验企业经营过程，深入理解ERP理念对于企业管理的解决之道。中国已进入ERP普及时代，沙盘模拟对抗赛活动有助于普及ERP思想，为企业培养和选拔ERP管理人才，推动我国信息化建设的发展。

请登陆用友公司培训网http://202.106.160.135/，了解用友ERP沙盘模拟训练的具体信息。

请记录：

1) 用友ERP沙盘模拟训练的培训目标是：

①使高层管理者能够认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，并寻求最佳的利润机会                                                                                

②更有效地区分业务的优先安排，降低运营成本                                            

③深入的理解财务的战略功效，掌握财务结构，解读财务报表。                             

④了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，更好的理解不同决策对总体绩效的影响，从而可以和不同部门达成更有效的沟通                                                 

⑤线主管将提升其策略性思考的能力，以及与下属沟通的技巧                                    

⑥帮助企业建立一种共同的语言，提高每个人的商务技巧，从而使每个部门甚至每个人都能支持公司既定的战略决策，方向一致，共同致力于生产力和利润的提高。                        

2) 用友ERP沙盘模拟训练的培训内容是：

①整体战略：评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略；预测市场趋势、调整既定战略                                                                                   

②R&D：产品研发决策；必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定                            

③生产：选择获取生产能力的方式（购买或租赁）；设备更新与生产线改良；全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能；库存管理及产销配合；必要时选择清偿生产能力的方式                                                                     

④市场营销与销售：市场开发决策；新产品开发、产品组合与市场定位决策；模拟在市场中短兵相接的竞标过程；刺探同行敌情，抢攻市场；建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策                                                                      

⑤财务：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期；预估长、短期资金需求，寻求资金来源；掌握资金来源与用途，妥善控制成本；洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表、掌握报表重点与数据含义；运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策；如何以有限资金转亏为盈、创造高利润；编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益                                                                           

⑥团队协作与沟通：实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调；培养不同部门人员的共同价值观与经营理念；建立以整体利益为导向的组织                                       

3.2.4  企业实施ERP案例分析

请在网上搜索并记录一例企业实施ERP的典型案例：

华泰集团ERP的实施                                                                    

3.3  阅读与思考：中小型企业ERP选型剖析

中国ERP市场正从成长期步入成熟期，从现在到20##年前将是ERP普及应用的最红火的时期，而其中制造行业占了ERP应用的半壁江山。中小企业尤其是制造业如何选择适合自身的ERP管理软件，是摆在企业管理者面前的一个大题目。

企业在考虑选择ERP厂商时，首先要想到的，不是选一套ERP软件，而是选择一个长久的合作伙伴，按这样的思路，就可以在选型过程中找到重点。

公司层面

一次在和一个客户的交流过程中，随意问了一个问题：“为什么要换ERP？之前使用的ERP有问题吗？”客户的回答多少让我有些意外，我以为他肯定会说软件不适用之类的话，结果他说：“那家公司倒闭了！”。原来这家企业当时在朋友的介绍下，选择了本地的一家小软件公司定制开发！结果两年后这家软件公司倒闭了，随之对企业的服务也就中断了。虽然软件问题不是很多，但因为没有服务，企业也不敢再用这套软件了。

所以，选择软件厂商，一定要比自己企业的寿命长，至少也是一样长！换句话说，就是要选择有实力的公司或知名企业。

当然，有人可能会问了，选择大企业知名企业，他们的软件价格高啊？如果这样考虑也是对的，但还是要从投资回报的角度去考虑价格高不高的问题，大型ERP厂商提供的软件的功能更加全面，提供的顾问和服务对企业更加有帮助，带来更大的附加价值。况且，大厂商不但能伴随企业的成长过程，还能提供很多的增值服务，这在很多方面是小型软件公司做不到的。比如顾问方面，大厂商有提供高水平顾问的能力，服务方面也会做得更好，体系规范。可能又有人会问，我们是中小企业，在大的供应商的客户群里面我们只不过是他们的小客户，会不会不重视我们？这方面我认为大可不必担心，据我所知，除了那些世界顶级的ERP外，其他的软件厂商还不敢怠慢客户，毕竟客户的口碑比什么都重要，行内有句俗话叫“金杯银杯不如客户的口碑”，口碑可以给软件厂商带来大量优质客户，也可以让软件厂商寸步难行。所以，在选择大型ERP厂商的时候也需要去了解一下该厂商在市场上的口碑，在网上一般都有很多这方面的评论，另外也可以找朋友了解一下。

