精益生产工作计划

按照9月29日精益生产调度会要求，成立六个项目组，会后我们组织人员对前期班组5S达标开展情况、精益生产培训情况、精益生产宣传情况进行全面摸底，找出存在的问题，并针对这些问题，制定了整改计划和措施，现就班组5S达标（室内）、精益生产培训、精益生产宣传三个方面做具体汇报。

一、班组5S达标（室内）

1、目前现状：

前期我厂班组管理在班组基础设施不完善的情况下，按照5S要求开展了系列工作，但据公司要求目标仍存在较大差距，尤其是定置管理方面缺乏开展条件；班组台帐记录未正规引入，记录随意性较大，根据工作需要，内部管理想到记录哪些，就记录哪些，且记录不够规范；班组管理园地未正式建立，职工了解本班组工作情况缺乏直观概念。

针对以上存在问题，下一步主要从班组内部定置管理、完善班组台账、班组管理看板维护管理三方面进行整改。

2、整改计划：

   附：《铸造三厂班组5S达标(室内)精益生产工作打算》

      《5S工作和评价标准》

二、精益生产培训

1、目前现状：

根据7月20日公司精益办下发的《关于对全员进行WOS精益生产培训考核的通知》，铸造三厂结合实际，制定了《铸造三厂WOS精益生产培训实施方案》和《铸造三厂WOS精益生产培训计划》。

从7月30日开始至今，已组织开展精益生产培训12期，培训373人次，公司精益办下发的《TPS基础知识篇》教材主要内容已基本培训完毕。

结合公司精益办到铸造三厂两次现场指导和检查，目前精益生产培训存在以下几项问题：

①、由于我们是分阶段推进，前期培训重在精益生产理念普及宣贯，对精益生产中具体的各种看板、表格填写等操作、使用培训不够。

②、培训范围主要集中在分厂精益小组成员，对车间级培训管控力度不够，培训效果缺少评估。

2、整改计划：

   ①、根据推进工作需要，加强精益生产相关看板、表格使用、规范填写方面的培训，特别是紧跟公司精益办推进进度要求，张永丽、王健及时反馈培训信息，随时调整培训重点。

②、加强培训效果评估。组织人员到现场对班组长、生产人员随机抽查，考核培训知识掌握情况，考核结果与月度工资挂钩；每次培训开讲前5分钟，随机挑选当期参训人员，对前一期培训课程重点进行复述，特别是班组长、联络员对相关表格填写的掌握作为考核重点。

③、分类别、有重点的邀请公司精益办主要人员（组长）到厂现场指导，将培训与检查紧密相连，提高培训的针对性、有效性；有针对性的组织人员到精益生产试点单位进行参观学习，及时借鉴其他厂先进的做法，提升我厂精益生产工作；定期组织内部经验交流会，以车间为单位组织汇报，将各车间精益生产点亮工作进行推广。

④、以月度为单位制定培训计划，根据需要再灵活调整。前期主要以培训精益生产教材为主，培训内容相对固定，可制定中长期培训计划，下一步培训主要以解决精益生产在实践应用过程中发现的问题、配合公司精益生产工作需求为主，培训课程强调的是实用，以月度为单位制定短期培训计划，便于调整。

附：《10月份精益生产培训计划》

三、精益生产宣传

1、目前现状：

    前期分厂宣传做了一些工作，在潍柴周报、潍柴之声发表了部分稿件，但在我厂精益生产工作方面未及时跟进，未有效发挥宣传引导作用，下一步调整宣传重点，全力围绕我厂精益生产推进组织材料，将我厂在精益生产方面所做的工作、取得的成绩、发现的亮点及时宣传出去，让外部及时了解我厂精益生产工作动态，引导内部职工积极关注精益生产，以此促进我厂精益生产更好更快的推进。

2、整改计划：

①、在公司潍柴之声、潍柴周报、同心报投稿。结合我厂近期开展的WOS精益生产推进项目，针对公司各宣传媒体的精益生产类版面，制定新的月度宣传重点，确定量化考核指标。

②、邀请潍柴电视台就优秀改善提案来厂采访。每月挑选2篇以上优秀改善提案项目，邀请潍柴电视台来厂进行现场录制拍摄，把我厂精益生产成果通过潍柴电视台宣传出去。

③、在内部刊物设置精益生产专栏。通过约稿、采访、现场拍摄等形式，收集相关精益生产材料，提供给广大职工阅读、学习。

④、通过其它方式对精益生产进行广泛宣传。

 

第二篇：精益生产工作思路

20xx年精益生产推进工作思路

20xx年，精益生产工作将紧扣生产现场效率的提升和员工良好行为习惯的培养开展工作，通过有效的现场运行监控和现场改善，降低消耗，加快物流，降低制造成本，持续不断地打造国际先进国内领先的制造现场管理能力和水平。

一、强力、持续推进现场管理，培养员工良好的行为习惯，提升工段执行效率。

1、通过一到两年的努力，将员工培养成为卫生员、物料管理员、检验员、设备与安全监控维护员、计划员、工艺员。

（1）现场卫生清洁习惯的培养。养成每天上班时打扫卫生的习惯，关键点在于卫生责任区域划分、落实。此项工作，主要通过分厂厂长、书记、工段长策划、推动、落实。清扫要高标准，要使地面、设备、工装、存放器具表面达到底色。此项工作，可以为员工创造安全、卫生、有序的生产环境，提升员工的文明意识，从而提升工段的生产效率和产品质量。

