工作分析计划书

一、计划的目的

为高效地开展企业的工作分析，科学准确地对企业所属部门和所属岗位开展工作分析，特制订本计划。

二、计划的目标

1.对企业所有部门开展科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。

2.对所有岗位开展科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。

3.建立规范的工作分析标准和流程。

三、计划职责

该计划主要由人力资源部经理承担责任，各部门相关人员予以协助。

四、工作分析的目的说明

根据集团成长战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的成长筹划，决定实施工作分析。此次开展工作分析的主要目的，是为了配合集团开展岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分企业各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。

五、工作分析的用途说明

1.人力资源筹划

3.人员任用及配置

5.薪资结构

7.职业筹划

9.职位分类

11.目标管理计划

13.组织结构研究

六、工作分析的内容说明

根据集团分企专业部的现实部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分企专业部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作办法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。

七、工作分析的办法选取说明

根据集团分企业的人员配置情况，此次工作分析采取的主要办法是问卷调查法、访谈法和观察法。

八、工作分析的相关流程说明

1.岗位说明书和工作规范书的形成流程

·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书

·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·培训计划书 ·创业计划书模板

2.工作分析的流程

九、工作分析的步骤及相关人员、时间部署说明

1.项目小组的建立

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分企业行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：

2.工作分析的步骤及人员时间部署

项目 对象 承担责任人 时间

1.1工作分析培训（部门和岗位两地方） 各分企业所属事业部总经理、分企业总经理、部门经理、员工 xxx 1—2星期（包括准备培训资料，拟定培训计划，视频培训）

1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） 各分企业所属事业部总经理、分企业总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训

2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） —— xxx

xxx 3—4个星期（包括分企业除总经理岗位外各岗位）

2.1员工填写问卷（岗位分析问卷） 各分企业部门经理、员工 各分企业行政人事部 3—5天

2.2各分企业部门经理审核问卷 各分企业部门内部员工 各分企业各部门经理 3—5天

2.3各分企业理审核问卷 各分企业所有部门经理及员工 各分企业总经理 5—7天

2.4各分企业所属事业部总经理审核问卷 各分企业所有部门经理及员工 各分企业所属事业部总经理 7—10天

2.5人力资源部收集问卷并整理 各分企业所有部门经理及员工

xxx

xxx

xxx 1个月—1个半月

3.1访谈题目设计 ——

xxx

xxx

xxx 3—4个星期（包括分企业除总经理岗位外各岗位）

3.2确定访谈员工 各分企业所有部门骨干员工

xxx

xxx

xxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工

3.3人力资源部组织访谈并整理访谈资讯 各分企业所有部门骨干员工

xxx

xxx

xxx 1个月—1个半月

4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 ——

xxx}}}

xxx

xxx 1个月

5.1根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分企业行政人事部 2—3个月

5.2各事业部总经理、各分企业总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分企业所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分企业 2—3星期

5.3人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书 各分企业所有部门经理及员工 人力资源部、各分企业行政人事部 1—2个月

5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分企业行政人事部 半个月

合计 —— —— 10—11个月

3.各调研分企业的选取及调研时间的确定

根据集团内部分企业的设置现状上来看，计划选取xx分企业（包括xx分企业），时间一个月；xx分企业，时间一个月；xx分企业（包括xx分企业、xx分企业）一个半月开展访谈调研。

4. 工作分析步骤详细说明

第一步：明确企业组织结构，对企业各部门工作开展工作分析。

（1）准备阶段：3月15号～3月22号

分析企业组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。

明确工作分析的目的、意思和作用；研究工作分析的办法和技术；确定工作进度表。

（2）调查阶段：3月23号～4月23号

编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门开展调查，主要与企业领导和各部门经理开展半结构化访谈。

采取面谈法和问卷调查法。

（3）分析阶段：4月24号～6月24号

收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种资讯。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作开展科学分析；制作标准的工作分析表格。

（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号

对人力资源部制作的部门工作说明书开展讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位开展工作分析指导与运用。

第二步：对各岗位工作开展工作分析；先对分企业部门经理以上岗位开展分析（8月上中旬），再对普通岗位开展工作分析（8月下旬）。

（1）准备阶段：8月20号～8月27号

确认工作分析办法；确定工作进度表；开展宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。

制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。

选择资讯来源

资讯来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。

（2）调查收集阶段：分企业部门经理以上岗位调查  8月28号～9月11号

                   普通岗位调查      9月12号～9月26号

确定工作调查办法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位开展调查，主要与各部门经理和本职工作人员开展半结构化访谈。

收集有关工作的特征，以及所需的各种资讯数据

收集任职人员必需的特征资讯数据

采取观察法、面谈法和问卷调查法。

（3）分析阶段：分企业部门经理以上岗位分析  9月27号～10月11号

普通岗位分析      10月12号～10月26号

审核收集到的各种工作资讯

分析、发现有关工作和任职者的关键成分

归纳、总结出工作分析的必要材料和要素

A．一般资料分析

（A）工作名称

工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名办法和习惯确定工作名称。

（B）工作代码

各项工作按照统一的代码体系编码

（C）工作地点

（D）工资等级

（E）职务等级和岗位类型

B．工作规范分析

主要目的：全面认识工作整体。

（A）工作任务分析

明确、规范工作做法，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的办法和步骤、使用的办公用具和材料等

（B）工作责任分析

通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方法确定责任和权力

（C）督导与组织关系分析

了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等

（D）工作标准分析

（E）工作考评要素分析

（F）聘用条件分析

包括工作时数、工资结构、支付工资办法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机遇、工作的季节性、进修的机遇等等

