森马专卖店研究报告

背景介绍

森马集团有限公司于19xx年12月18日创立于浙江省温州市，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。公司注册资本为人民币2.38亿元，总资产达10多亿元，是温州市大企业大集团之一。 森马企业有限公司创立于19xx年末，是一家虚拟生产、销售“森马”品牌休

闲系列服饰的连锁经营企业，以“创大众服饰名牌，建森马恒久事业”为发展宗

旨，实施名牌兴业，创新管理、创新营销，创新市场，一次性通过ISO9002 国际质量体系认证，高标准，高质量地提升产品品位，铸造森马名牌形象。森马积极推行特许经营发展模式，连锁网点遍布除我国的台弯省和海南省外的所有省市自治区达380余家，拥有营销总部、设计中心，网络管理、物流配送四大中心，四个全资公司、十个分公司，形成较为完整的市场网络格局。森马企业是中国最具代表性的休闲服品牌企业之一，也是我们YKK的重要客户。森马企业长期以来致力于提升中国服装品牌的形象，以消费者为中心满足市场的需求，无论是在消费者，还是在供应商及代理商心中都留下了良好的口碑。他们以脚踏实地、步步为营、为品牌的发展赢得美誉。

研究报告的目的的意义

了解相似品牌的风格，了解当季流行趋势的概况，收集品牌男装典型的款式特色和细节设计 ，总结该品牌面料的特色，

通过调研发现该品牌虽然有一些国际时尚的流行元素，但新的元素还很欠缺，所以应该在现有的基础上不断加入新的流行元素，引进新的工艺技术，不断创新。现有的产品组合中缺少图案和视觉冲击力强的产品，建议加强图案的设计开发，增强服饰的视觉效果。丰富产品的组合搭配，扩大系列设计，把时尚、自由、简约、精致能有机的结合起来。

一、森马专卖店商圈调研分析和内外部环境规划 （一）森马专卖店商圈调研分析

自从20xx年上市以来，森马的业绩就不断下滑，公司的股价也一落千丈。 在增长陷入瓶颈时，森马开始了一连串的收购以实施其多品牌战略，然而以20亿元收购中哲慕尚一事，引起颇多争议。“现在森马正处于战略部署期，处于一个转折点，这个转折点有两个方面，可能是好的，也可能是坏的。这取决于它对收购这块业务的整合能力强不强，新的业务能不能对主业有好的贡献。”鞋服行业独立评论员马岗评论道。

衰退中的服装第一股

森马主要从事服饰设计与开发、外包生产、服饰营销和分销，旗下拥有森马休闲服饰和巴拉巴拉童装两个品牌。

根据Euromonitor的市场调查数据，以20xx年度的终端销售收入计算，森马服饰拥有的森马品牌为中国第二大休闲服饰品牌，巴拉巴拉品牌为中国第一大儿童服饰品牌。

森马服饰于20xx年3月上市，当时首发价格高达67元/股，对应的市盈率为44.97倍。按照总股本6.7亿股计算，市值高达448.9亿元，超过当时美邦的市值304.82亿、雅戈尔的市值250.93亿，成为服装行业第一股。

但是上市后，森马的业绩增速相比之前大幅下滑。上市前三年，20xx年至20xx年，公司营业总收入分别为33.23亿元、42.50亿元和62.87亿元，同比分别增长82.34%、27.92%和47.92%;上市当年和20xx年营业总收入为77.61亿元和70.63亿元，20xx年同比增长23.44%，20xx年则下滑8.98%。

20xx年至20xx年，森马服饰归属于母公司所有者的净利润分别为4.43亿元、6.87亿元和10.00亿元，同比分别增长195.52%、54.90%和45.69%;20xx年和20xx年森马的净利润为12.23亿元和7.61亿元，20xx年同比仅增长22.26%，20xx年则下滑37.81%。