虽然笔者一直在强调要选择有实力的软件厂商作为合作伙伴，但并不是引导企业去找那些世界级的大型软件。国内外也有很多为中小型企业服务的ERP厂商，规模都比较大。

另外，知名软件厂商其实也各有所长，企业要在了解自己的需求的基础上去选择软件供应商，制造企业多数比较重视制造方面比较强的软件，那就去了解市面上哪些软件厂商专注于制造业或在制造业经验更加丰富。

软件层面

软件层面可以从以下几个方面来考虑：

第一，软件厂商的产品丰富程度。ERP只不过是企业信息化的开始，上了ERP以后，企业的信息化还需要更加深入，这种深入可能还需要用到OA、HR、CRM、SCM等等很多软件，如果这些软件与ERP不是同一家公司的产品，则以后数据的接口问题会比较麻烦。虽然目前有公司专门去做各系统之间接口，但如果出了问题，企业需要向三家厂商来咨询，效率和效果、费用都是大问题。如果预测到未来的软件需求，在寻找软件供应商的时候就去找能提供这些软件的供应商。而且有必要在做系统演示的时候将ERP与这些系统连接起来进行，这样更加能证明各系统间是真正集成的，因为现在很多软件公司虽然声称什么软件都有，但接口并不一定衔接得很好，各系统间还是独立的。

以上讲的是横向考虑，在一个企业比较成熟，规模扩张速度相对稳定的情况下，可以考虑横向的软件需求。但是，如果一个企业扩展速度比较快或扩展规模目标已经确定，很可能目前购买的系统到时就不能适用了，那么目前的系统未来可以扩展吗？或软件厂商有更高级别的软件提供吗？这些因素也要先考虑到，所谓“未雨绸缪”嘛。

第二，软件产品的技术是否先进。这方面需要专业人员来判断，主要是看软件的架构如何 (C/S或B/S，是两层结构还是三层结构？) ，使用了什么技术，开发工具是什么，数据库支持哪些，安全是如何保证的。其中，安全性是非常重要的，其中包括两个部分，一个部分是指内部安全性，即合法用户的权限控制到什么程度，比如使用相同功能的用户数据是否可区隔？对于关键信息或敏感信息是否可单独设置权限 (如单价、成本) ，是否可提供更加细致的权限控制，如不同的用户负责不同的客户或产品系列，相互之间不能互相看到彼此的数据，但其上级部门又可以看到所规定权限的数据。另外一部分就是外部安全性，即数据库的安全性，系统是如何保证数据不会被外来人员入侵和破坏的？

第三，软件产品的成熟度、稳定性。这主要看软件发布有多长时间了，有多少客户在使用。因为新发布的软件一般BUG比较多，例如发布半年以上，有5家以上客户在使用就比较好，别一开始做信息化就当白老鼠，搞得筋疲力尽。

第四，软件产品功能全面性、扩展性。如何检验这点呢？可以将自己的业务数据放到软件产品中，让软件厂商来DEMO (演示) ，并提出自己的一些常见和不常见的业务请软件厂商技术人员演示，看是否能做到，最好在演示的时候每个部门都参加，每个部门都来提出一些自己部门的业务或问题。

第五，软件产品的灵活性，适应性。这一点非常重要，如果软件设计得非常死，想改点东西都要做二次开发，这样的软件未来的应用成本会很高。所以选择软件产品的时候要看看报表设计格式是否可以灵活调整，单据格式是否方便设计，是否可以自己制作一些系统没有的报表，系统现有界面是否可以自定义调整，甚至是否提供用户自己在系统中二次开发的功能。另外，系统的参数是否足够多？当业务控制方式发生改变时，是需要通过修改程序实现还是通过调整参数就可以了？

