企业物流战略规划与设计

贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。

物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统

物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

物流经营层：通过顾客服务建立战略方向

物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。 物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略

企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。

物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理

物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划

和采购上的最佳运作与提高。

物流执行层：日常的物流管理问题

企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！

物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。

组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。

 

第二篇：公司战略规划设计概述

公司战略规划

你的目标不仅仅是维持生计 而是要创造美好生活。

目录

一， 简洁的确立目标

二， 五步法”确立明确目标

三， 商业目标即市场目标

四， 营销策略分析

五，定期进行SWOT分析

一，简洁的确立目标

1. 目标的5大要素

1) 明确性

2) 可实现性

3) 决定性，即具有重要意义

4) 具体性

目标应当可以衡量，可以明确说明其是否已经完成，第三方应该能够判断目标是否已经实现。

5) 时限性

2. 目标原则在商业中的应用

理想化设定

所有的业务规划老师从对未来的理想化设想开始的。将这一理想明确化并向他人表明，这是领导者的一个重要职责。

“没有理想，人就死亡”

3. 企业目标

1） 企业战略第一个目标

向企业提供以适当方式部署企业资源的计划，以提高对该企业投资的资本收益。

2） 第二个目标

找到理好，更快，更低成本的方法来生产相同的产品，提供相同的服务，以降低成本。

3） 第三个目标

在降低当前风险的同时，发现和利用未来的机会

二，“五步法”确立明确目标

1， 目标

商业目标，可用财务数字表示。包括销售量，纯利润，资本收益，投资收益，销售收益，增长率，市场份额，单位利润等。

如：经纯利润为商业目标时，计算公司月成本A，包括所有员工目标工资（基本工资+纯利润目标*绩效系数+补助），房屋租赁，水电，电话费，伙食费，消耗品成本等，在A基础上乘以一个利润系数B或者加上公司纯利润目标B，即得到公司月目标收入额C。C/26即日销售目标额，将这一目标让每一个人熟知并分配到各个员工（制定目标的过程必须让员工参与制定）。每一个月在上个月的基础上提高目标。

2， 具体目标

具体目标的设定是为了实现更大目标面必须实现的子目标

1）

2）

3）

4）

5） 必须获得所需财务资源 获得能够完成工作的人选，并对其培训，管理和激励。 必须在特定时间范围内以特定的价格对产品或服务进行广告，宣传和促销活动，完成特定的销售量，并获得特定的利润额度。 生产，制造，配送和交付产品或服务。 必须对公司的物流和管理细节进行组织。

3， 战略

战略指的是你在实现各级目标时可采取的不同方法

在你最终确定某不战略之前，应当已获得了多种战略的可能，在此基础上，应当对每一种可能进行评估

1）

2）

3）

4） 你的能力是什么？ 你想做什么并不代表你能做什么 你是否拥有实施特定战略的内外资源？如，财务资源，合作伙伴，知识，技术。如果没有，能否获得？如果不能获得，是否有替代战略 当前的市场如何？ 市场是向对你有利的方向发展还是不利的方向发展？ 你的竞争对手是谁？你的各项战略可能做也怎样的反应。

不论采取什么战略，都应尽量保密，当你开始实施该战略时，一定要推行一步，在做出反应之前取得最大的成果。

一旦决定采取某项战略，就应当立即制定一项替代方案

4， 计划

1）

2） 列出实现目标必须要做的每一。尽量详细，不断补充，完善。保证列出从计划开始的第一步到最终胜利的每一件事。 列出每步所需资源，包括人员，技能，甚至家具，用品，设施，财务