20xx年和20xx年森马门店数量分别为5159家和6683家，比前一年分别增加1099家和1524家。而20xx年和20xx年两年，森马门店一共才增加1045家。 另一方面，虽然森马的总资产大幅度增长，但其运营效率却在大幅下降。20xx年森马的总资产仅为10.73亿元，到20xx年已经膨胀到92.71亿元，四年间增长了7.64倍。而美邦服饰20xx年末总资产为45.77亿元，20xx年末为70.06亿元，四年间仅增长53.07%。

而在总资产周转率上，原先遥遥领先的森马却被美邦甩在身后。20xx年至20xx年，森马的总资产周转率从4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的从1.39次微跌至1.20次。

森马上市后业绩下滑为什么这么大?森马服饰董秘郑洪伟以“敏感期”为由拒绝了理财周报笔者的采访。

上海一名纺织服装行业分析师告诉笔者：“森马的业绩下滑，主要是由于服装行业受国外品牌的冲击，以及行业趋势的下行。第二个是终端消费的需求下降。

另外，森马主要靠加盟这种模式发展，加盟商对市场本身比较敏感，在市场背景不好的情况下加盟模式的缺陷就凸显了。”

“森马目前的发展遇到了三大瓶颈：品类瓶颈、市场瓶颈和管理瓶颈。”鞋服行业独立评论员马岗说。

马岗说，森马是一个休闲服装和童装的品牌公司，它在这些品类上的市场地位是做得比较好的，但是反过来说，其他品类是不行的，它需要突破品类瓶颈，弥补品类瓶颈的短板。森马的第二个短板是市场瓶颈。“它在中国市场做了这么多年，店铺数量、客户群体很难有一个突飞猛进的增长，受品类本身限制，它很难有更多的增量。”

第三个短板是管理瓶颈。“从森马的成长史我们知道，森马的成功是通过营销，然后招商，请一个或几个明星，或者赞助比赛的方式来让这个品牌每一个人都知道，再将这个品牌的知名度和商品一起卖给代理商，然后代理商把专卖店开到全国各地，品牌的第一期发展就是这么过来的。”

“很明显，在十年前这种玩法还是很先进的，但是现在看来这是一种很土的玩法。它通过现有的模式，很难做到增长，那怎么办?还是要做管理的突破，管理创新其实很多品牌都在提这个东西，由批发到零售的突破。”马岗表示。 而在UTA时尚管理集团总裁杨大筠看来，中国服装企业的基本特点，第一个就是成长周期太短，第二个就是它们的成功都是基于当时的市场需大于供，还有当时市场的机会大于能力，很多企业早年都是在这种环境里成长的。所以在面对市场竞争激烈的时候，它们的实际竞争力是比较弱的，比如说研发能力、运作、物流、供应链、信息反馈，再到零售端，还有品牌的提升、把控能力，综合实力相对来说都会比较弱。

杨大筠认为，森马品牌本身的成长空间已经不大了。“无论在上面投资多少，开店的数量增长多少，市场复苏增长多少，我觉得快速增长的时代过去了，这个品牌的慢增长是必然的，你想从上面看到多大的亮点很困难。”

不过，他认为森马的童装品牌巴拉巴拉，未来成长空间还很大。

“森马和美邦最大的差别就是森马旗下有一个巴拉巴拉，因为所有人都看好中国未来的儿童市场，所以说巴拉巴拉目前为止是中国最大的儿童市场，相对于派克兰帝、安奈儿、小猪班纳，森马的规模比它们三家加起来都要大很多。”杨大筠表示，

“我认为，森马的两个元素混在一起，是比美邦更有增长亮点的。所以我觉得森马应该把投资的重点和实力放在儿童市场，最后在儿童用品市场以及儿童的其他领域把它的优势进一步加强。”

（二）森马专卖店商外部环境规划

1．森马自创办以来，致力于开展虚拟生产，巧妙地将“借船出海“、”借鸡生蛋“的管理思想运用于企业实践，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家。截止到目前，共有130余家专业生产厂家自动加入到森马供应链中。20xx年，森马开始着手在供应商体系内广泛推广ISO9002质量体系审核认证和ISO4000环境管理体系审核认证，使生产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。