第六，软件产品的价格。看价格主要看其性价比，如果功能满足度高，综合评比各方面都比较好的软件产品，自然价格也会高一些，而产品功能和综合评价比较差的产品，即使再便宜也不要去买，否则以后花费的成本会很高。企业一定要牢牢记住，适用的才是最好的！

服务层面

行内有句流行语叫“三分软件七分服务”，这里的“服务”包括顾问和服务两个方面。顾问的能力在项目的成功机率和应用效果上会有很大的区别。资深顾问对企业熟悉，对软件业熟悉，结合应用就会提出比较优化的建议。另外，经验丰富的顾问在企业管理和问题的分析把握上也会给企业带来意外的收获。因此，在基本确定软件后，最好也将服务的顾问也确定下来，这样更能保证项目的效果。至于如何识别顾问经验是否丰富，主要从两个方面去看，一方面看顾问工作年限和工作经历，另一方面通过面谈来看看顾问对企业的了解程度，这叫面试顾问。一般来讲，当客户提出要面试顾问的时候，软件供应商或服务商通常会将最好的顾问请过去，但在真正实施的时候却派另外的顾问去服务，故企业在这方面需要注意约束。顾问的服务时间毕竟是有限的，企业的ERP应用却是长期的，顾问走了以后有问题如何解决？这就需要去了解软件供应服务商提供的服务模式，比如有些供应商提供了客户服务呼叫中心、网上在线交互支持和在线知识库等，这些对于企业来讲是很重要的。当然，可能很多服务商都声称有这些服务体系，建议企业真正去尝试一下，看看电话是否能打通，网上是否真的有人在回答问题，网上的用户活跃度如何。

成功案例层面

最后一个层面就是案例客户了，前面的过程都通过了，心里基本上有底了，但最好还是去了解软件供应商的一些案例客户ERP应用状况，可以通过各种途径去找寻客户来源，比如向软件供应商的业务人员索取，从网上查询或通过朋友了解，然后打电话过去咨询，一般来讲，如果是软件供应商提供的客户资料，其中可能有水分，他们可能只是将其中做得比较的客户提供给企业，甚至跟客户打好招呼，这样就得不到真实的信息。参观客户也是这样，如果是软件供应商提供的名单，多数是关系比较好的客户，一定会帮他说话，所以企业想参观案例客户，最好自己能主动一些，别被牵着鼻子走。

资料来源：神州数码沈俊杰，畅享网 (http://erp.amteam.org/)

请分析：

1) 上述文章既阐述了应用企业ERP选型，实际上也考虑了软件企业ERP服务的建议，请阅读文章，简单谈谈你的认识。

ERP厂商提供的软件的功能更加全面，提供的顾问和服务对企业更加有帮助，带来更大的附加价值。况且，大厂商不但能伴随企业的成长过程，还能提供很多的增值服务，这在很多方面是小型软件公司做不到的。                                                  

2) 该文章还有哪些观点对你产生了启发？请简述之。

软件产品的灵活性，适应性 ；三分软件七分服务                                                           

3.4  实验总结

请在“实验总结”中谈谈你对“ERP”的初步认识。

ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供保证，随着管理学科的逐渐发展和计算机应用技术的逐渐发展，人们重新认识并给ERP进行了定位，ERP也逐渐的变换了角色，人们在管理中发现，ERP对于随机性的、突发性的事件是不可以管理的，如安全事故等，但是ERP不一定非要在这些方面发挥优势，ERP可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，那么研究人员发现用ERP进行辅助管理，管理人员主导管理相结合的办法可以达到非常高效、快捷的效果，不但解决了掌握ERP门槛高的问题，同时也解决了ERP管理缺陷的问题，这是现在大型企业重新启用并十分热衷ERP的原因。                                  

3.5  实验评价 (教师)

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