D．任职资格分析

（A）教育培训情况

受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格

（B）必备知识

对使用的办公设备、操作规程及操作办法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识

（C）经验

完成工作任务所必须的操作能力和现实经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度

（D）心理素质

完成工作规定的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等    

（4）编制说明书阶段：10月27号～11月15号

将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书

企业中固定的、频繁性的职位均应有工作说明书

按照统一的规格和规定开展编制

第三步：调整修改完善

对工作分析的所有结果开展跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准

十、工作分析项目的费用核算

实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。

明细项目列支如下：

项目 路费 住宿费

xx分企业 xx元 xxx元

xx分企业（xx分企业） xx元＋xx元 xxx元

xx分企业（南京、杭州） xx元＋xx元xx元＋xx元 xxx元

 

第二篇：工作分析计划书

关于编写我厂“工作说明书”的计划

1、编写目的：工作分析是人力资源建设中非常重要的组成部分，是开展诸如招聘、薪资、考核等其他人力资源管理工作的基础。故制订本计划，以启动公司工作分析工作；保持公司工作分析的动态调整，使“工作说明书”反映公司各个岗位工作内容的真实情况。

2、适用范围：公司内全体部门

3、工作分析计划

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。

3.1准备阶段

由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：
3.1.1建立工作分析小组
    工作分析小组：工作分析小组是制订、编写、审核公司各个岗位工作说明书的常设机关。具体架构如下图

我公司目前有26个部门与车间，按照职能分为生产类部门与非生产类部门。计划拟建2个“工作分析”小组。成员与分工如下：

执行小组职责：执行《工作分析实施办法》；执行本小组工作分析计划；完成工作分析，撰写职位说明书；汇总职位说明书，编辑成册；接受项目组长的指导与检查；检查工作说明书适用情况

项目小组分工

项目组长：工作分析项目的整体督导、审核、检查。

执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。

组长：负责本单位工作分析的各项支持。

组员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。

3.1.2 组织培训

由人力资源部负责对各个车间、部门主管以上人员进行培训。使之对工作分析这一技术大体了解，掌握一定的分析方法，进而可以更好的配合项目小组的工作。预计在项目小组正式开始工作前由人力资源部负责对相关人员先进行培训。（培训教材附后）

3.2计划阶段

分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容：
3.2.1选择信息来源
包含两方面内容：

A：确定需要分析的岗位（以我公司现有岗位汇编表为参照，附后）

B：选择各个部门需要支持的人员（原则上各个车间需要在项目小组前来工作时指派专人负责协调信息的收集工作。）

3.2.2选择收集信息的方法与系统

初步计划采取如下方法进行工作分析：

A：问卷调查法：可广泛适用于各部门岗位

B：访谈法：用于工作流程较为复杂，内容责任难以界定的工作

C：现场观察法：适用于简单的容易观察和度量的工作，适用于生产车间

D：确定工作说明书格式

E：确定与工作说明书相关的有关管理办法草案

（以上A---E项工具设计详见附后文件）

3.2.3确定项目小组工作时间

3.3分析阶段

分析阶段流程

工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
工作名称：

该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。
雇用人员数目：

同一工作所雇用工作人员的数目和性别，应予以纪录。如雇用人员数目经常变动，其变动范围英语已说明，若所雇人员是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况。

工作单位

工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。
职责

所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，主要包括以下几方面：

对原材料和产品的职责；对机械设备的职责；对工作程序的职责； 对其他人员的工作职责； 对其他人员合作的职责； 对其他人员安全的职责。分析人员应尽量采用“量”来确定季节是某一工作所有职责的情况。
工作知识
    工作是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务，所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。
智力要求
    智力要求指在执行过程中，所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等。

机械设备工具
在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应纪录。
经验

工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何。
教育与训练
1、内部训练：是由雇主所给予的训练，无论是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某一专门工作而开办的。
2、职业训练：由私人或职业学校所进行的训练。其目的在于发展普通或特种技能，并非为任何企业现有某一特种工作而训练。
3、技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。
4、一般教育：指所接受的大、中、小学教育。
身体要求

有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以纪录并作具体说明。
工作环境

包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明。
与其他工作的关系

表明该工作与同机构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。
工作时间与轮班
该项工作的时间、工作的天数、轮班辞书、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。
工作人员特性
是指执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力。

选任方法
    总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。
3.4描述阶段

3.4.1文字说明

将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。
3.4.2工作列表及问卷
    工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判。

3.4.3活动分析

把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所的资料作为教育及训练的参考。
3.5运用阶段
  此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。此阶段的工作主要有两部分：

3.6变更流程（见表一）

3.6.1变更说明

重大变更包括：岗位新增或取消；公司组织架构调整引起的岗位变化；岗位名称变化；职等职级变化；占权重20%以上的工作责任的变化；决策责任的变化等

一般变更包括：占权重20%以下的工作责任的变化；工作地点与环境的变化、任职资格的变化等。

轻微变更包括：工作说明书上除重大变化外轻微的变化。

变更知会与罚则

无论工作说明作何变更，在确认变更之日起3日内须填写变更单，进入变更流程。工作分析小组须在接到变更单7日内做出回应并完成相关资料更改、相关部门知会工作。

如部门在对本部门（车间）所辖岗位做出重大变更而未按此程序申请变更的，部门负责人须对由此产生的后果负责并根据公司罚则进行相应处罚

4、运行控制
    控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

工作说明书适用情况检查

4.1检查方式：不定期抽查、随ISO9000内审定期复查。

4.2工作分析小组会不定期按存档工作说明书进行适用性复查，如发现实际岗位工作与之不符，须及时要求相应部门变更。

4.3在每年例行的ISO9000内审中，将对工作说明书的审核作为一项常规项目。

表一：工作说明书变更流程