公司积极推行以品质为基础的品牌战略，充分利用森马品牌的无形资产，并以无形资产调动有形资产整合社会资源，以品牌为龙头以特许经营的方式组成强大销售网络，实现了规模经营和快速扩张。20xx年，森马确立了“小河有水大河满”的经营思路，推出了一系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商开大店、多开店的投资热情，在市场上森马的旗舰店、大店的数量明显增多。到现在为止，森马在全国各地的专卖店、柜已达1820家，同时已经在俄罗斯、越南等国家开启了国际化旅程。庞大的市场网络为森马文化走遍全国、走向市场提供了坚实的保障。

近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。20xx年7月和20xx年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。

森马集团在取得良好发展的同时，不忘回报社会。森马始终热心社会公益事业，为残疾人捐款捐物，为失学儿童爱心助学，为贫困地区基础教育慷慨解囊，为下岗职工就业谋出路，为灾区群众献爱心，为防治“SARS”流行传染病和倡导见义勇为社会风气赞助设立基金；十年来，森马累计向社会各界捐款捐物达2500余万元，树立了勇于承担社会责任的良好企业形象。

森马一直秉承“创大众服饰品牌”的宗旨，坚持走增长与成长相结合的道路，真诚缔造国内年轻市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌。

2．进入21世纪，休闲装市场呈现出市场空间越来越大市场细分越来越小的趋势。除了传统的“大众休闲”品牌外，市场上还出现了以“马克华菲”为代表的定位趋于高端的本土时尚休闲品牌。此外，一些正装品牌纷纷瞄准休闲装市场并推出自己的职业休闲装系列，体育品牌也开始积极开拓“运动休闲”领域。国内休闲装市场的巨大容量，不仅使越来越多的国内厂商杀入休闲装市场，众多的国外品牌也想从中分得一杯羹。进入20xx年，洋品牌登陆扩张的速度和声势是前所未见。4月， C&A、H&M两个平价时尚休闲装巨头的上海登陆及另一西班牙平价时装巨头Zarra的内地市场扩张计划，都使本来已竞争激烈的国内休闲装市场的竞争更趋白热化。同样的，森马也不再仅仅局限于中国市场，森马认为结合现今的发展模式及趋向，加快与国际接轨，加入全球化市场体系已经刻不容缓。

温州森马企业有限公司近年积极参与各种国际性经济组织活动，更是将其付诸于实践。

温州森马企业在面对新形势下的服装业时，其做法是：立足民族文化，发展区域品牌，壮大企业自身。森马企业以虚拟经营模式进行市场运作，重点突出品牌经营的特性，以民族特色文化为主线，贯穿产品研发、企业理念、营销战略等方面。

森马认为，在现阶段市场化程度较高，但缺乏直接参与国际竞争的经验的情况下生存第一，发展第二。一要转变传统的思维定势，加强学习，尽快了解国际竞争原则，特别要重视搭建技术平台和品牌平台，出台适合自己“战斗”的竞争战略，力求尽快提高森马集团的国际竞争能力，做强做大；二要重视“洗牌”，进行合理的企业结构、产品结构的调整，建立一个相对快捷的、先进的国际营销体系；三是建立相应的人才培训机制，加速提高森马参与国际竞争的适应能力。

3．为企业带来更大的利益总策略在最佳时机、用最合适的价格、对最合适的客户提供最佳的商品和服务提升方法提供增值服务，提升商品的购买价值向客户推荐更多更好的商品创造需求，使客户长期购买会员激励（让利、VIP折扣等）产品策略森马的服饰主要是针对青少年的，所以为满足青少年这一代追求自我，追逐年轻时尚的感觉，森马每季的新产品都是围绕着 “潮”这一主题进行的。这一点从森马的广告语中就能轻而易举的知晓， “穿什么潮我看” “穿什么是什么”， “时尚潮人帮”等等，无不彰显这年轻一代的魅力四射。不仅如此，森马还聘请世界知名设计师，结合世界流行趋势，力求将森马提升，为一个既时尚有有品位的休闲服饰品牌。当代的潮人在追求优质服装品牌外还更加注重优质新颖的服务。

