战略规划与管理流程

1、流程图（主导：综合管理部）

2、流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 综合管理部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。

3.1.2 项目部：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 工程部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 综合管理部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上公司各部门及项目部于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至综合管理部。综合管理部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。

3.2.2综合管理部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。

3.2.3 综合管理部可就某战略议题组织公司相关部门或项目部进行研讨和分析，以完善战略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 综合管理部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：

1) 公司愿景、使命和核心价值观

2) 内外部环境分析

3) 战略方案选择

4) 业务组合模式选择

5) 战略目标体系设定

6) 机会与风险分析

7) 战略举措的优先顺序和初步规划

3.3.2 公司总体战略经行政分管领导审核后，交决策小组评审，综合管理部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由总经理批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由综合管理部组织公司相关部门编制职能战略：

1) 综合管理部组织工程部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；

2) 财务部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；

3) 营销部编制《品牌战略》，并组织工程部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；

4) 综合管理部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至综合管理部。综合管理部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经行政分管领导审核后，提交决策小组评审确定。

3.5 项目部经营战略编制与审批

3.5.1 项目部根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目部经营战略》并经工程分管领导/总

经理评审。

3.5.2综合管理部及行政分管领导对各项目部的经营战略进行审核后，组织公司

领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目部经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由综合管理部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪公司各部门及项目部的战略实施情况。

3.6.2 综合管理部每年组织一次公司及项目部战略执行评估会，公司各部门和项目部负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；

2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，综合管理部提出整改建议，经行政分管领导审核、公司领导评审确定后，由公司各部门或项目部负责实施，以保障战略方案的落实。

3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；

2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：

1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；

3) 重要的内部因素的变化；

4) 重要的外部环境的变化。

3.7.3 综合管理部根据决议结果责成公司各部门或项目部调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给行政分管领导审核，由决策小组评审后下发并执行。

4.支持性文件

无5.相关记录

无

 

第二篇：产品管理与产品战略规划

使命:公司为什么存在，你需要给出一个持久的事实。

愿景:公司希望发展成什么样子，用以指导公司战略和发展。

战略:如何发展，击败竞争对手的谋略是什么。

企业战略的概念是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目的，以争夺顾客、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景、目标的方法。战略的层次从低到高可以分为基础战略，发展战略，竞争战略和指导战略。

在战略上，人们容易掉入好产品低价格的陷阱，但事实上战略的关键在于“在适当”的时间选择了适当的“产品”并执行了“适当操作策略”。只有这样才能够真正获取到竞争优势，实现公司的长期使命。

如何构建产品研发战略。从构建步骤上应该分为范围-》现状分析-》目标—》解决方案框架-》行动计划几个步骤。从具体产品战略的内容应该包括以下主要内容。

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? 业务宗旨 三年目标和愿景 客户需求和市场趋势 竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) 满足客户需求的理想方案 战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) 财务预测和预算(投入和产出分析) 潜在的外部问题(风险分析) 相互依存关系(需要谁的什么帮助) 短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么)

先有的很多企业的产品规划一般分为两个步骤。一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。(科学的过程就是一种结构化思维和以数据思维的过程)。在产品战略规划上普遍在缺乏立体化结构，缺乏市场细分，缺乏专业化的管理。具体如下：

1.缺乏立体化的结构(需要的是系统思维和组合分析)

在规划的时候只是因为竞争对手推出一个新产品便匆忙规划，没有没有考虑到与其他产品之间的整合。产品之间缺乏明确的定位,很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱。产品结构没有与综合利益结构相联接,很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑。

2.缺乏市场细分(市场定位的重点就是理解市场和细分市场)

战略定位倾向于统一化，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。经营模式单纯强调规模，由于不强调差异性，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。

3.缺乏专业化的管理(团队和组织架构上的支持，水平必须贯通)

在组织结构上缺乏对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。

现有的产品规划过程有着如下的一些不足？

1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。

2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。

3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。

4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。

5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体现这一点。

6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。

产品战略规划的四个层次分别是:

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? 产品战略愿景(给出公司的目标，明确内容和方向的意愿) 产品平台战略(平台是细分市场和加速产品开发过程的必然结果) 产品线战略(关键需求和关键功能，产品RoadMap，路标规划) 产品开发战略(产品研发版本规划)

产品(战略)规划过程的三个主要阶段

1.市场细分及选择:在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。

2.定义新产品概念:对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念

3.确定产品规划:从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划

虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。

产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。

把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程

如果进一步细分市场细分及选择过程，可以很自然地再分成市场细分和细分市场战略选择两个关键活动。而定义新产品概念过程，则包括关键需求分析、竞争分析与定位及定义新产品概念等关键活动。在确定产品规划这个过程中，应包括技术平台分析、确定新产品组合及新产品时间资源计划。

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市场细分(市场细分和选择) 细分市场战略选择(市场细分和选择) 关键需求分析(定义新产品概念) 竞争分析与定位(定义新产品概念) 定义新产品概念(定义新产品概念) 技术平台分析(确定产品规划) 确定新产品组合(确定产品规划) 新产品时间资源计划(确定产品规划)

课程介绍：

【课程说明】

产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。 如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。

产品管理与产品战略规划

课程内容

一、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响

1、案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？

2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因

企业在产品管理中普遍存在的问题：新产品开发失败率为何高居不下？

导致产品失败的主要因素：企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑

分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？

3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理

企业竞争焦点的转移：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争

产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？

4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念

5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响

6、“高绩效的产品管理之道”——改善产品绩效的途径和三大基础因素

讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？还有那些基础管理与产品开发相关？

二、产品(战略)规划方法论与企业实践

1、产品(战略)规划的相关概念及理念

何谓产品？产品层级结构、产品的分类、产品组合、产品族、产品规格和产品系统

n顾客与竞争导向的产品经济学原理：产品的市场价值观与思维

顾客需求源于产品对客户价值链的贡献产品对用户价值链的贡献程度决定竞争优势

分组讨论：谁是你的顾客？

评价产品的几个指针：什么是好的产品？（案例演练）

好产品主要有哪些特征？

如何实现这些需求特征？Q、C、D如何Designin：掌握顾客心声

——需求概念化概念价值化价值可视化设计形象化

案例分享：从技术创新到市场明星（TPC增值同心圆理论）

2、企业的产品(战略)规划过程

产品(战略)规划制定的原则和方法

原则：客户价值原则、市场竞争原则、核心优势原则、价值链协调原则、风险规避原则

定位：战略定位思考过程和战略决策框架

方法：产品(战略)规划制定的ROADMAP方法

产品(战略)规划的框架和层次

产品(战略)规划的框架

产品(战略)规划的四个层次：产品战略愿景产品平台战略产品线战略产品开发战略

案例分析：企业在制定产品开发战略时为何会碰到问题？

产品(战略)规划过程的三个主要阶段：

市场细分及选择需求收集及定位确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）