（2）现场物料定置习惯的培养。这里所指的“物料”，包括工件、工具架、器具架、工具、刀具、工装、辅料等。按照“人机工程”需要，合理摆放，可以提升员工动作效率。关键点在于首先要布置合理，要按照员工的作业顺序进行摆放设计。

（3）现场设备保养维护习惯的培养。员工天天利用设备，对设备状态最了解。在公司转向以设备为主的生产过程中，必须加强设备的保养维护，保养维护的关键是全员维护，舍弃员工去进行设备维护是事倍功半。此项工作，除日常点检维护外，要提供同一专用时间，进行设备保养维护。

（4）现场质量检验习惯的培养。每个员工如果都是检验员，过程质量就能

得到控制，这就是全员质量管理。要完成这项工作，工艺人员必须明确工序检验标准，并进行现场指导。

（5）现场安全检查习惯的培养。主要是识别安全点，并进行安全点的日常检查。

（6）工艺技术的熟练掌握。员工要按照工艺进行验证，提出对工艺的修改意见，逐步改变师傅带徒弟的学习习惯。工艺部门在配置作业指导书的同时，要组织操作员工进行工艺验证。

（7）工序计划的意识与进度控制。对于离散制造设备上的员工，要严格执行生产计划，如果同时有几种工件加工，要会根据生产计划安排自己的加工顺序。

2、提升工段计划、质量、在制品管理水平。

（1）工段计划管理习惯的培养。工段长要按照生产计划、工段资源状态合理调配人、机、料资源，发挥整体效率，消除过程瓶颈。

（2）工段质量管理习惯的培养。工段长要掌握工段质量状况，统计质量反馈，提醒员工改进工作。

（3）工段在制品管理。工段长要有物流意识，加速在制品在本工段的流转，严格控制在制品在本工段的停顿。

二、以单元效率提升为目标，有效推进生产单元、生产线的精益改善活动。

1、提升装配线的生产效率。装配分厂厂长、装配线工段长要加强工段资源调整，深入排查装配过程的瓶颈环节。组织技术人员通过生产线平衡、标准化作业，发现瓶颈工序，压缩瓶颈工序时间。打通几个瓶颈点，每个瓶颈点压缩1-2分钟，整个生产线的效率就会大幅提升。

2、提升结构件、零部件生产线、下料单元的生产效率。结构分厂厂长、下

料分厂厂长、零部件制造厂长、工段长，应该组织技术人员开展生产线平衡、标准化作业，找出瓶颈，调配资源，压缩瓶颈。同时，要重视瓶颈工段、瓶颈单元的效率提升和资源调配。

三、以提升外协供货及时性为目标，推进对外协厂家的技术、制造能力、生产管理的帮扶工作。

1、重视外协厂家的帮扶工作。外协厂家提供物料的价值虽然不大，但提供的零部件品种大大超过自制，生产过程中40%以上的异常来自于外协，减小或消除外协件的异常影响，就能大大减小对装配线的影响，从而减小对公司内部生产过程的影响。

2、加强帮扶工作。工艺部门、精益制造部、物资供应部应加强对外协厂家生产过程的验证，帮助外协厂家改进工艺流程、配齐工艺装备，帮助外协厂家提升生产计划管理。

四、改进物流方式，提升物流效率，降低物流成本。

1、在下料、结构分厂尝试推进取料制。目前，装机结构分厂、下料分厂已经主动进行了300F装载机取料制的实验，后续实验正在进行。该方式可以取消配盘区，减少搬运次数，提高配送效率。

2、在外协厂家与公司之间尝试推进“MILK-RUN”循环取料方式。

“多点对一点”的物料配送距离要远大于“MILK-RUN”配送方式，同时，“MILK-RUN”可以实时的根据生产线的计划变更进行配送料，实现准时化配送。

五、紧扣生产过程效率指标，进行生产过程管控工作。

1、差异管控：

（1）重视差异统计分析工作。差异统计就是对生产过程的测量，只有这样，

才能正确反映生产过程的真实状况，为改善提供详实的依据和方向。

（2）重视差异的考核工作。

差异长期存在的原因是相关部门和单位没有引起重视，因此，必须建立严格的差异考核制度，提升对差异的重视。

2、制造周期、在制品管控：

制造周期、在制品占用反映生产过程的效率。通过各分厂的制造周期和在制品指标的统计，可以为分厂管理改善提供事实依据，提升分厂的改进意识，加速过程改进和管控工作。

六、完善现场执行管理系统（MES），实现生产执行过程的透明化。

1、现场监视系统。通过现场的自动和人工的数据录入，可以实时提供现场运行状态，MES要增加对现场的监视点数量。

2、现场自动协调系统。以装配线的上线状态为龙头，为各分厂、物流中心、外协厂家、各部门提供拉动生产的信息，按时准备装配线所需要的物料。提供现场问题的准确地址，加速改进工作。

七、推进工艺技术创新和工时梳理工作。

“装载机世界级先进制造技术的研究及应用”项目、工时准确化梳理项目，是公司20xx年的重大项目，精益制造部和各中心技术处应引起高度重视，加强调度落实工作。

精益制造部

20xx年x月x日