因此， “潮”就是森马的品牌特色，这也将成为森马推陈出新的一个主要领域。而且就我对“潮”的理解，我想“潮”并不局限于有性格的服装，我认为每一年的流行因素，或者是那些经久不衰的因素，都可以理解为“潮”，那么一小点与别人的不同之处或许就可以成为制胜的关键。所以在会员服务制度上也可以更加潮，拥有一套别出新颖的会员优惠服务制度也可以为企业带来更大的利益。 同时，我认为在“潮”的基础上，可以将森马会员划分一下特色级别，比如按入会时间长短分类，可以初级会员，中级会员，高级会员。顶级会员等，按入会对象分类，可以有儿童会员，情侣会员，亲子会员等，这样可以满足不同人群的需求，便于会员服务管理。

（二）森马专卖店商内部环境规划

1．森马服饰已涵盖T恤、毛衫、衬衫、风衣、马夹、牛仔、裙装、休闲包、运 动鞋等二十一大系列。消费群体为16-25岁的青春时尚一族，产品追求个性化和独特的文化品位，款式新颖、前卫。森马着力推行 “森马是哈IN一族”（ In族： IN族， IN 是英文in fashion的简称，就是流行，处于时尚潮流尖端的意思）的品牌定位，全力打造中国年轻市场的代表品牌。

森马品牌的目标消费群体为16-28岁的青春时尚一族，产品以系列化、丰富化、时尚化完全演绎“穿什么就是什么”的休闲新主张。休闲、时尚、快速是森马不变的追求，森马正努力精心打造中国年轻市场代表性品牌。 “创大众服饰名牌”的森马的宗旨，我们追求的是名牌产品，但在价位上走的却是能为广大年轻人接受的中价位路线。森马九年的快速发展，充分证明了这条高品质、中价位的“大众名牌”路线是相当成功的。

2．森马可以采取折扣定价策略，地区定价策略，心理定价策略，差别定价策略，新产品定价策略，产品组合定价策略等形式。就像我认为森马在划分特色区域的基础上，可以将那些特色产品（特殊材质、特别设计等）的价格适当提高，赢取其一定的创意费将新一季的服装和上一季的服装分开来销售，给予其不同的定价。另外，在不同地区进行差别定价，根据当地的消费水平，制定符合消费水平的定价标准。还可以有一些不同于当下的促销活动，比如说购买新一季的服装，赠送不超过已购买服装的上一季上衣一件或者买两件新一季服饰打八折等等的定价方式。在部分地区，森马采取频繁打折销售的同时，也让部分消费者产生了一些没有成就的感觉。这点是比较不好的。

3．通过商品广告，企业形象广告，公益广告等增加企业知名度，提高品牌优势。在此基础上，通过广告媒体，如报纸、杂志、电视、广播、因特网、邮寄、户外广告等，积极及时发布优惠信息，建立起一连串的信息发布系统，以便消费者通过该种特定渠道了解最新促销活动，刺激消费者消费。我想森马在这方面还是做得不够的，至少我还没有看到或听到过有这种渠道。在不久的将来，森马或许会意识到这点，并努力拓宽推销渠道，吸引更多的消费者。

对于消费者和中间商来说，森马可以采取不同的促销手段来刺激销售。对于消费者来说，可以采取赠送礼品，赠送代价劵等方式。这种促销手段大家应该都是习以为常了，比如说新年促销中，满200赠送挂历一份，或者是在银泰消费满200减100，或赠送抵价劵120等等，也可以在商场进行小场的展销会，若当场购买享受八折优惠等这种方式。我们很容易发现现在的商家为促进销售量，利用可以利用的一切名目，进行优惠促销活动。我认为森马可以借鉴这些活动的形式，但是也要注意适当。对于中间商可以采取购买折扣，资助，经销奖励等方式，促进中间商的进货量，从而使森马获得较多的利润。