产品规划有哪些类型：计划性战略规划行动性战略规划过程性战略规划

3、如何把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程

产品规划的关键活动

产品规划过程之一：市场细分选择

1）市场细分目标基础知识主要方法举例

2）细分市场战略选择目标基础知识主要方法举例

产品规划过程之二：需求收集及定位

3）关键需求分析目标基础知识主要方法举例

4）竞争分析与定位目标基础知识主要方法举例

5）定义新产品概念目标基础知识主要方法举例

产品规划过程之三：确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）

6）技术平台分析目标基础知识主要方法举例

7）确定新产品组合目标基础知识主要方法举例

8）新产品时间资源计划讲解举例

4、产品(战略)规划实战——产品(战略)规划的展开

1）产品(战略)规划的展开一：客户需求分析

什么是需求？需求分析的挑战（游戏）

客户需求分析从客户哪里入手？需求的层次与分类

顾客的价值观为什么说做产品就是做卖点？

如何识别卖点：产品构想的市场研究方法（利益点构造法与问题点调查法应用举例）

如何确定产品的功能和特征：产品需求分析的流程和步骤

产品构成的层次结构：顾客期望价值构成要素模型及其探测方法分析举例

客户需求的动态特性分析举例

客户需求KANO分析方法和测试技术分析举例

2）产品(战略)规划的展开二：竞争对手的研究

价值链分析、关键成功因素与核心竞争力

SCP竞争分析模型及PEST分析：确定竞争集合

竞争者分析：技术竞争对手产品竞争对手运作竞争对手

研究竞争对手的那些参数：标杆研究的运用

3）产品(战略)规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系

产品体系图谱：产品客户细分图谱、产品竞争细分图谱、产品资源细分图谱??

产品结构维度管理：效益结构、技术结构、市场结构、竞争结构、产品网链结构

产品扇型组合理论——产品结构基本组成、类型和产品结构的合理化标准

产品结构的优化对策和方法

产品结构调整的战略类型产品结构的优化模式现有产品的分类评价

产品线扩展与优化分析产品产量优化模型

企业关键产品的选择认定：主导产品选择先导产品选择产品链群的认定

4）产品(战略)规划的展开四：技术规划、路标制定与货架技术

5）产品(战略)规划的展开五：PACE竞争策略和知识产权保护

6）产品(战略)规划的展开六：企业品牌、形象与产品(战略)规划的映射

7）产品(战略)规划的展开七：产品利润

8）产品(战略)规划的展开八：市场占有率与影响力

6、产品(战略)规划的策略与定位方式

什么是定位和你应该知道的名词

产品概念与定位的区别：产品概念测试的内容、方法与评估筛选模型

产品定位方式与定位研究过程

产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法（案例分析与点评）

案例分析：TIDE洗衣粉概念定位概念测试工具表单

7、产品(战略)规划的评价方法和新产品成败分析模型

环境与条件评价(市场引力企业实力财务效果三维综合评价)

系统层次评价(递阶层次结构两两比较标度与判断层次排序)

加权综合评价(指标权重的确定指标数据标准化综合评价值的计算与评价)

模糊综合评价(产品要素设计用户要素评判综合评判与比较)

新产品成败分析（成败因素判别模型、成败的维度识别模型、成败判别与预测分析）

8、产品(战略)规划案例分析、研讨、讲解：H公司的产品(战略)规划

三、(集成)产品管理

1、产品经理的角色与定位

1）什么是产品经理

产品经理制的起源

产品经理常见的两种概念

n正确的产品经理概念：什么是产品经理

2）产品经理的职责和角色

产品经理的定位

产品经理与项目经理的区别

产品经理的职责

产品经理在组织中的角色

产品经理的三个能力和素质要求

成功产品经理的主要特征

讨论：产品经理在企业处于什么位置？H公司产品经理手册介绍

3）产品管理体系

市场管理：包括情报管理、竞争分析、企业经营与资源分析管理等

产品元素的分析与管理：包括产品卖点、需求分析、产品概念测试等

产品目录的版本化管理：统一规范产品目录，且根据变化不断更新和完善

产品生命周期的管理：包括各周期产品、定价、渠道、宣传、品牌管理等

新产品的开发与运作管理：包括产品立项、配置管理、具体流程和方法等

产品的营销管理：包括价值方案、产品细分、产品定价、产品评估等管理

2、产品经理管理什么？

1）产品经理管理什么？管理产品的战略、管理产品的流程、管理产品的团队

2）产品经理如何管理产品？

产品经理：分析市场

产品经理：制定目标和战略

产品经理：制定4P营销组合

3、产品经理实务操作

1）产品经理如何制订市场营销计划

2）产品营销计划过程实战演练

本

【课程特色】

本课程参考欧美日企业采用的产品规划和集成产品管理的做法和思想，结合国内企业的具体情况，由THOMAS主导、多位产品规划和产品管理经验丰富的专家参与设计的一门课程。在理论上注重科学性，在结构上突出系统性、在方法上强调实用性，相信会给大家带来非常实用、有价值的知识、思维方式和工具，为企业新产品开发、产品规划和产品管理提供有益的借鉴。