a) 根据重要必组织各项行动。

80/20法则，即公司80%的利润是从20%的客户中获得，20%的利润是从80%的客户中获得（注意：那 20%的客户是因为80%的小客户

而建立起来的）。同样，你所做的事中只有20%是对结果起关键作用的。所以，你要做的就是，找出哪些事属于那20%。

可以将事情的重要性分为A,B,C 三个等级

b) 根据必须完成任务的时间进行组织。

有些事很重要，但可能完成所需要时间很长。所以，安排事务要综合

考虑，再制定最终计划

要注意“并行性”事件，可极大地提高实现目标的速度。

5， 行动

彻底搞清楚第一天具体的行动。

1） 多人合作时，可采用“目标管理”法

让每个人都知道其工作的评价标准以及完成任务的时间，经常跟他们保持

联系，以确保他们按要求完成目标。

2） “责任管理”法

对信任的人，或者有特殊能力的人，给予权力和责任，并且规定总任务和

子任务的完成期限。

无论是哪种管理方法，记住：授权不等于撒手不管，必须随时对你希望完成的任务进行检查。任务越重要越需要随时监督。

三，商业目标即市场目标

商业活动中，所有的战略规划老师市场规划。客户不仅是上帝，更是一切思考和计划的中心。

在任何市场上，企业生存和发展的惟一方法就是集中精力，只考虑生产，销售出人们愿意购买，能带来利润的产品。

四，营销策略分析

1，

2， 谁是我们的客户？ 我们的客户看重什么？

1) 专门化

2) 区分

区别于竞争对手的产品。

3) 划分

目标市场的确定。

4) 集中

集中所有精力和资源，令理想客户相信，你民、所提供的产品或服务优于竞争

对手。

5) 定位

定位对品牌形象影响很大。

3， 谁是我的竞争对手？

竞争对手决定战略

应该对你的主要和将要竞争对手进行分析，无他们是谁？他们的主要优势是什么？绝不能无的放矢，如果你不知道自己为什么不能在市场上占据优势，那你就不可能占据优势。

4，

5， 为什么我的潜在客户购买了竞争对手的产品服务？ 我的竞争优势是什么？

1) 作为一名企业家，你能获得的相对于竞争对手的优势 ，其一就是速度和个

性。大公司可能比小公司更容易忽视客户。客户往往愿意为速度支付更高的代价。这也是小公司的优势之一。

2) 产品或服务的各类越多，销售的时间应付越长，满足客户当前需要的时间也越

长。你可以通过选择一两件你能够做到而且客户又最欣赏的事情，把惊喜和速度这两个元素融入你的业务中。

3) 利润模型

a) 大多数公司都提供多种产品和服务。成为“小而全”企业的风险在

于，你可能极易搞不清楚生产某种产品（或提供某种服务）销往竞争性市场的精确成本。事实上，你卖的最好的产品或服务可能正在赔钱。

b) 你必须亲自发现真相，以便将精力和资源集中起来，理多地销售那些

能够为你带来最高纯利润的产品和服务

4) 你必须不断寻找更快，更好，更容易的销售和交货方法，使客户选择跟你做生

意，而不是别人。实时服务是赢得并保留客户的关键。

6， 我们需要作出何种改变以吸引更多客户？

1) 客户永远是对的

四个层次的客户服务

a) 客户满意

满足客户的基本需求，并且客户没有发出真正的抱怨，这是企业生存所必须达到的最低层次的要求。

使我们损失最大的客户，就是那些虽然不满意却什么也不说，离开后再也不回来的客户，同时也向他人传播对公司的不利信息。注意，客户不投诉的原因可能是，曾经的投诉换来的是我们冷漠的回应。 b) 超越客户预期

这是业务增长的基本要求。

“成功问题与你完成客户预期之后为其所做的努力成正比”

只有你超越了客户的预期，才开始依靠于你的竞争对手。

c) 使客户高兴

如客户有临时情况时，你可以送货上门。

d) 使客户惊喜

你应当对自己的业务和与客户相关的各个方面进行研究，不断寻找远远超出客户预期，使客户高兴并惊喜的方法。客户就是你赖以生存的条件。

2) 务必征求反馈

正确的提出问题

a) “我们怎样才能改善对您的服务？”

b) “下一次我们怎样才能做的更好？”

c) “我们必须作出什么改变，或者必须采取什么不同措施，才能得到您

更多的业务？”，现在的客户往往都愿意只用一个供应商。

d) “我们必须做出怎样的变化，改进，增删，才能成为本市场的优先供

应商？

e) “先生，任何产品或服务都不是完美无缺的，包括这一件。您在我们

的产品和服务中发现了什么问题？我们怎样才能在今后对其作出改

进”

错误的问题

a) 我们做的怎么样？

b) 一切都满意吗？

实际上，客户不愿意跟你辩论或争吵，如果你这么问，他们通常会随口回答“挺好”

7， 我的超值产品或服务是什么？客户是如何评价我们的产品或服务？

挖掘客户潜力

客户推荐的作用是电话推销的10-20倍。要求客户最佳时机是在客户刚刚完成购买之后。

五，定期进行SWOT分析

1， 优势分析

个人，公司，主要员工，产品或服务，相对于竞争对手等的优势。并不断寻找利用这些优势的方法。

2，

3， 劣势分析 机会分析

a) 你能够开发出什么新产品和服务并推向市场？如何改进现有产品？

b) 公司中哪些系统，过程 和活动可以被改进，外包，缩减或裁撤？

c) 有什么类似的企业和企业结成同盟？

d) 有什么机会，可利用现有或其他渠道向客户推销出更多 的产品或服务？ e) 哪些是你无法提供的产品或服务但是客户需要的？

4， 威胁分析

伟业面临哪些危机？哪些可能出现问题？无论如何，你如何保证企业的生存和发展？

保证你周围的每一个人也这么思考

六， 关键成果领域

关键成果领域有三个特点：

1，

2， 明确，具体，可衡量 完全是某一个人的责任，如果这个人没有完成，其他人也不会完成。

3， 是一项任务的结束又是另一项任务的前提。如：销售人员的订单，新产

品的开发，领导人的决策等

因为关键成果是可衡量的，可以为每一方面都制定成果标准。

七，分析敌我实力

制作竞争分析表，将公司，产品及服务同每一个竞争对手进行比较，要非常诚实地对自己评价。

如：公司规模，成立时间，销售量，经营的地域范围，分公司的数量，价格，员工素质，管理层水平，公司声誉，质量排行，销售队伍等。

八，知识

你的员工就是你最有价值的资产，正是重要员工大脑中的知识和技能，代表了你的事业最有价值的一部分。每天下班后，你就会“一无所有”。 企业的生存和发展必须有三种知识。

1，

2， 个人知识 企业知识

包括企业内部的工作程序和过程的知识，关于重要人物及其相关关系的知识，关于产品和服务以及这些产品和服务如何开发，销售，交付的知识。

3， 市场知识

关于市场，客户，竞争对手的知识。如长期为公司服务的销售人员。