二、XXX专卖店店面设计和商品陈列

（一）XXX专卖店店面设计

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（二）XXX专卖店商品陈列

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三、森马专卖店店面运营管理问题分析

（一）森马专卖店运营管理中的问题

1．手工操作，对于库存情况很难较好且准确的把握； 目前服装、鞋类行业大都是按色按码来对商品进行分类的，故而其在库存管理方面相较于其它零售行业来

讲，会显得更加复杂化，特别是采用原始手工管理，此现象就更为突出, 货品频繁的进货或调货，库存管理不到位，库存盘点更无从谈起，库存混乱，次次的库存盘点总是盘不准，耗时也较长，导致员工谈盘点色变，即使采用类似的零售管理软件，但由于大多数管理软件是一维码的管理方式，对于库存的直观显示也很不方便，在库存的把控方面仍是不到位，尽而无法实现准确、清晰的库存效果.

2．对员工考核缺乏科学有效的量化管理； 如今服装零售行业导购人员的薪资采用底薪加提成的方式，提成与业绩挂钩，对于各店铺导购人员的业绩来讲，相关数据的统计分析就显得特别重要，如所有导购人员在各考核时段的业绩是多少、分别售出了那些货品、赢利多少等等，如果采用手工操作，花去很多时间不说，结果更没有那么准确，销售管理始终停留在某一水平，难以提升，最终影响到导购员工作的积极性，导致店铺业绩下滑.

3．对于旧顾客没有很好的跟踪及维系，导致旧顾客流失； 当今服装市场竞争是非常激烈，特别是要想最大限度的去挖掘更多的VIP客户是显得较为困难，因此对旧有顾客（或者也称VIP）的维系及管理是非常有必要的。据不完统计，现在大多数的服装零售店，他们对于VIP顾客的管理及跟进还是停留在手工操作记录方面，这种落后的管理方式势必导致VIP客户流失，从某种程度上可以说肯定也会影响到店铺的销售业绩的下滑，因此加强对于VIP顾客的有效维系及管理对整个销售业绩的提升起到十分关键的作用。

4. 促销活动方式过于单一，缺乏吸引力； 由于服装是季节性非常明显的产品，特别是对于做时装的客户就更加不用多说了，三个月卖不出去的货品最多只能是打八折，半年卖不出去的货品最好只能是打五折，一年卖不出去的货品最好只能打三折，故而加强对于服装及时促销是很有必要的，很多的终端零售店的老板这方面的意识是比较弱的，不太舍得清货，或者是清货的方式过于单一，这样的效果也是很不好的，因此采用更加多元的促销方式是很有必要，也是很关键的，既要达到促销的目的、效果，更有利于降低库存积压的风险。 （二）森马专卖店运营管理问题的原因分析

1.中国人个性不追求完美

前文提到，服装店的人员需要强调细心。而之所以会突出强调细心，则正是因为绝大多数服装店工作人员往往都做不到这一点。拓展到更广的范围之中可以发现，中国人的个性是不追求完美的，在生活和工作中通常不太关注细节。鉴于这样的性格特点，在服装店的运营管理中，在形式、内容以及工作流程明确的前提下，能否具体地予以运用和操作就成为了需要强调的重点和关键。

2.目标只停留在公司和经营者的层面

人往往都是从自己个人的角度来出发看待和处理事物的，这一点对于工作目标的界定也是一样的。服装店之所以表现出执行力不畅，另一个方面的原因就在于店铺人员都更愿意从自己的角度来理解和看待工作的目标。需要强调的是，在服装店的运营管理中，应努力让人员认识到各种工作目标不是简单地只与店铺、公司以及经营者相对应的。工作目标与每一个目标的承担者都是密切联系的，公司、经营者的目标通过分解也是每位员工的目标，只有每个人在自己的工作岗位上为目标的实现贡献出了自己的力量，才能实现整体的改善和提升