【课程大纲】 文来自: 企业大学网() 详细出处参考：/pxkc/study365_44515.html

一 、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响

1、“神舟六号”与“铱星计划” 案例思考

2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因

3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理

● 企业竞争焦点的转移 ：战略的3C问题

● 产品（战略）规划和产品管理如何这么重要？

● 面对新时代的挑战，企业在产品管理与产品(战略)规划方面的困惑

4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念

5、公司组织形式对产品规划职能的影响、产品战略规划与公司战略的关系

6、课程案例背景介绍： H公司的产品(战略)规划与产品管理现状

讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？还有那些基础管理与产品开发相关

二、产品(战略)规划方法论与企业实践

1、如何构建产品研发战略？

● “战略”的基本概念 企业远景与产品研发战略

● 企业盈利模式与产品(战略)规划的关系

2、企业如何选择正确的产品创新(开发)方向：

● 产品开发的动力模式与战略的4W分析结构

● 市场定位：产品开发市场方向选择战略

● 技术定位：产品开发技术方向选择战略

● 产品开发方向选择战略评价：多层次模糊综合评判模型

● 产品开发方向选择的战略定位和行动评价：SPACE法模型的应用与检验

3 、产品研发的战略类型介绍与案例分析

● 企业的研发战略类型

技术领先型战略（进攻型）、快速跟随型战略（跟踪型）、产品模仿型战略（防卫型）、

技术引进型战略（复制型）、合作研发型战略（借力型）、被动反应型战略（救火型）、

壁龛市场型战略（蛋糕沫型）

● 案例分析：中国技术型企业的战略——多元化陷阱

4、企业的产品(战略)规划过程

产品(战略)规划制定的原则和方法

● 原则：客户价值原则、竞争原则 、核心优势原则、价值链协调原则、风险原则 、一致性原则 ● 产品(战略)规划制定的ROADMAP方法

产品(战略)规划的框架和层次

● 产品(战略)规划的框架

● 产品(战略)规划的四个层次：产品战略愿景 产品平台战略 产品线战略 产品开发战略 产品(战略)规划过程的三个主要阶段

● 产品规划过程一 ：市场细分及选择

● 产品规划过程二 ：需求收集及定位

● 产品规划过程三 ：技术-产品-市场组合分析——确定产品组合

5 、如何设计产品(战略)规划？—— 产品(战略)规划的展开

● 产品(战略)规划相关概念及理念

· 何谓产品、产品层级、产品组合、产品族、产品线、产品规格和产品管理？

· 评价产品的几个指针：什么是好的产品？（案例演练）

· Q、C、D如何 Design in掌握顾客心声：

—— 需求概念化 概念价值化 价值可视化 设计形象化 · 产品(战略)规划的经济学原理 ：顾客与竞争导向的研发价值观与思维

● 产品(战略)规划的展开一：客户需求的展开

· 客户需求分析：从客户哪里入手？ 顾客的价值观 为什么说做产品就是做卖点？ · 如何识别卖点：新产品构想的市场研究方法

· 产品构成的层次结构：顾客期望价值构成要素模型及其探测方法

· 客户需求的动态特性

· 客户需求KANO分析方法和测试技术

● 产品(战略)规划的展开二：竞争对手的研究

· 价值链分析、关键成功因素与核心竞争力

· SCP竞争分析模型及PEST分析： 确定竞争集合 竞争者分析

（技术竞争对手 产品竞争对手 运作竞争对手）

· 要研究竞争对手的那些参数：标杆研究的运用

● 产品(战略)规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系

· 产品体系图谱：<