3.凡事强调借口

服装店的运营管理中表现出执行力不高，还有一个很重要的原因在于店铺的人员都习惯于为不好的工作表现或者工作难以展开寻找客观的借口。经常出现的情况是“上级布置工作任务，下级回应存在的困难和问题”，实际的工作要求往往难以得到有效的执行与落实。

要改变这种状况，服装店铺在日常管理中应努力培养员工勇于承担责任、重视实干的意识和素质，在这方面美国西点军校值得我们很好地予以借鉴。西点军校所培养的军官学员们面对上级下达的任务一律接受并执行，对于执行的方法都自己进行思考和选择，永远不会用客观的原因来予以推诿。

（三）森马专卖店运营管理问题的解决办法

一、应市场变化，战略调整。

我国目前市场形势是买方市场正在全面形成，而有效需求却不足，新的消费热点还未出现；政府抓大放小政策全面实施；国外商品流通企业在中国的合资和独资零售企业纷纷开业；

不同业态及同行争夺市场更加激烈。这一切对于大型商场来说既是挑战，又是发展的机遇。

一方面，逐步形成国际竞争规模实力的大型商业可能进一步扩大规模，使市场垄断地位有所

提高，另一方面，无规模实力的商场倒闭数目将会逐年递增。因此大型商场应及时调整发展

战略，关键是要找出一个好的发展思路。目前许多大型商场搞一业为主，多种经营，寻求新

的经济增长点，不失为回避风险的良方。

二、强宏观管理，增强政府对城市零售商业发展的调控力度。

一是加强统一规划，对商业网点的数量、结构、格局进行合理的安排，做到不同业态、不同区域、不同等级零售企业之间的协调发展；二是加强政策引导，针对零售商业发展中的问题，制定一些带有引导性、规范性的商业投资政策、规定和条例；三是加强审批管理，建立和完善大中型零售网点建设项目申报的会审制度，报市项目要进行科学论证，并制定相应措施，从根本上解决盲目上马的问题，以引导城市零售业的健康发展。

三、快现代化进程，提高规模效益。

大型零售商场要发展，增强竞争力，必须具备足够的规模，实行组建企业集团战略，同时还要加快现代化进程，跟上国际商业发展潮流，全面推行电脑管理，利用网络技术进行商业贸易活动，提高我国商业企业的经营管理水平。

四、拓国内外市场，扩大发展空间。随着世界经济一体化，为我国大型零售商场的发展提供了一个良好的契机。有实力的大型零售企业要开阔视野，适应市场国际化的趋势，必须做到三点：首先，积极引进外资，创办中外合资的零售企业，其结果将不仅是引进资金、商品、设备，更重要的是引进适应市场需要的先进管理经验和经营“诀窍”，大大提高我国商业工作者的整体素质。其次，通过外资引进，带动商品出口。大型零售企业把视角转向国际市场，就能释放出巨大的经营能量，开发出大量适应国际市场需要的出口商品，促进国内产品结构和产业结构的调整。再次，直接到国外创办商业和服务业行业，开发多元化经营。

五、准市场定位，搞好特色经营。

大型零售商场应根据本区域和本商场的实际市场竞争状况，在经营品种方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式，以其特色的经营与管理取得市场优势和经济效益。一是商品档次定位上，分高中低不同档次，不同档次的商店都有对应相互水平的消费群体；二是商品品种定位多样化。

六、诚实经营，表里如一

这是一个朴素的经营理念，但要真正做到并非易事。大型商场现代化的外观现象、响亮的对外宣传在流通领域是一流的，也是其它业态望尘莫及的。但许多商场确是外严内松，华而不实。其经营管理中暴露出的许多问题就能说明这一点。事实上依靠诚实经营不断壮大的商家比比皆是。大型商场应通过严细的管理，使现代经营理念、现代企业形象和实际经营中的政策、行为有机的真正地统一起来。

四、XXX专卖店店面圣诞节促销方案

五、总结（综述）